Restaurant Success by the Numbers: 8 lezioni sui numeri

A chi è rivolto

Leggilo se stai pianificando il tuo primo ristorante, se ne stai rilevando uno esistente, o se gestisci un locale sempre pieno che comunque non ha mai soldi in banca. È scritto per indipendenti, non per catene, e non presuppone alcuna base finanziaria. Saltalo se cerchi ispirazione su cucina, servizio o arredamento; questo libro si compra per i numeri.

Il mito del 90% di fallimenti, e cosa chiude davvero i ristoranti

Il numero che tutti ripetono, nove ristoranti su dieci falliscono nel primo anno, non ha alcuna ricerca seria alle spalle. Fields riesuma gli studi accademici e trova tassi di chiusura nel primo anno più vicini a un quarto o un terzo, con la sopravvivenza che migliora nettamente una volta superato il terzo anno. Il mito fa due danni insieme: spaventa chi è prudente, e dà una scusa a chi è avventato, perché se comunque è una lotteria, perché pianificare?

Ciò che fa chiudere gli indipendenti, per la sua esperienza di commercialista con clienti nel settore, è una lista breve e ricorrente. Un affitto che le vendite non potevano mai sostenere. Troppo poca liquidità per sopravvivere ai primi mesi tranquilli. Troppi debiti per la ristrutturazione, così le rate divorano l'utile. Un concept che non si adatta al quartiere in cui atterra. E nessuno che tenga d'occhio settimana dopo settimana i costi di cibo, bevande e personale. I franchising falliscono molto meno spesso non perché il cibo sia migliore, ma perché qualcuno ha studiato la location e il concept prima di spendere i soldi.

Il suo approccio è sobrio: parti più piccolo del tuo sogno, fissa obiettivi misurabili, accetta che il capitale che riesci a raccogliere definisce la dimensione del locale che puoi aprire, e circondati di persone che sanno quello che tu non sai. Il resto del libro è proprio questa ricerca, fatta di numeri, senza costi di affiliazione.

Concept, mercato e location devono coincidere

Fields ha aperto il suo primo ristorante, un locale messicano vicino a Times Square, con un concept divertente, una cucina completamente attrezzata e un affitto basso, e ha faticato fin dal primo giorno. I vicini si sono rivelati inquilini di case popolari e spettatori teatrali dai gusti conservatori e dai budget modesti. Solo quando ha ricostruito il concept intorno a chi effettivamente passava davanti alla porta, il locale è decollato. La sua lezione: puoi innamorarti di un concept o di una location, ma mai di entrambi prima di aver verificato che coincidano.

Verificarlo non ha nulla di glamour. Chi vive, lavora e passa a distanza pedonale, quanto guadagna, quanto fanno pagare i locali più frequentati nelle vicinanze e chi ci si siede, quanti posti a sedere in ristorante ci sono già per abitante. In una città belga o olandese significa contare i tavolini all'aperto di sabato, leggere i menu dei tre concorrenti più affollati e chiedere all'associazione commercianti locale chi ha aperto e chiuso di recente. Il raggio dipende dal concept: un ristorante specializzato e di prezzo più alto può attrarre clienti da venti chilometri di distanza, mentre un locale da pranzo vive di poche strade.

Sotto a tutto questo c'è la proposta di valore unica: una cosa che il tuo cliente target può vedere e apprezzare e che il locale di fronte non offre. Un concept omogeneo, un'altra pizzeria in una via che ne ha già quattro, compete sul prezzo e non può alzarlo; uno differenziato può farlo, e i clienti sono disposti a spostarsi e a pagare per averlo.

Prevedi le vendite con prudenza: posti, rotazioni, spesa, giorni

Lo studio di fattibilità parte da una previsione di vendite costruita dal basso verso l'alto, non desiderata. Per ogni servizio, stima il numero di posti, quante volte ogni posto viene occupato (le rotazioni), e quanto spende un cliente in cibo e in bevande, separatamente, perché a cena si ordina vino e dolce mentre a pranzo no. Moltiplica per i giorni di apertura, poi per 4,33 per un mese e per 52 per un anno; dodici mesi da quattro settimane fanno perdere in silenzio quattro settimane di stipendi.

