The Starbucks Experience: 8 lezioni per il tuo ristorante

A chi è rivolto

Leggilo se gestisci un bar, un locale o un ristorante dove le stesse facce tornano ogni settimana e vuoi capire perché una catena riesce a essere coerente mentre il tuo locale ha serate buone e serate no. I titolari, i responsabili di sala e chiunque formi nuovo personale ne ricaveranno il massimo. Saltalo se cerchi un libro di numeri sui margini, o se sei allergico all'ottimismo aziendale americano, di cui ce n'è parecchio.

Inizia dall'esperienza che dai al tuo stesso personale

La prima cosa che Michelli nota non è affatto un cliente. Prima ancora che l'azienda parlasse del cliente, decise di condividere le azioni con i dipendenti part-time, di assicurare chi lavorava venti ore alla settimana e di spendere di più in formazione che in pubblicità. Quest'ultima è la frase da sottolineare. La maggior parte dei locali fa il contrario: compra pubblicità su Instagram e mette in mano a un nuovo cameriere un grembiule e un'alzata di spalle. La tesi del libro è che l'atmosfera che un cliente percepisce martedì sera è stata costruita lunedì mattina, in come il titolare ha parlato con la squadra.

Suona vago finché non lo traduci in un unico locale. Non puoi dare azioni al tuo lavapiatti, ma puoi dirgli in numeri com'è fatta una buona settimana e perché conta per lui. Puoi rispondere a un reclamo del personale entro la settimana invece di lasciarlo marcire. Michelli torna sempre sulla stessa idea: un'azienda non può chiedere al proprio personale di essere caloroso e attento mentre lo tratta come una voce di costo, perché il personale trasmette semplicemente ciò che riceve.

Per un ristorante indipendente questo è tutto l'argomento competitivo. Una catena può superarti in spesa su quasi tutto, tranne che su questo. Il titolare che sta in sala ogni sera, che conosce la vita della sua squadra e presta attenzione a come vengono trattate le persone in cucina ha un vantaggio che nessuna sede centrale può replicare, se lo usa davvero.

Cinque atteggiamenti battono cinquanta regole

Il cuore del libro è un piccolo libretto tascabile che l'azienda dà a ogni barista. Non contiene procedure. Contiene una manciata di atteggiamenti, ciascuno lungo poche parole, su come accogliere le persone, come essere sinceri con loro, come pensare agli altri, come conoscere il proprio prodotto e come impegnarsi nel locale e nel quartiere. Il punto di Michelli è che un copione produce in tutti lo stesso saluto vuoto, mentre un piccolo insieme di valori condivisi permette a una diciannovenne timida e a un quarantenne estroverso di essere entrambi autenticamente bravi nello stesso lavoro, in modi diversi.

Chiunque abbia lavorato dietro un bancone sa perché funziona. Il cliente capisce in pochi secondi se un'accoglienza è sentita. Una frase imparata a memoria, detta da qualcuno a cui è stato ordinato di dirla, è peggio del silenzio. Ciò che l'azienda ha fatto invece è stato descrivere la destinazione e lasciare che ognuno scegliesse la propria strada. Una barista teneva un foglio di calcolo con i nomi e i cani dei clienti abituali. Un'altra ha trovato il modo di far sentire seguita una visitatrice nervosa alla prima volta semplicemente scegliendo lei stessa una bevanda per lei. Nessuno dei due approcci era imposto; entrambi sono stati lodati.

La trappola per un locale piccolo è pensare di essere troppo piccoli per averne bisogno. Non è così. Ne hai bisogno di più, perché non puoi essere presente a ogni turno. Un foglio che dica chi vuoi essere per i tuoi clienti, scritto in linguaggio semplice e abbastanza corto da ricordare, è l'unica cosa che mantiene il locale riconoscibilmente tuo quando tu non ci sei.

Un nome, il solito ordine, e un posto che non è né casa né lavoro

Michelli dedica molte pagine a qualcosa che un titolare di bar potrebbe pensare troppo scontato per parlarne: salutare le persone. Ma le storie che raccoglie mostrano il perché. Un cliente abituale che non si fa vedere da due mesi entra e sente il proprio ordine esatto chiamato prima ancora di arrivare al bancone. Un viaggiatore in pantaloncini tra abiti eleganti viene chiesto com'è andato il suo weekend e, con sua stessa sorpresa, finisce a chiacchierare con uno sconosciuto. Ciò che il libro aggiunge è l'osservazione che questi momenti rispondono a una domanda che ogni cliente si pone in silenzio entrando: qui conto qualcosa, o sono invisibile?

