Tony Hsieh je spremenil spletno trgovino s čevlji v težavah v podjetje, za katero je Amazon plačal več kot milijardo dolarjev, njegov lastni opis pa se vedno znova vrača k eni misli: ljudje na koncu ne govorijo o oglaševanju, ampak o kulturi. Za samostojno restavracijo, kavarno ali bar, ki nikoli ne bo mogel prekositi verige za vogalom v proračunu, je to prav edini vzvod, ki je resnično na voljo – in še zastonj je.
Glavna ideja
Kultura ni plakat v pisarni zadaj; je vsota tega, koga zaposlite, kaj oprostite in kaj glasno proslavljate – in prav to bodo na koncu občutili tudi vaši gostje.
Kdo naj jo prebere
Berite jo, če gradite ekipo iz nič, popravljate vzdušje v gostilni, ki se je tiho pokvarilo, ali ste nekoga zaposlili samo na podlagi življenjepisa in to obžalovali v mesecu dni. Srednjo tretjino mirno preskočite, če iščete predvsem konkretne taktike: zgodnja poglavja so Hsiehova osebna zgodovina, zanimiva, a slabo uporabna, tako da lahko skočite naravnost na poglavja o kulturi, storitvah in sreči.
Ključna spoznanja
- Ekipa, zaposlena samo zaradi denarja ali vrstice v življenjepisu, izčrpa sebe in vse okoli sebe: zaposlujte glede na skupne vrednote, ne le kuharske spretnosti.
- Storitev WOW ni naključje; je vnaprej sprejeta odločitev, kako daleč ste pripravljeni iti, ponovljena, dokler ne postane navada.
- Vsak klic, pritožbo in 'nocoj smo polni' obravnavajte kot brezplačno reklamo, ne kot nadlogo, ki jo je treba čim prej odpraviti.
- Majhno, pogosto priznanje deluje bolje kot en velik letni pogovor, kadar gre za to, da ljudje čutijo resničen napredek.
- Kdor najprej lovi dobiček, izčrpa svojo ekipo; kdor najprej lovi smisel, s strastjo in dobičkom povrhu, zdrži dlje.
Hitra rast ni isto kot dobra rast
Pred Zapposom je Hsieh soustanovil podjetje, ki je v dveh letih iz peščice prijateljev, ki so radi skupaj nekaj gradili, zraslo na več kot sto zaposlenih – sam pa se je nazadnje bal vstopiti v svojo lastno pisarno. Ko je gledal nazaj, ni mogel pokazati na eno samo slabo zaposlitev kot vzrok. Temu pravi smrt s tisoč rezi: kako je podjetje raslo, je še naprej zaposlovalo pametne, sposobne ljudi, ki so želeli delo zaradi denarja ali vrstice v življenjepisu, ne zaradi tega, kar je ustanovitveni ekipi resnično pomenilo, in kultura se je obrabljala eno povsem razumno zaposlitev za drugo.
Restavracija enako zgodbo doživlja v veliko hitrejšem tempu. Obupana zaposlitev v napet petkov večer, kdorkoli s pulzom in dvema letoma izkušenj, se izmeno za izmeno zdi popolnoma neškodljiva. Pomnožite to skozi celotno sezono kroničnega pomanjkanja osebja in gostinski prostor se tiho spremeni iz mesta, na katerega ste ponosni, v delo, ki ga preprosto prenašajo – gostje pa razliko začutijo, preden lahko sami poimenujete, kaj se je spremenilo.
Vaša kultura je edina stvar, ki je veriga ne more kopirati
Hsiehova trditev je, da dobrega ugleda ne morete kupiti z oglaševanjem; lahko ga le počasi zgradite s tem, kako se z ljudmi resnično ravna, ustno priporočilo pa ga ponese dlje kot katera koli kampanja. Pri Zapposu je to postala formalna praksa: kandidati so opravili dva popolnoma ločena razgovora, enega o spretnostih in enega izključno o kulturnem ujemanju, uspešen zgolj na prvem pa nikoli ni zadostoval za zaposlitev.
