Horst Schulze è cresciuto in un villaggio tedesco dove voler lavorare in albergo era motivo di imbarazzo per la famiglia, e ha finito per co-fondare la Ritz-Carlton Hotel Company prima di avviare Capella Hotels. Excellence Wins è il suo racconto schietto e orientato ai processi di come si costruisce davvero una cultura del servizio: non con il carisma o una dichiarazione di missione appesa al muro, ma assumendo per affinità caratteriale, insegnando lo scopo prima dei compiti, ripetendo gli standard finché nessuno può dire di non averli mai sentiti, e trattando il personale con la stessa dignità che ci si aspetta riservi ai clienti. Niente di tutto ciò richiede il budget di una catena alberghiera. Tutto richiede la disciplina di continuare a farlo quando la novità è passata.
L'idea di fondo
L'eccellenza non è uno stato d'animo né una promessa di marketing. È la somma di standard davvero scritti, insegnati il primo giorno, ripetuti finché diventano noiosi, e fatti rispettare anche quando costano un dipendente amato o un cliente difficile.
A chi è rivolto
Leggilo se stai costruendo, o ricostruendo, il modo in cui il tuo locale tratta clienti e personale, e vuoi un sistema anziché un discorso motivazionale: titolari che scrivono i loro primi veri standard, o responsabili stanchi di spiegare qualcosa una volta sola sperando che resti. Saltalo, o leggilo solo per gli aneddoti, se cerchi una soluzione rapida per il servizio del prossimo weekend; è la tesi di un fondatore a favore della struttura contro l'istinto, raccontata con storie di alberghi che dovrai riscalare da solo.
Le lezioni principali
- I clienti vogliono tre cose, in quest'ordine: nessun difetto, consegnato puntuale, da qualcuno sinceramente gentile — e la terza pesa più delle prime due messe insieme.
- Il servizio non è un bancone in un angolo. Il cucchiaio pulito del lavapiatti e il piatto del cuoco sono già 'servizio' prima che il cliente dica una parola.
- Seleziona, non limitarti ad assumere: una breve conversazione che verifica l'affinità reale batte un altro paio di mani mandato in sala di fretta.
- Uno standard che nessuno ripete diventa un cartello che nessuno legge. Ripetilo domani, e il giorno dopo ancora.
- Fatti carico di un reclamo già nella prima frase, 'mi dispiace tanto, mi perdoni', prima ancora di spiegare cosa è successo.
Entrare nella testa del cliente
Il punto di partenza di Schulze è che la maggior parte dei leader crede già di sapere cosa vogliono i clienti, sulla base di una chiacchierata con il coniuge o un vicino, quello che lui chiama un 'sondaggio di una sola persona'. Ha spinto invece i suoi team verso un ascolto reale e continuo, schede di commento, poi una collaborazione con una società di ricerca, e dopo aver analizzato centinaia di migliaia di risposte, ha distillato tre cose che i clienti vogliono, più o meno in quest'ordine: nessun difetto, puntualità, ed essere trattati da qualcuno sinceramente gentile. La terza, sostiene, pesa più delle prime due messe insieme, il che spiega perché un'interazione tecnicamente perfetta ma fredda, la sua storia di una cassiera di banca a Chicago che ha contato il resto senza un solo errore senza mai alzare lo sguardo, lasci comunque le persone indifferenti.
Aggiunge due aspettative più recenti da tenere d'occhio: l'individualizzazione (lasciare che l'offerta standard venga adattata al proprio gusto) e la personalizzazione (essere riconosciuti per nome, come persona precisa e non come numero di prenotazione). I suoi esempi alberghieri, una cameriera ai piani che nota un ospite togliere le noci dai biscotti e fa preparare biscotti senza noci la sera dopo, viaggiano su un budget diverso da un ristorante, ma il gesto di fondo, notare davvero una preferenza e agire una volta sola senza bisogno che venga richiesto due volte, si riduce perfettamente in piccola scala.
