The Soul of a Chef: 8 lezioni per il tuo ristorante

A chi è rivolto

Leggilo se gestisci la cucina di un ristorante, bistrot o caffè indipendente e ti sei mai chiesto perché i tuoi standard reggono quando sei al pass e scivolano in silenzio quando non ci sei. Chi sta per diventare titolare da chef, e i titolari che vengono dalla sala e vogliono capire meglio la propria cucina, ne trarranno il massimo. Saltalo se cerchi un manuale passo passo: è narrativa non fiction, non una checklist, e le lezioni sono dentro le storie.

Tre chef, una domanda

Il libro è costruito in tre parti, e ciascuna dà una risposta diversa alla stessa domanda. Nella prima Ruhlman si infiltra nell'esame Certified Master Chef: dieci giorni di cucina sotto osservazione, giudicati da persone che lo hanno già superato, con un tasso di bocciatura di circa due su tre. Nella seconda segue Michael Symon, allora ventottenne chef-titolare a Cleveland, il cui ristorante viene nominato tra i migliori nuovi locali del paese pur mantenendo ogni secondo sotto i venti dollari. Nella terza si trasferisce a casa di Thomas Keller, dietro al French Laundry, e osserva una cucina che all'epoca veniva definita la più eccitante d'America.

Ciò che rende tutto questo prezioso per un titolare è che i tre mondi si contraddicono a vicenda. L'esame giudica la tecnica con riga e blocco note. Symon è chiassoso, disordinato per sua stessa ammissione, e amatissimo. Keller passa una salsa al colino venti volte e raccoglie mozziconi di sigaretta nel parcheggio. Ruhlman non incorona un vincitore, e proprio quel rifiuto è la tensione con cui un titolare convive ogni giorno: quanto di tutto ciò è mestiere, quanto è personalità, e quanto è semplicemente rifiutarsi di accettare uno standard più basso.

Leggilo come uno specchio, non come una storia su americani famosi. Ogni cucina in Europa ha il suo Brian Polcyn, l'ottimo capo partita che vacilla sotto pressione; ogni città ha il suo Symon, il cui locale è pieno per merito di chi è lui; e ogni titolare ambizioso ha un po' di Keller dentro di sé.

Le cucine falliscono sulle basi, non sull'ambizione

La parte sull'esame è la sezione più istruttiva del libro per chiunque gestisca una cucina, proprio perché non succede nulla di esotico. Chi viene bocciato non lo è per il foie gras. Vengono bocciati perché un pollo è uscito crudo al centro, i fagioli erano ancora duri, un consommé era torbido, una salsa era grassa, una terrina tagliata in modo disomogeneo, o del prodotto costoso è stato macinato in un composto in cui è scomparso. L'uomo che ha condotto l'esame per un decennio lo dice apertamente ancora prima che inizi: quello che affossa i candidati sono le basi.

Questo dovrebbe preoccupare un titolare più che rassicurarlo. I tuoi cuochi sono quasi certamente in grado di preparare i piatti del tuo menù. La domanda è se la dodicesima porzione delle 21:15 di un sabato sia condita e cotta come la prima delle 18:30. I giudici assaggiano alla cieca e descrivono solo il cibo, mai la persona, e quella disciplina vale la pena copiarla: un piatto è giusto oppure non lo è, per quanto stanco o talentuoso fosse il cuoco.

Nell'esame si nasconde una seconda lezione: l'utilizzo del prodotto. I candidati perdono punti per il torsolo dell'insalata nella spazzatura e per aver restituito metà di quello che avevano ricevuto. Uno chef cucina in modo splendido ma rimanda indietro la maggior parte del suo cestino perché non gli piaceva, e questo gli costa caro. In un ristorante vero, quello è il tuo food cost. Cucinare bene con ciò che si ha davanti, invece che solo con ciò che si sarebbe scelto, è un'abilità a sé.

La lista di mise en place è il cuoco

Osservando come i candidati si comportano sotto pressione emerge uno schema. Chi ce la fa attacca al muro una lista di preparazione e schemi di impiattamento prima ancora di accendere un fuoco, divide una finestra di quattro ore in blocchi di mezz'ora, e consegna al suo aiutante una lista con evidenziati i compiti dell'aiutante stesso. Chi va in crisi si muove troppo in fretta, improvvisa un menù nel momento in cui vede gli ingredienti, e perde il controllo di quale padella sia quale. I cuochi migliori in tutte e tre le parti del libro sono quelli calmi; la velocità senza un piano è ciò che nascondono gli agitati.

