Pour Your Heart Into It: lezioni per ristoratori

A chi è rivolto

Leggilo se stai raccogliendo capitali per il primo o secondo locale, sei indeciso tra debito e investitori, o vuoi decidere cosa rappresenta davvero la tua attività prima che sia la crescita a deciderlo al posto tuo. Saltalo, o leggilo per sommi capi, se il capitale è già a posto e cerchi solo tattiche di servizio in sala: questo libro parla della sedia del fondatore, non della sala.

Raccogliere capitali da perfetto sconosciuto

Prima di Starbucks, Schultz doveva raccogliere fondi per Il Giornale, la sua idea di bar del caffè, senza track record né risparmi personali degni di nota. Il pitch curato falliva più spesso di quanto funzionasse: un grande produttore italiano di macchine per espresso lo rifiutò secco, convinto che agli americani l'espresso non sarebbe mai piaciuto. Quello che funzionò davvero fu più piccolo e più strano. Un medico che nemmeno beveva caffè firmò un assegno seduta stante, al suo tavolo di cucina, perché si fidava più della persona davanti a lui che dei numeri nella cartella.

La lezione non è che i business plan siano inutili. È che, senza garanzie né storia, quello che vendi davvero è la tua credibilità, e una prova reale, funzionante, per quanto minuscola, batte sempre una bella previsione. Schultz aprì il suo primo Il Giornale e lo tenne pieno di clienti veri, in gran parte perché quella prova quotidiana valeva per investitori nervosi più di qualsiasi foglio di calcolo.

Imparò anche a proprie spese che il debito può essere più pericoloso della diluizione. Quando i proprietari originari di Starbucks caricarono l'azienda di debiti per comprare un concorrente, la stretta di liquidità che ne seguì avvelenò così tanto la fiducia col personale che i dipendenti votarono per un sindacato. Cedere una fetta di proprietà per raccogliere capitale pulito sembrava perdere il controllo; portare troppo debito si rivelò essere ciò che quel controllo glielo costò davvero.

Imprimi i valori, che tu lo voglia o no

Schultz è diretto su una cosa che la maggior parte dei nuovi titolari impara solo dopo: dalla primissima assunzione, stai insegnando all'attività cosa conta per te, che tu l'abbia scritto da qualche parte o no. Quando le cattive abitudini hanno già cinque anni, una circolare non le cancella; l'acqua è già nel pozzo.

Il suo esempio più chiaro è il suo stesso socio fondatore, Dave Olsen, un titolare di un bar assunto non perché colmasse una lacuna di competenze, ma perché teneva al caffè e al cliente con la stessa ossessione di Schultz. Quella singola assunzione, più di qualsiasi politica aziendale, diede il tono a tutta l'azienda, perché chiunque arrivò dopo imparò cosa contava osservando come si comportavano loro due, non leggendo un manuale.

Per un piccolo ristorante questo è al tempo stesso liberatorio e un po' inquietante: le prime assunzioni non riempiono solo turni, creano precedenti. Il cuoco che alla seconda settimana taglia un angolo, tollerato perché siete a corto di personale, ha appena insegnato a tutta la cucina che tagliare gli angoli va bene.

Il salto che solo tu puoi decidere di fare

Il vero momento fondativo di Starbucks non fu un business plan, ma Schultz che lasciava un lavoro sicuro e ben pagato per inseguire un'idea che gli allora proprietari di Starbucks avevano rifiutato senza mezzi termini. Lo fece con la moglie incinta e nessun reddito di riserva, convinto che se non avesse agito in quel momento, avrebbe passato il resto della vita a chiedersi cosa sarebbe successo.

Gli scettici non erano stupidi, leggevano il passato. Gli stessi fondatori di Starbucks erano certi che i clienti non avrebbero mai voluto sedersi a un bancone per bere subito un caffè in un negozio che vendeva chicchi interi. Furono smentiti in poche settimane dalla fila al primo banco espresso che gli fu permesso di testare in un angolo di un negozio. I clienti veri, quando ne hanno l'occasione, risposero a una domanda che gli esperti credevano già chiusa.

Più tardi, quando un investitore tentò di prendere il controllo dello Starbucks appena acquistato tramite un accordo parallelo che avrebbe tagliato fuori Schultz e i suoi primi finanziatori, lui rifiutò le condizioni, anche dopo essersi sentito dire che non avrebbe mai più lavorato in quella città. Il coraggio, in questo libro, raramente è un salto drammatico; è rifiutare ripetutamente un accordo peggiore perché avevi già deciso cosa non avresti accettato.

I benefit come decisione aziendale, non come generosità

Quando Schultz propose la copertura sanitaria completa per il personale part-time, il suo stesso consiglio si oppose duramente: l'azienda era a malapena in utile e nessun concorrente copriva i part-time. Il suo argomento non era morale, era aritmetico: formare una nuova assunzione costava circa il doppio di un anno di benefit, e un settore che considera il turnover normale lo paga in silenzio e di continuo, solo in una colonna meno visibile.