La disciplina che vale la pena rubare è l'abitudine alla ricerca in sé, non la versione di lusso della risposta. La maggior parte dei ristoratori indipendenti naviga a istinto e su una manciata di recensioni rumorose; il punto di Schulze è che l'istinto è un campione di una sola persona, e chi si lamenta più forte raramente rappresenta ciò che davvero ti costa clienti abituali.
Il servizio non è compito di un solo reparto
Schulze non ha pazienza per il modello dello 'sportello assistenza clienti', l'idea che il servizio sia compito di un team mentre tutti gli altri svolgono semplicemente la loro funzione. La sua versione: il cuoco serve il cameriere, il cameriere serve il cliente, il cucchiaio pulito del lavapiatti è già servizio prima che qualcuno dica una parola, e se un cliente si lamenta di un cucchiaio macchiato, la catena riporta dritta al lavaggio. Al personale del Ritz-Carlton fu persino chiesto di smettere di chiamare la cucina e le aree di preparazione 'il retro della casa' e di chiamarle invece 'il cuore della casa', un piccolo cambio di linguaggio pensato per uccidere l'idea che alcuni ruoli non contino per l'esperienza del cliente.
La sua storia sulla ricerca della causa profonda rende concreto il meccanismo: un servizio in camera cronicamente lento in un albergo si è rivelato causato, a cinque passaggi di distanza dal reclamo, da una carenza di biancheria che lui stesso aveva approvato mesi prima per risparmiare, il che spingeva i camerieri di piano a bloccare l'ascensore di servizio su ogni piano per ridistribuire gli asciugamani. Nessuno di chi prendeva l'ordinazione aveva colpa; la soluzione è stata trovata solo mappando l'intera catena, invece di rimproverare chi si trovava più vicino quando è arrivato il reclamo.
In un ristorante la stessa catena esiste in miniatura: chi ordina il pesce serve il cuoco di preparazione, che serve la linea, che serve il cameriere, che serve il tavolo. Quando qualcosa va storto in modo costante, il riflesso più rapido, incolpare l'ultimo anello, è di solito il meno accurato.
Seleziona, non limitarti ad assumere
'Seleziona, non limitarti ad assumere' è la formula di Schulze per costruire un vero profilo di affinità per ogni ruolo prima ancora di pubblicare l'annuncio, invece di prendere chiunque possa iniziare lunedì. I suoi stessi consulenti scoprirono, ad esempio, che i suoi migliori portieri amavano davvero stare all'aperto, molti erano giardinieri per hobby, un'informazione che nessun curriculum rivela ma che prediceva il successo meglio dell'esperienza.
È onesto nell'ammettere di aver infranto la propria regola sotto pressione: aprendo undici alberghi in un solo anno, a corto di direttori generali, assunse due vecchi amici che fallirono proprio quella selezione che pretendeva da tutti gli altri, li tenne comunque per lealtà, e dovette lasciarli andare entrambi due anni dopo, dopo un tentativo doloroso e prolungato di salvare la decisione. La sua conclusione è scomoda ma utile: quando qualcuno non funziona, la prima domanda è chi lo ha assunto e perché, non cosa ha sbagliato.
Un ristorante indipendente non ha bisogno di una società di consulenza per questo. Gli servono due o tre domande vere per ruolo che predicano l'affinità, poste ogni volta, anche, soprattutto, quando si è abbastanza disperati da assumere chiunque entri dalla porta.
Il primo giorno non è giorno di scartoffie
Schulze insiste che il primo giorno di un nuovo assunto sia il momento di maggior leva che un leader abbia, perché gli psicologi lo chiamano un 'evento emotivo significativo', una delle rare finestre in cui le abitudini di un adulto sono davvero aperte al cambiamento. Il suo rituale personale, condotto di persona per ogni nuovo albergo aperto, dedicava i primi giorni allo scopo, alla visione e a cosa avrebbe significato l'eccellenza per la reputazione stessa di quella persona, arrivando alla formazione sui compiti, 'il mestiere', solo il quarto giorno.