Uno degli esaminatori lo riassume bene: c'è un unico momento, presto in un servizio, in cui le cose iniziano ad andare storte, e se lo si intercetta subito lo si può ancora sistemare, ma una volta passato quel momento non resta molto da fare. L'acqua della pasta che ha smesso di bollire, la comanda battuta due volte, il forno regolato male alle 16:00 che alle 19:30 sta servendo pollo crudo. Un primo errore in cucina non è mai isolato; è incorporato in tutto ciò che segue.

L'immagine più triste è quella di uno chef che ha cucinato splendidamente per quattro ore e poi, a piatti ormai usciti, trova due barattoli di spezie ancora chiusi sulla sua postazione. Ha dimenticato di condire la salsa che definiva il piatto. Non perché non lo sapesse, ma perché il suo piano per gli ultimi venti minuti era in testa invece che su carta.

La tua personalità è in carta

La parte centrale del libro si sposta da Lola, il bistrot di Michael Symon in un quartiere popolare di Cleveland. La cucina è a vista sulla sala, lo chef ride abbastanza forte da farsi sentire sopra il chiasso, i cuochi indossano quello che trovano appeso, e la salsa cola lungo il bordo del bicchiere dei gamberi. Ruhlman, formato su piatti puliti e salse classiche, si irrita per tutto questo, finché non capisce che nulla di ciò è quello che il ristorante vende davvero.

Quello che Lola vende è la sensazione di essere accolti dal titolare in persona. Un critico nazionale lo nota nel giro di pochi minuti. I clienti entrano all'una di notte in una città dove nessuno cena tardi. Il sous chef, un ex lavapiatti, e il barista dicono entrambi di non voler mai lavorare altrove, in un mestiere in cui il turnover è la norma. Lo staff di Symon resta per anni, non per lo stipendio ma perché il locale è divertente e il capo è presente: sulla linea, ai tavoli, al bancone a mezzanotte con il fornitore di verdura.

C'è anche un avvertimento in questo ritratto. Quando un critico celebre viene a cena, Symon si allontana dal suo menù collaudato per fare colpo e va male: un piatto improvvisato consuma gli ingredienti di cui la sua pasta migliore aveva bisogno, il sostituto risulta stracotto, ed è quello che resta nella memoria. La sua socia lo dice ancora prima del pasto: cucina meglio quando fa semplicemente quello che il locale già fa alla perfezione. L'esuberanza è un punto di forza; l'esuberanza sommata all'improvvisazione nella serata importante è un rischio.

Due padelle, un blocco note e ogni secondo sotto i venti dollari

Sotto il chiasso, Lola funziona con una serie di regole meccaniche che ogni piccola cucina potrebbe copiare. Niente va in carta se non può essere finito con due padelle o meno, perché otto fuochi e un lavapiatti sono il vero tetto ai coperti che si possono fare. I componenti si riciclano su tutta la carta: la stessa insalata di barbabietola è un antipasto a sé e un secondo con un pezzo di pesce sopra; lo stesso caprino compare avvolto nel prosciutto come antipasto e dentro la pasta sfoglia come popover. Gli scarti di pesce diventano il piatto di pasta del giorno, gli scarti di tonno diventano tartare, e un piccolo filetto ricavato da un petto d'anatra ripaga l'anatra intera.

La disciplina sui prezzi è altrettanto deliberata. Ogni secondo resta sotto i venti dollari, e quando i clienti chiedono un taglio di manzo che sfonderebbe quel tetto, Symon fa pagare a peso invece di rinunciare alla regola. Legge il sistema di cassa ora per ora e il conto economico come un tabellone. Quando la sua socia lo scopre a perdere fatture nei jeans, si vede la vera fragilità del locale: un cuoco brillante che non è per natura un amministratore, sposato con qualcuno che lo è.

Due dettagli vale la pena rubarli tali e quali. Symon fa iniziare ogni nuovo cuoco al raw bar, la postazione dove un'assunzione sbagliata può fare meno danni, e da lì promuove. E ai suoi primi colloqui annuali aumenta gli stipendi, condona piccoli prestiti e traccia un percorso di formazione per ogni cuoco, invece di farsi cogliere di sorpresa da dimissioni quattro mesi dopo.

Gli standard vivono nella bottiglia dell'olio

La terza parte è quella che la gente ricorda, e la cosa sorprendente è di cosa parlano i cuochi migliori quando gli si chiede cosa rende speciale questa cucina: non tartufi, non tecnica. Parlano di pulire le bottiglie dell'olio, di passare una salsa al colino finché il colino non trattiene più nulla, dello chef che spazza il pavimento o sciacqua i piatti quando il servizio rallenta. Un sous chef ne spiega la logica: una bottiglia unta significa mani unte, mani unte significano impronte su un piatto, e un cuoco che lo tollera presto tollererà qualcosa in meno anche sul piatto stesso. Gli standard sono contagiosi in entrambe le direzioni.