La seconda idea è il locale come terzo luogo, un posto che non è né casa né lavoro. L'azienda ha preso in prestito il concetto dalla sociologia e ha costruito tutto il design dei suoi negozi attorno a esso: nessuno viene cacciato da un tavolo, luce e musica sono impostate per far restare, i bagni sono puliti. Michelli sostiene che il caffè è sempre stato solo la scusa. Le persone venivano per uno spazio dove potevano stare sole in compagnia, e ci tornavano diciotto volte al mese perché quello spazio c'era in modo affidabile.

Per un bar europeo questo è al tempo stesso lusinghiero e scomodo. Il terzo luogo è stato inventato qui, nel bar sulla piazza e nella brasserie all'angolo, e la catena americana lo ha semplicemente sistematizzato. La lezione non è copiare i divanetti. È essere onesti su se il tuo locale sia davvero accogliente per chi si siede da solo con una consumazione per un'ora, e se il tuo staff tratta quella persona come un cliente o come un tavolo occupato.

Il commercio sta nel dettaglio, e i dettagli invisibili decidono

La seconda grande idea è che niente in un locale è irrilevante, perché i clienti notano tutto e non si lamentano quasi mai. Michelli divide questo in ciò che il cliente può vedere e ciò che non può. Dalla parte visibile ci sono le cose ovvie: la musica, l'illuminazione, lo stato dei bagni, se il bancone è pulito, se il caffè filtro è stato preparato nell'ultima ora. Una barista nel libro descrive un cliente abituale che ha percepito un caffè rimasto dieci minuti oltre il tempo giusto.

Il lato invisibile è quello più interessante. Michelli racconta come l'azienda per poco non riuscì a crescere oltre Seattle perché il caffè tostato restava fresco solo una settimana, e come anni di lavoro poco appariscente sull'imballaggio, inclusa una valvola che costava pochi centesimi, portarono quel periodo a sei settimane. Nessuno che compra un latte sa di quella valvola. Tutti ne assaporano il risultato. Per un ristorante, gli equivalenti sono il fornitore scelto perché la sua consegna è affidabile, la cella frigorifera pulita a dovere, la scheda ricetta che fa sì che il sugo abbia lo stesso sapore anche nella sera libera del sous-chef.

Il libro tratta anche la formazione del personale come un dettaglio in questo senso: un investimento invisibile che si manifesta nell'esperienza visibile. L'azienda ha costruito esercizi attorno a commenti reali dei clienti, buoni e cattivi, e ha fatto discutere le squadre su cosa avrebbero fatto loro. Ciò che conta per un locale piccolo è il principio che la formazione non è un costo da tagliare quando un mese è magro; è ciò che impedisce ai dettagli visibili di scivolare.

Prima prevedibile, poi sorprendente

Per questo principio Michelli usa un vecchio paragone con i confetti: il dolcetto è sempre lo stesso, e ogni tanto c'è un premio dentro la scatola. L'ordine conta. I clienti tornano in un locale perché offre in modo affidabile ciò che si aspettano, e se ne innamorano perché a volte dà loro qualcosa che non si aspettavano. La maggior parte dei ristoranti indipendenti fa il contrario. Riversano energia nell'evento speciale e nel nuovo menù, mentre il pranzo feriale varia silenziosamente a seconda di chi è di turno.

Le sorprese nel libro sono per lo più minuscole e non pianificate. Una barista apre la porta un'ora prima dell'apertura per un cliente abituale in attesa fuori. Un responsabile porta il caffè a un gruppo di bibliotecari che si trasferisce in una nuova filiale, e li presenta al bar vicino. Un dipendente nota una cliente rimasta chiusa fuori dall'auto nel parcheggio, ed esce con un telefono e la sua solita bevanda. Le sorprese pianificate, il gelato gratis in un giorno d'estate, erano carine; quelle personali sono state raccontate per anni.

La lezione trasferibile riguarda il permesso. Quei dipendenti non hanno chiesto a un responsabile se potevano regalare una bevanda o lasciare il bancone; sapevano che era quello che ci si aspettava da loro. Un titolare che voglia questo nel proprio locale deve dirlo ad alta voce, fissare un limite di massima, e poi lodare la prima persona che lo usa invece di controllare di nascosto la cassa. Un gesto che costa tre euro e resta nella memoria per un anno è il marketing più economico che un ristorante comprerà mai.

Un intoppo è un'occasione per essere ricordati

Il libro è piacevolmente onesto sul fatto che le cose vanno storte in continuazione. Sostiene che il recupero è spesso un momento migliore di quanto sarebbe stato un servizio impeccabile, perché è l'unica volta in cui il cliente presta davvero attenzione a come viene trattato. Quando manca un ingrediente, la bevanda sostitutiva è offerta dalla casa. Quando un cliente rovescia il proprio ordine nel parcheggio, ne riceve uno nuovo senza pagare. Quando qualcuno dimentica il portafoglio, gli viene detto di pagare la prossima volta.