Za majhno gostinsko podjetje to šteje še bolj. Gost ne more okusiti, ali je vaša osnova doma pripravljena, a v petih sekundah začuti, ali si oseba, ki ga sprejme, resnično želi biti tam. Poskusna izmena preveri, ali nekdo zna nositi krožnike in prebrati naročilo; sploh ne preveri, ali bi si želeli, da vas zastopa nekega večera, ko sami niste tam. Dodajte še en, sproščen pogovor, ob kavi namesto z življenjepisom v roki, in končno preverjate tisto, kar resnično odloča, ali se bo gost vrnil.
Hsieh je šel dlje, kot bi šla večina lastnikov: novim zaposlenim med usposabljanjem so ponudili denar za odhod, če niso bili resnično zavezani, izhajajoč iz zamisli, da nerad zaposlen na dolgi rok stane veliko več kot ta odkupnina. Tega čeka vam ni treba podpisati, da bi si sposodili isti nagon: pošten dvotedenski poskusni čas z odkritim pogovorom na koncu, z obeh strani, je veliko cenejši kot pol leta z nesrečno zaposlitvijo, ki tiho vleče navzdol celo gostinsko dvorano.
Zapišite štiri pravila, ki bi jih resnično uveljavili
Večina podjetij ima vrednote, ki se jih po prvem tednu nihče ne spomni; Hsieh opozarja, da vrednota šteje le, če ste resnično pripravljeni pustiti nekoga oditi, ker jo zanemarja. Svoj seznam je sestavil tako, da je opazoval, katere zaposlene bi rad kloniral in kateri se, ne glede na talent, nikoli niso resnično uklopili, in vsako kandidatno vrednoto preizkusil s tem nagonom, preden je prišla na končni seznam.
Za restavracijo to pomeni izogibanje žargonu iz centrale o 'stremljenju k odličnosti' v korist nečesa, kar lahko resnično ujamete pri dogajanju ali nedogajanju v navadno torek: vedno se poslovite pri vratih, gostu nikoli ne dovolite videti prepira v ekipi, vse okusite, preden zapusti kuhinjo. Štiri pravila, izbrana iz resničnih navad vaših najboljših ljudi, dosežejo več kot dvanajst vrlin na laminiranem plakatu, ki ga nihče ne bere po prvi izmeni.
Preizkus, ki si ga velja sposoditi, je preprost: za vsako pravilo se vprašajte, ali bi resnično pustili oditi talentiranega, sicer dobrega zaposlenega, če bi ga kršil. Če je iskren odgovor ne, gre za lep občutek, ne pravilo, in sodi na drug seznam.
Naj bo 'WOW' beseda, ki jo vaša ekipa resnično uporablja
Najpogosteje ponovljena zamisel v knjigi je zavajajoče preprosta: ne zadovoljite se z zadovoljstvom, presenetite – naredite nekaj rahlo nekonvencionalnega, več od pričakovanega, kar sproži pravo čustveno reakcijo namesto zgolj pravilne. Pri Zapposu so zgodbe WOW glasno pripovedovali na vsakem sestanku podjetja, prav zato, da je osebje videlo, kako v praksi izgleda 'več od pričakovanega', namesto da bi moralo ugibati.
V restavraciji redko gre za trošenje denarja. Gre za to, da si natančno zapomnite, kako stalni gost pije kavo, tiho ponudite sladico, ko opazite, da miza nekaj praznuje, ali gosta v dežju pospremite do avta z rezervnim dežnikom. Trik je, da to počnete namerno, dovolj pogosto, da postane del delovanja lokala, ne lepo naključje, pridržano le za dobre večere.
Kar to spremeni v nekaj ponovljivega namesto naključnega prijaznega dejanja, je poimenovanje pozneje. Če vaša ekipa nikoli ne sliši nikogar glasno reči 'to je bil trenutek WOW', bo tiho domnevala, da je pravilna storitev strop, ne temelj, ki ga dejansko zahtevate.