La spiegazione di Keller è che l'abitudine non è nata in cucina. È nata dalla faccenda domestica che gli assegnava sua madre da bambino, e ha passato la vita ad applicare una regola tratta da lì a tutto ciò che tocca: c'è un solo modo di fare le cose, ed è farle bene. Dice ai suoi cuochi che non svilupperanno buone abitudini più avanti, in un lavoro più importante, se non le hanno già ora, e che chi vuole possedere un giorno un ristorante deve comportarsi da titolare fin dal primo giorno da aiuto cuoco. Non c'è un interruttore che scatta più avanti.

Questo ridefinisce cosa sia la leadership in cucina. Non è urlare al pass; Keller era un tempo noto per il suo carattere, e lo descrive come il punto in cui la ragione si è già esaurita. È fare i lavori più piccoli in modo visibile e corretto finché le persone intorno a te non si vergognerebbero a farli in modo diverso. Il cuoco più giovane del libro ha capito che questa cucina era diversa perché la prima cosa che ha visto arrivando era lo chef con una scopa.

Il rispetto per il prodotto è controllo dei costi

La parola più ripetuta da Keller non è perfezione ma rispetto, e la fa risalire a un pomeriggio difficile agli inizi della sua carriera, quando insistette per imparare a macellare e sezionare da solo i conigli che aveva ordinato invece di riceverli già pronti. Dopo quell'esperienza, non riuscì più a stracuocerne uno o a buttarne via uno. Ruhlman segue quel filo per tutta la cucina: sciacquare le ossa prima di sbollentarle, misurare il rapporto tra ossa, verdure e acqua invece di stimarlo a occhio, far sobbollire il fondo dolcemente perché una bollitura vigorosa distrugge sia la resa sia la limpidezza.

Niente di tutto ciò è un lusso. È il contrario. L'ideale di questa cucina è ricavare di più dallo stesso prodotto, e il tono lo detta lo chef stesso con le sue abitudini: porziona il foie gras di persona perché una fetta tagliata troppo sottile è spreco, e descrive un crostino bruciato come lavoro sprecato fino al contadino. Un titolare non ha bisogno di tartufi per applicarlo. Un cuoco che valorizza davvero la spalla d'agnello non la lascia seccare, non ne butta via gli scarti e non la manda in sala tiepida, e ognuna di queste tre cose vale euro.

C'è una lezione collegata sul ritmo. Ruhlman è sorpreso che in questa cucina i cuochi migliori si muovano lentamente, anche durante il servizio, e impara che lì la velocità viene vista come sintomo di scarsa pianificazione. La velocità nasce dalla preparazione e dalla calma; la fretta nasce da una postazione che non era pronta.

Il tripode, e i diciassette dollari

La parte della storia di Keller che i titolari tendono a saltare è quella dei soldi, ed è la più rassicurante. Prima del French Laundry aveva gestito o diretto cucine per quasi vent'anni senza mai fare profitto una sola volta. Il suo primo locale chiuse in silenzio, un crollo di mercato affondò il suo apprezzato ristorante newyorkese, e fu licenziato due volte. Comprò il French Laundry con i soldi di quattro dozzine di investitori mentre non riusciva a pagare la propria carta di credito, aprì con otto pentole e nessuna padella per saltare, e rinunciò al proprio stipendio per pagare quello dei dipendenti. L'utile del primo anno intero fu di diciassette dollari. Era felicissimo: era il primo anno in cui un suo ristorante non aveva perso soldi.

Ruhlman individua le tre cose che finalmente si sono allineate: una cucina, una sala, e qualcuno che tiene d'occhio i conti. Keller aveva sempre avuto la prima, ha trovato la seconda in un direttore di sala che ha costruito il servizio, ed è sopravvissuto abbastanza a lungo da diventare famoso solo perché la terza è arrivata in tempo. La storia di Symon fa rima con questa: quattro dollari sul conto il giorno dell'apertura, una socia che tiene le fatture in ordine, un prestito bancario invece di investitori così che nessun altro potesse dirgli cosa cucinare.

L'argomento finale del libro riunisce di nuovo i tre chef. Tutti dicono di cucinare per rendere felici le persone, e Ruhlman arriva a credere che l'unico punto cieco dell'esame sia che non può misurare quello. La tecnica è uno standard; l'ospitalità è uno standard; i conti sono uno standard. Un ristorante che regge su tutti e tre è raro, e ci è voluta gran parte di una carriera anche al miglior chef del paese per arrivarci.