Il punto più tagliente di Michelli riguarda cosa impara il locale da tutto questo. Un dirigente senior nel libro descrive un reclamo come un regalo, non perché sia piacevole ma perché il cliente che si prende la briga di dirtelo rappresenta i venti che non lo hanno fatto. Leggere reclami reali ad alta voce a una squadra, con le parole stesse del cliente, colpisce le persone più di qualsiasi percentuale di soddisfazione. È una pratica che un bistrot da quindici coperti può adottare da domani: cinque minuti settimanali su cosa è andato storto, senza colpevoli, e su qual è la soluzione.

C'è anche un avvertimento nascosto sulla scala. Gli stessi critici dell'azienda hanno notato che, non appena ha iniziato a concedere in licenza punti vendita che non poteva controllare, la coerenza è scivolata e il marchio ha cominciato a incrinarsi. Per un titolare con un secondo locale, o un responsabile che non c'è mai il lunedì, questa è la storia rilevante: l'esperienza si deteriora ovunque sia assente la persona a cui importa, a meno che i sistemi e gli atteggiamenti non siano stati trasmessi con cura.

Accogli chi si lamenta

Il quarto principio è quello che la maggior parte dei titolari trova più difficile. Michelli descrive come l'azienda ha reagito quando un consulente bancario ha pubblicato una rubrica schietta sul calo del servizio: un dirigente senior lo ha chiamato, lo ha ringraziato per la sua clientela, si è scusato e in seguito ha usato la rubrica come materiale di formazione. Descrive come le squadre dei negozi leggano il linguaggio del corpo dei clienti per capire l'insoddisfazione prima ancora che venga detta una parola, come un responsabile abbia comprato un appendiabiti perché una donna continuava a lamentarsi di non avere dove appendere il cappotto, e come una barista abbia ringraziato una madre per aver segnalato l'assenza di un fasciatoio invece di spiegarle il perché.

Lo schema è sempre lo stesso: non difendersi, non spiegare, non distrarre con un buono. Ringrazia la persona, sistema quel che si può sistemare, e racconta cosa hai fatto. Il libro distingue anche tra chi vuole un problema risolto e chi si limita a divertirsi a lamentarsi, e suggerisce di dedicare al primo gruppo molto più tempo di quanto facciano la maggior parte dei locali. I ristoratori indipendenti tendono al riflesso opposto, perché il locale è personale e una critica ad esso sembra una critica a loro stessi.

C'è un secondo livello, sul quartiere. Quando l'azienda è entrata in comunità che non la volevano, i responsabili che hanno avuto successo sono andati porta a porta nei bar locali, hanno ascoltato, hanno adattato musica e prodotti, hanno appeso il lavoro di un artista locale alle pareti. Dove la resistenza non si è allentata, si sono ritirati e sono tornati più tardi. Per un indipendente questo si legge al contrario: la catena che apre accanto a te non è la fine, e il libro cita cifre di settore che mostrano gli indipendenti mantenere la propria quota, e uno crescere del quaranta per cento, perché la concorrenza li ha costretti a gestire il locale come si deve.

Lascia un segno nella via in cui ti trovi

L'ultimo principio riguarda la comunità, ed è quello su cui una catena e un bar d'angolo sono più alla pari. Michelli ammette candidamente che le grandi aziende possono firmare grandi assegni, ma sostiene che l'impatto di un'attività dipende meno dalla sua grandezza che dalla grandezza della sua coscienza, e che una piccola attività può fare un grande splash in un piccolo stagno. Gli esempi che restano impressi non sono le sovvenzioni della fondazione ma quelli a livello di negozio: una squadra che ha preso lezioni di lingua dei segni perché continuavano ad arrivare clienti sordi, una serata a microfono aperto cresciuta oltre la sua bacheca, dipendenti che hanno fatto ripetizioni in una scuola in difficoltà quadruplicando i punteggi di lettura.

Ciò su cui il libro insiste è che questo non è beneficenza avvitata su un'attività. È lo stesso atteggiamento di ricordare il nome di un cliente abituale, esteso al quartiere. Fa anche qualcosa per la squadra: il volontariato insieme si è rivelato l'attività di team building più efficace dell'azienda, e il personale che sentiva che al proprio datore di lavoro importava ciò che importava a loro restava più a lungo. In un settore dove il turnover è l'emergenza permanente, non è un vantaggio da poco.

Per un indipendente europeo questo spesso avviene già in modo informale, la sponsorizzazione della squadra di calcio, il caffè gratis per gli ambulanti del mercato, il pane avanzato al dormitorio. Il contributo del libro è suggerire di farlo di proposito, dire alla squadra il perché, e lasciare che scelgano loro la causa. La tesi conclusiva di Michelli è che un marchio non è altro che la somma di ciò che fa la sua gente, e il quartiere è dove quella somma viene contata.