Vsak klic obravnavajte kot oglas, ki ga niste plačali
Zappos je svojo telefonsko številko tiskal na vrhu vsake strani in svoj klicni center obravnaval kot naložbo v trženje, ne kot strošek, ki ga je treba zmanjšati: brez časovnih omejitev klicev, brez scenarijev, brez prodajnih ciljev, agenti pa so bili usposobljeni, da stranko raje usmerijo na spletno stran konkurenta, kot da bi jo pustili doživeti slabo izkušnjo. Zgodba, ki je ostala v spominu, je o agentki, ki je zaradi stave opolnoči poiskala dostavo pice za klicateljico: čista dobra volja brez kakršne koli komercialne koristi, in prav zato zgodba, ki se pripoveduje še leta pozneje.
Prevedeno v gostinstvo so podobni trenutki običajno prav tisti, ki jih lastniki obravnavajo kot čisto nadlogo, ki jo je treba opraviti: klic 'nocoj smo polni', e-pošta z vprašanjem o alergenih, gost brez rezervacije, ki ga morate v soboto zvečer zavrniti. Če ga obravnavate z resnično toplino in konkretno, koristno alternativo – mizo ob pol desetih, dobro priporočilo tik zraven – vsak postane nekaj, česar se gost spomni in pripoveduje naprej. Če ga obravnavate s scenarijem ali skomigom z rameni, postane prav razlog, zakaj nikoli več ne poskusi.
Majhne, pogoste zmage premagajo en velik letni pogovor
Dva manjša Hsiehova poskusa se dobro prenašata zunaj tehnološkega podjetja. Osebje klicnega centra je dobilo majhno zvišanje plače za vsako od približno dvajset spretnosti, ki so se jih sami odločili naučiti in za katere so pridobili certifikat, namesto ene stalne letne zvišanje, ki bi bilo odločeno namesto njih, in so se počutili merljivo srečnejše preprosto zato, ker so imeli nadzor nad lastnim napredkom. Napredovanje, ki je prej prišlo enkrat na osemnajst mesecev, je bilo razdeljeno na tri manjše korake vsakih šest mesecev, ki so se končali na povsem istem mestu, a so se počutili kot stalen, viden napredek namesto enega dolgega čakanja.
Gostinski prostor lahko obe zamisli prevzame skoraj zastonj: peščica 'značk', ki jih osebje lahko zasluži – samostojno vodenje bara, vodenje kombinacij vin, samostojno zapiranje blagajne, uvajanje novega sodelavca – vsaka z majhnim, vidnim zvišanjem plače ali odgovornosti. Stane komaj kaj več kot vaš trenutni načrt in ljudem daje pravi občutek nadzora in napredka, ki ga en pogovor na leto nikoli ne doseže.
Igrive tradicije, po katerih je Zappos postal znan, od kostumov do dobrodelnega dneva britja glav, so pomembne iz istega temeljnega razloga kot značke: kultura, ki jo je osebje samo pomagalo izumiti, ostane; kultura, vsiljena od zgoraj, skoraj nikoli.
Zakaj smisel traja dlje kot užitek, za osebje in za vas
Zaključni argument knjige se opira na raziskave sreče: užitek, naslednji vzpon ali naslednji bonus, izmed treh zbledi najhitreje; strast, občutek popolne potopljenosti v dobro opravljeno delo, traja dlje; pristen občutek smisla onkraj denarja traja najdlje od vseh. Večina ljudi in večina podjetij jih zasleduje v prav napačnem vrstnem redu: najprej užitek, smisel nazadnje, če sploh pridejo tako daleč.
Za samostojno restavracijo to preoblikuje, kaj resnično nese ekipo skozi surovo zimo ali teden slabih ocen. Enkratni bonus vam kupi dober petek. Večer, ko cela kuhinja mojstrsko obvlada poln lokal, vam kupi dober mesec. Pristen razlog, zakaj lokal sploh obstaja – pravilno usposobiti mlade kuharje, dobro nahraniti določeno četrt, ohranjati živ star družinski recept – je razlog, zaradi katerega ljudje ostanejo, ko drugo pri delu ne gre dobro.