Un bistrot da 50 posti a Gand, aperto cinque sere, con una rotazione e mezza a 38 € a persona, prevede circa 14.250 € a settimana; aggiungi tre pranzi con una rotazione a 22 € e ti avvicini a 17.500 €. Poi taglia, perché le vendite impiegano mesi a consolidarsi, agosto svuota la città, e un martedì non è un sabato. Fields è netto: sottostima le vendite e sovrastima i costi, mai il contrario.

Quelle spese medie per servizio continuano a essere utili dopo l'apertura. Una spesa media in calo a cena è il primo campanello d'allarme di un problema di servizio o di porzioni, settimane prima che il commercialista lo veda nei numeri trimestrali.

Fissi, variabili, e un punto di pareggio con cui giocare

I costi si dividono in due. I costi fissi corrono che la porta apra o meno: affitto, assicurazione, rate del prestito, stipendio del direttore, la spazzatura. I costi variabili salgono e scendono con le vendite: ingredienti, bevande, la maggior parte delle ore di cucina e sala, commissioni delle carte, lavanderia. Cibo, bevande e personale insieme, quello che il settore chiama prime cost, assorbono nella maggior parte dei ristoranti circa 60-65 centesimi di ogni euro. Questa è la cattiva notizia; la buona è che sono proprio i costi che puoi gestire, mentre l'affitto è firmato per anni.

Da qui il punto di pareggio: dividi i tuoi costi fissi per la quota di ogni euro che resta dopo i costi variabili. Se i costi fissi sono 9.000 € al mese e i costi variabili si mangiano il 62% delle vendite, servono 9.000 € diviso 0,38, circa 23.700 € al mese, prima del primo euro di utile, ovvero circa 950 € al giorno su 25 giorni di apertura. Metti questa cifra accanto alla tua previsione e saprai subito se il piano ha margine.

Il vero valore sta nel simulare gli scenari. Il locale d'angolo con 700 € di affitto in più richiede ogni mese, per sempre, 1.850 € in più di vendite per lasciare lo stesso utile. Ridurre il costo variabile dal 62% al 59% abbassa il punto di pareggio di circa 1.700 € al mese. Puoi testare un affitto, un cambio di prezzo o un secondo cuoco in un minuto invece di rifare tutto il piano.

Quanto capitale ti serve davvero

Quanto costa aprire un ristorante? Per Fields è la domanda sbagliata da fare per prima, perché la risposta dipende da quelle che vengono prima: che tipo, dove, quanto grande, con che allestimento. Una volta fissato il concept, il budget di capitale elenca tutto ciò che si paga prima che il primo cliente si sieda: deposito e primo affitto, progettazione e lavori edili, permessi, licenze e spese legali, assicurazione, attrezzature, stoviglie, scorte iniziali, la prima busta paga e il marketing di apertura.

Poi arrivano due voci che chi è alle prime armi salta. Un margine di sicurezza di circa un quinto del totale, perché nei lavori di ristrutturazione c'è sempre qualcosa dietro il muro, e ogni settimana di ritardo significa affitto e stipendi senza vendite. E capitale circolante: liquidità per coprire almeno tre mesi di costi fissi mentre l'attività cresce. Il suo primo budget si è rivelato inferiore di 30.000 €. Una ristrutturazione da 250.000 € che apre con il conto vuoto è il modo più comune in cui un buon concept muore al primo inverno.

Il budget è anche quello che mostri agli investitori, quindi deve reggere il contatto con la realtà; tornare a chiedere altri soldi è il modo più veloce per perdere la loro fiducia. Se il piano previsionale mostra 90.000 € di utile netto su 280.000 € investiti, è una proposta credibile. Lo stesso piano con la riserva cancellata in silenzio non lo è.

Prima calcola il piatto, poi fai il prezzo con la testa

Il prezzo del menu si basa su un unico rapporto: cosa costano gli ingredienti nel piatto diviso quanto paga il cliente. Fields costruisce quel numero onestamente, ogni ingrediente al prezzo d'acquisto convertito nella porzione effettivamente servita, più uno scarto del 10-15% per la manciata che nessuno pesa. La trappola in cui cade la maggior parte dei ristoratori è la resa. Un pesce intero comprato a 12 € al chilo che dà il 45% di polpa utilizzabile costa in realtà 26,70 € al chilo di quanto arriva effettivamente nel piatto, e un menu con il prezzo calcolato su 12 € perde soldi a ogni porzione.