Lo contrappone al primo giorno molto più comune: due ore di scartoffie, una stretta di mano, e un collega incaricato di 'mostrargli il mestiere', che in una storia che racconta si è tradotto in un giro della sala pausa e del distributore di snack. Quel primo giorno fissa uno standard non detto, 'arrangiati da solo', che poi si accumula per tutto il tempo in cui la persona resta.
Niente di tutto ciò richiede una dichiarazione di missione o una lavagna a fogli mobili. Serve una vera conversazione, prima che esca il primo piatto, su perché esiste il locale e su cosa significhi davvero 'fatto bene' qui, così che la prima associazione del nuovo assunto con il lavoro sia lo scopo, non una lista di compiti.
Ripetilo domani
Anche il miglior discorso di accoglienza svanisce entro un giorno, così Schulze ha creato un briefing quotidiano, dieci minuti all'inizio di ogni turno per ripassare uno degli standard di servizio scritti dell'azienda, in rotazione su tutta la lista secondo un ciclo fisso, così che nessuno potesse poi dire 'nessuno me lo ha detto'. Non conta il discorso, conta la ripetizione: uno standard letto una volta e appeso al muro è un cartello, non un'abitudine.
La stessa abitudine quotidiana funge anche da rituale di caccia ai difetti, e la sua storia del tè tiepido mostra il tono che voleva: invece di rimproverare il responsabile di sala, ha chiesto al team di indagare insieme, e hanno rintracciato la causa in tazze da tè conservate accanto alla macchina del ghiaccio, una soluzione che nessun manager avrebbe mai indovinato da solo.
Una cucina di cinque persone può eseguire una versione di cinque minuti della stessa cosa: uno standard letto ad alta voce, un episodio recente che lo mostri in azione, una cosa da tenere d'occhio quella sera, sempre allo stesso momento di ogni turno, finché non smette di sembrare una riunione e comincia a sembrare semplicemente il modo in cui il locale funziona.
Fatti carico del reclamo prima di spiegarlo
Le regole di Schulze per gestire un reclamo, insegnate in un corso obbligatorio al Ritz-Carlton, sono dirette: mai scherzarci sopra, farsene carico già nella prima frase con 'mi dispiace davvero tanto', dire 'io', non 'loro' o 'la policy', chiedere scusa, e mai cercare di dimostrare di avere tecnicamente ragione, perché un cliente a cui è stato dimostrato di avere torto non si rilasserà più per il resto della serata. Il confronto tra due storie chiarisce il costo dell'approccio opposto: un gestore di ristorante che ha insistito che fosse impossibile trovare un topo morto nel caffè di un cliente è finito in tribunale, mentre l'amministratore delegato di JetBlue, dopo un collasso operativo nel 2007 che ha bloccato migliaia di passeggeri, si è scusato pubblicamente e ripetutamente mantenendo in gran parte intatta la reputazione della compagnia aerea.
La seconda metà è un'autorità reale per agire sul momento, la sua nota politica secondo cui ogni dipendente del Ritz-Carlton poteva spendere fino a 2.000 dollari senza chiedere permesso per rendere felice un cliente, illustrata dal personale che ha comprato di propria iniziativa metal detector per ritrovare una fede nuziale persa nella sabbia di una spiaggia. Un ristorante ovviamente non ha bisogno di un limite di 2.000 dollari; gli serve un gesto concreto e conosciuto che il personale sia autorizzato a offrire senza doverti prima rintracciare.
I manager spingono, i leader ispirano
La frase più tagliente del libro è che i manager spingono le persone mentre i leader le ispirano, e la differenza pratica sta nel fatto che lo staff lavori verso il tuo obiettivo sotto supervisione o verso un obiettivo che ha davvero fatto proprio. Schulze è apertamente allergico agli slogan usati senza sostanza dietro, 'siamo una squadra', 'abbiamo una politica di porte aperte', 'crediamo nell'empowerment' quando spendere dieci euro richiede ancora un report scritto, perché lo staff nota lo scarto tra le parole e la realtà più in fretta di quanto i titolari credano.