Hsiehova širša trditev je, da dobiček ponavadi sledi istemu vrstnemu redu, namesto da bi ga vodil: smisel in strast, pravilno zasledovana, ustvarita dobiček kot stranski produkt, ne obratno. Lahko bi to zavrnili kot naknadno misel človeka, ki je denar že zaslužil, a sam vrstni red je resnično koristen preizkus za to, kako danes vodite svoj lokal.
Prenesite v prakso
- V postopek zaposlovanja dodajte kratek, neformalen pogovor o kulturnem ujemanju, ločen od poskusne izmene, in bodite pripravljeni opustiti talentirano, a neustrezno osebo.
- Zapišite štiri hišna pravila na podlagi navad, ki jih imajo že vaši najboljši ljudje, in vsako preizkusite: ali bi zaradi tega resnično pustil nekoga oditi?
- Začnite glasno poimenovati trenutke WOW na vsakem sestanku pred izmeno, ne le kadar nekdo enega omeni po naključju.
- Prepišite odgovor svoje ekipe na klic o polnem lokalu ali zavrnjenega gosta brez rezervacije, tako da ponudi nekaj koristnega namesto zgolj ne.
- Uvedite tri majhne, vidne značke spretnosti s skromnim zvišanjem plače, da se napredek čuti pogosto, ne le enkrat na leto.
Kje knjiga ne zadostuje
Knjiga je prav toliko spomini iz Silicijeve doline kot priročnik za vodenje, viri za njene najboljše zgodbe pa – klicni center, dovolj velik, da deluje brez scenarijev, posebna ekipa samo za oglede podjetja, podjetje dovolj trdno, da pripravnikom plača za odhod – pripadajo poslu, ki je zrasel na milijardo dolarjev prihodkov in ga je na koncu kupil Amazon. Dolgi začetni odseki so osebna zgodovina, ne uporaben nasvet, več Hsiehovih ameriških kadrovskih praks pa se neprijetno ujema z evropskim delovnim pravom in veliko ožjimi maržami restavracije. Berite jo zaradi poglavij o zaposlovanju, kulturi in sreči; preostalo le preletite.
Naša ocena
Vredna branja že samo zaradi treh poglavij – zaposlovanje glede na ujemanje, storitev WOW in zaključni okvir o sreči – tudi če preskočite vmesne spominske odseke. Ostaja eden najjasnejših natisnjenih argumentov, da je prav kultura, ne trženjski proračun, tisto, o čemer ljudje na koncu govorijo.
Pogosta vprašanja
O čem govori Delivering Happiness?
Pripoved Tonyja Hsieha o tem, kako je zgradil Zappos iz skoraj propadajočega spletnega mesta za čevlje v podjetje vredno milijardo dolarjev, povedana skozi njegovo lastno pot od prejšnjega zagonskega podjetja, katerega kultura je tiho propadla, do podjetja, namerno zgrajenega okoli skupnih vrednot in storitve za goste WOW.
Je koristna za majhno restavracijo ali kavarno?
Da, zlasti poglavja o zaposlovanju, kulturi in storitvah: preverjanje ujemanja pred zaposlitvijo, zapis kratkega seznama pravil, ki bi jih resnično uveljavili, in obravnava vsakega stika z gostom kot trenutka blagovne znamke zahtevajo pozornost, ne proračuna velikega podjetja.
Kaj v knjigi pomeni 'WOW'?
Narediti nekaj rahlo nepričakovanega in konkretnega za stranko ali sodelavca, več od strogo pričakovanega in dovolj nepozabnega, da to pove nekomu drugemu, narejeno namerno in pogosto, ne prepuščeno naključju.
Kako se primerja z Unreasonable Hospitality ali Setting the Table?
Ti dve knjigi sta napisala gostinca in ostajata znotraj gostinskega prostora; Delivering Happiness prihaja iz e-trgovine in pokriva širše področje, vključno z zaposlovanjem in raziskavami sreče, a pride do iste osrednje zamisli: bodite obsedeni s tem, kako se ljudje počutijo, vključno z osebjem.
To je naše lastno branje knjige, ne njeno nadomestilo. Knjigo kupite v svoji lokalni knjigarni.