Dividi il costo del piatto per una percentuale target di food cost, tipicamente 28-35% per il servizio al tavolo, per ottenere un primo prezzo: un piatto da 4,20 € al 30% viene 14 €. Poi aggiustalo con il mercato, non con la calcolatrice. Se i locali comparabili fanno pagare 17 €, 14 € lascia soldi sul tavolo. E se i clienti sono disposti a pagare solo 16 € per un piatto di salmone da 5,90 € il cui target sarebbe 19,70 €, vendilo comunque: il suo contributo, prezzo meno costo, resta molto più alto di quello di un'insalata con una bella percentuale. Si incassano euro, non percentuali.

Le bevande seguono la stessa matematica con rapporti molto migliori. Il pour cost di superalcolici, birra e vino è molto più basso del food cost, ed è per questo che un bar ben gestito può silenziosamente sovvenzionare i prezzi in sala, ed è per questo che il libro tratta il bar come un centro di profitto da progettare, rifornire e controllare, non come un ripiego in un angolo.

Contratto d'affitto e finanziamenti: leggi il piccolo

L'affitto è l'unico costo fisso che non puoi più rinegoziare dopo, quindi merita la massima diffidenza prima di firmare. Il riferimento di Fields per il servizio al tavolo è un affitto annuo totale non superiore al 10-12% delle vendite previste; su 600.000 € l'anno questo limita l'affitto a circa 5.000-6.000 € al mese, qualunque cosa dica l'agente sul valore della strada. Poi vuole che il titolare capisca ogni clausola: quando parte davvero l'affitto (mai prima che lo spazio sia utilizzabile), aumenti fissi o indicizzati, cosa trasferisce un affitto netto in tasse e spese comuni, se puoi vendere o subaffittare, e se stai garantendo personalmente per tutta la durata.

È altrettanto diretto sui finanziamenti. Prima i tuoi soldi, perché nessuno sostiene un titolare che non rischia nulla; poi famiglia e investitori che si aspettano un rendimento reale per un rischio reale; e solo dopo la banca, che per una nuova impresa europea di solito significa un prestito con garanzia personale o uno schema di garanzia pubblica. I contributi del proprietario e i mesi senza affitto sono anch'essi denaro, e spesso i più economici. Il leasing delle attrezzature dà margine quando la banca dice di no, ma leggi prima il totale da restituire: i leasing raramente permettono un'uscita anticipata.

E una regola che ripete finché non si fissa: non firmare il contratto d'affitto finché il finanziamento non è confermato. Un affitto firmato senza soldi dietro è un debito personale con il logo di un ristorante sopra.

Dal giorno di apertura in poi: controlla i numeri ogni settimana

I tavoli pieni non sono utile. Se la cassa è piena e il conto in banca no, la diagnosi è quasi sempre la stessa: quattro perdite, deterioramento, sprechi, furti ed eccesso di personale, e la causa comune è che nessuno sta contando. Cinque centesimi persi su ogni euro di vendita sembrano niente finché non li moltiplichi per 500.000 € l'anno per dieci anni.

Gli strumenti sono semplici e settimanali. Livelli minimi per ogni articolo, uso settimanale previsto più una piccola scorta di sicurezza diviso il numero di consegne, mantengono lo stock basso, fresco e conteggiabile. Il costo delle vendite è scorte iniziali più acquisti meno scorte finali, confrontato con le vendite di quella stessa settimana, e ogni scostamento di due punti o più dal target viene indagato lo stesso giorno. Ricette standard e una bilancia per le porzioni, perché qualche grammo in più su un solo piatto vale facilmente oltre 1.500 € all'anno. Ogni bevanda battuta prima di essere versata, e qualcuno diverso dal barista che conta il bar.

Ogni anno, alza i prezzi di un paio di punti in silenzio invece che del dieci per cento a gran voce; un piatto da 14,50 € che diventa 14,90 € non lo nota nessuno. I titolari che controllano cibo, bevande e costo del personale ogni settimana, dice Fields, sono costantemente più redditizi di chi lo fa mensilmente, perché l'utile perso non si recupera, si può solo fermare.