La prova più chiara di cosa significasse quella politica nella pratica arrivò quando a un giovane store manager fu diagnosticata una malattia terminale; la copertura fece sì che i suoi ultimi mesi non fossero anche una lotta contro le spese mediche. Questo un foglio di calcolo non lo cattura, ma l'aritmetica dietro la decisione è esattamente trasferibile a una piccola cucina europea senza la scala di Starbucks.

Non si può incollare un piano sanitario all'americana su una busta paga europea, e questo libro non finge il contrario. Ciò che si trasferisce è il movimento di fondo: tratta il costo reale di perdere e riformare il personale come il numero che stai davvero gestendo, e commisura i tuoi benefit, un turno garantito, un pasto del personale gratuito, un giorno libero davvero fisso, a quel costo reale, non a quanto sembra sostenibile in un martedì tranquillo.

Far sentire le persone proprietarie, non un costo

Il piano di stock option di Starbucks per ogni dipendente, part-time inclusi, era così insolito che l'azienda ebbe bisogno di una deroga normativa per concederlo mentre era ancora privata. L'azienda smise anche di usare la parola dipendente per dire socio, e il cambiamento di comportamento che seguì fu immediato: persone a cui non era mai stato chiesto di far risparmiare l'azienda iniziarono a proporre, senza che nessuno lo chiedesse, modi per fare esattamente questo.

Un magazziniere che aveva contribuito a spingere il piano arrivò poi alle risorse umane con una petizione, firmata dai suoi stessi colleghi, per chiedere di lasciare il sindacato per cui avevano votato anni prima. Il suo ragionamento era semplice: il management aveva iniziato ad ascoltare e a risolvere ciò che sollevavano, quindi la fiducia non aveva più bisogno di un intermediario.

Un ristorante indipendente non può distribuire azioni, ma può dare la stessa sensazione su scala minore: una condivisione degli utili trasparente legata a un numero reale e visibile, una voce vera in un'area dell'attività, una quota di un risparmio proposto da qualcuno in autonomia. Ciò che faceva funzionare Bean Stock non era l'importo del pagamento, era che il personale comune poteva vedere il legame tra il proprio impegno e il numero che si muoveva.

Quanto dice che vali una banca o un sito di recensioni questa settimana

Schultz scelse i suoi banchieri d'affari per la quotazione in borsa in base a chi capiva davvero la missione, non solo a chi offriva la valutazione migliore, e questo ripagò con una quotazione che aprì ben sopra l'obiettivo. Ma è altrettanto onesto su ciò che venne dopo: un solo mese leggermente più debole fece scendere il titolo abbastanza da cancellare trecento milioni di dollari di valore, sebbene nulla fosse davvero cambiato nell'attività. Tre mesi dopo, la stessa azienda, invariata, valeva più che mai.

Quello scarto tra giudizio esterno e stato reale dell'attività non è unico dei mercati azionari. Una brutta recensione diventata virale, un gennaio tranquillo, o un commento distratto di un locatore sull'affitto possono scuotere la fiducia di un titolare con la stessa forza, del tutto sproporzionata rispetto a ciò che è davvero vero sul locale quella settimana.

La sua risposta fu tenere una breve lista di numeri di cui si fidava più di qualsiasi verdetto esterno, generazione di cassa, clienti abituali, fidelizzazione del personale, e prendere decisioni a partire da quelli, non dall'umore di chi commentava quella settimana.

Crescere senza perdere ciò che ti rendeva degno di una visita

Mentre Starbucks passava da meno di cento persone a decine di migliaia, la paura dichiarata di Schultz non era il fallimento finanziario ma diventare solo un'altra grande catena senza volto, esattamente ciò contro cui i suoi valori si erano costruiti. La sua risposta fu strutturale, non sentimentale: proprietà per il personale, un canale formale con cui ogni dipendente poteva segnalare una decisione contraria ai valori dichiarati dell'azienda, e il rifiuto di far restringere i benefit man mano che l'organico cresceva, anche quando sarebbe stato più facile farlo.

È franco nell'ammettere che parte della crescita ha causato danni reali: città che si sono opposte all'arrivo dell'azienda, sondaggi interni che mostravano una soddisfazione in calo man mano che i negozi si moltiplicavano, un design che iniziava a sembrare aziendale invece che curato. Scalare non ha risolto quei problemi da solo; ognuno ha richiesto una correzione deliberata propria, inseguita di continuo invece che dichiarata risolta una volta per tutte.

Per un titolare che valuta un secondo locale, l'avvertimento è preciso: ciò che rendeva personale il primo posto, come si accoglie un habitué, come si gestisce un errore al tavolo, chi apre davvero la porta al mattino, non sopravvive per caso a un'espansione copia-incolla. Va progettato di proposito nel secondo locale, esattamente come era cresciuto per caso nel primo.