Sotto il discorso sui processi c'è una convinzione autentica, presa in prestito dalla frase di un collega secondo cui 'una buona gestione è in gran parte una questione d'amore', non morbidezza, ma trattare il personale con la stessa dignità che ci si aspetta riservi ai clienti, mantenendo comunque uno standard vero ed essendo disposti a lasciare andare chi non lo rispetta in modo costante. La sua stessa espressione, coniata durante l'apprendistato da adolescente, 'dame e signori al servizio di dame e signori', riassume l'intero libro in una frase: la dignità per il personale non è un bel di più accanto agli standard, è il meccanismo che li produce davvero.
Mettilo in pratica
- Scrivi i tuoi cinque standard di servizio non negoziabili su una scheda e leggine uno ad alta voce all'inizio di ogni turno, a rotazione.
- Sostituisci la tua prossima assunzione 'chiunque possa iniziare lunedì' con due o tre domande scritte di affinità per ruolo, poste ogni volta.
- Dai al tuo team un gesto concreto che possano offrire a un cliente sul momento senza doverti prima cercare, e annuncialo ad alta voce così nessuno deve indovinare.
- Riprogetta la prima ora di un nuovo assunto intorno a scopo e standard invece che a scartoffie e a 'vai un po' a seguire Dave'.
- La prossima volta che un difetto si ripete, risali lungo tutta la catena invece di correggere chi era più vicino quando il cliente si è lamentato.
Dove il libro non convince
Il libro è scritto senza riserve dall'interno di una catena di lusso globale con un proprio reparto formazione, un budget di empowerment di 2.000 dollari e oltre cinquanta alberghi da mantenere coerenti, quindi un corso obbligatorio di due ore sulla gestione dei reclami o una scheda-credo stampata di 24 punti semplicemente non è realistico per una cucina di cinque persone, e Schulze dedica poco tempo a quanto tutto questo costi davvero in denaro o ore a quella scala. È anche un memoir raccontato dal suo stesso eroe, quindi ogni decisione difficile appare giustificata col senno di poi, e le realtà odierne più dure, margini ridotti, dispute sulle mance, una recensione Google a una stella al posto di una scheda di commento, compaiono a malapena. Leggilo per il meccanismo, non per la scala.
Il nostro giudizio
Vale la pena leggerlo per qualsiasi titolare che non abbia mai davvero scritto i propri standard di servizio: scorri veloce la logistica da catena alberghiera e porta a casa la disciplina, selezionare per affinità, orientare intorno allo scopo, ripetere ogni giorno, farsi carico del reclamo, verso una cucina di dimensioni molto più piccole.
Domande frequenti
Di cosa parla Excellence Wins?
Horst Schulze, co-fondatore della Ritz-Carlton Hotel Company, illustra la filosofia di assunzione, le abitudini di accoglienza e gli standard quotidiani usati per costruire una cultura del servizio coerente a livello globale, sostenendo che la stessa disciplina funzioni in qualsiasi organizzazione, non solo negli alberghi di lusso.
È utile per un piccolo ristorante indipendente?
Sì, una volta riscalato. I meccanismi chiave, selezionare per affinità, orientare intorno allo scopo prima dei compiti, ripetere gli standard ogni giorno, farsi carico dei reclami sul momento, costano attenzione e coerenza, non il budget formativo di una catena alberghiera.
Come si confronta con Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality riguarda il progettare sorprese memorabili in sala in un singolo ristorante. Excellence Wins si colloca più a monte nella catena: la disciplina di assunzione, accoglienza e standard che deve esistere prima che quelle sorprese possano accadere in modo affidabile, sera dopo sera.
Qual è l'unica idea che vale la pena rubare per prima?
Il briefing quotidiano, dieci minuti prima di ogni turno dedicati a uno standard scritto invece che ai piatti del giorno o al pettegolezzo, è l'abitudine più economica e ad alto impatto del libro.
Questa è la nostra lettura del libro, non un suo sostituto. Compra il libro nella tua libreria di fiducia.
