La maggior parte dei libri sull'ospitalità dice: stupisci il cliente. Questo, scritto per call center e responsabili del servizio clienti, ha invece fatto i conti e ha trovato qualcosa di scomodo: un recupero spettacolare sposta a malapena la fedeltà, mentre un cliente costretto a chiedere due volte, aspettare troppo o rincorrere una soluzione se ne va in silenzio e lo racconta a dieci persone. Per un ristorante, un bar o un locale che vive di clienti abituali e passaparola, questa scoperta cambia cosa insegni davvero al tuo team da fare quando qualcosa va storto.
L'idea di fondo
Ciò che davvero fa tornare un cliente non è quanto lo hai entusiasmato in una buona serata, ma quanto poco sforzo gli è costato sistemare le cose in una serata storta; riduci quello sforzo e riduci il numero di clienti che smettono di venire in silenzio.
A chi è rivolto
Leggilo se tu o il tuo team gestite mai un reclamo, modificate una prenotazione, curate un rimborso o rispondete a una recensione negativa, insomma se gestisci un locale con contatto diretto con i clienti. Titolari, responsabili di sala e chi risponde al telefono o alle recensioni ne traggono il beneficio più diretto. Saltalo se cerchi ispirazione calda e aneddotica sull'ospitalità; questo libro è basato sui dati e scritto per servizi clienti aziendali, quindi la traduzione al tuo locale la dovrai fare tu, anche se questo riassunto ha già iniziato per te.
Le lezioni principali
- Un cliente il cui problema è stato risolto al primo colpo è molto più fedele di uno coccolato solo dopo essersi lamentato due volte.
- Ciò che sembra 'sforzo' per un cliente dipende soprattutto da come gli viene detta una cosa, non da quanto lavoro sia servito davvero per risolverla.
- Guidare le persone verso la strada più semplice, una pagina prenotazioni chiara, un linguaggio del menu senza gergo, funziona meglio che offrire dieci modi per contattarti.
- Un personale che può risolvere subito un piccolo problema, senza chiedere permesso, crea molti meno momenti di alto sforzo di un copione rigido.
- Chiedi ai clienti se una cosa è stata facile, non solo se erano contenti; queste due domande predicono cose molto diverse.
Dimentica lo stupore, insegui la semplicità
Il libro si apre con una vasta indagine su decine di migliaia di interazioni di servizio, che mette alla prova una convinzione condivisa da quasi ogni responsabile del servizio clienti: che superare le aspettative crei fedeltà. I dati dicono altro. I clienti le cui aspettative erano semplicemente state soddisfatte erano, in media, fedeli quanto quelli le cui aspettative erano state superate. Peggio ancora, l'interazione di servizio media si è rivelata rendere le persone più infedeli che fedeli, in gran parte perché la maggior parte delle aziende sente parlare di un cliente solo dopo che qualcosa è già andato storto.
Trasferito in una sala ristorante, lo schema è familiare. Un ristorante che manda una bottiglia di vino per scusarsi di un tavolo servito lentamente se ne parla una volta. Un ristorante dove un ordine sbagliato viene semplicemente corretto in fretta, senza drammi, tiene il cliente fedele senza che nessuno si ricordi mai davvero che c'è stato un problema, ed è esattamente questo il punto. La ricerca mostra che ciò che allontana le persone non è l'assenza di grandi gesti, ma la presenza di attrito: dover chiedere due volte, restare in attesa al telefono, o spiegare la stessa cosa a tre persone diverse.
Questo pesa di più per un ristorante indipendente che per le compagnie aeree e le banche di cui parla il libro, perché non puoi coprire un recupero mal gestito con un grande budget di marketing. I tuoi habitué decidono se tornare in base a come si è sentito davvero risolvere l'ultimo piccolo intoppo, un'allergia dimenticata, una prenotazione confusa, un rimborso lento, non in base a quanto sono stati gentili tutti mentre la cosa si trascinava.
Rendi evidente la strada facile, non solo disponibile
Una grande parte del libro riguarda i clienti che cambiano canale, provano prima il sito web, si arrendono e poi chiamano, e quanto costoso e irritante sia tutto ciò per tutti. Ciò che ha sorpreso perfino gli autori è che i clienti non vogliono davvero più modi per contattare un'azienda; un lungo elenco di opzioni di contatto rende solo più difficile la scelta. Ciò che funziona è guidare le persone, chiaramente e presto, verso l'unica strada che risolverà più in fretta il loro problema specifico.
La versione ristorativa di questo è la pagina delle prenotazioni mai testata con gli occhi di un estraneo, una bio Instagram con tre numeri di telefono contraddittori, o una pagina degli orari non aggiornata da una festività di due anni fa. Ogni cliente che rinuncia al tuo sito e chiama al suo posto ha già speso sforzo prima ancora che il tuo team risponda, e arriva alla chiamata leggermente più infastidito di quanto sarebbe stato chiamando subito.
Il consiglio del libro sul linguaggio semplice per le pagine self-service si applica quasi parola per parola alle FAQ o alla conferma di prenotazione di un ristorante: elimina il gergo che un team di cucina usa tra sé, nomi delle portate, codici allergeni, numeri di tavolo, e scrivi come pensa davvero alla propria serata un cliente che prenota per la prima volta.
Risolvi il problema che il cliente non ha ancora chiesto
Una delle idee più taglienti del libro punta a un'abitudine che quasi ogni team di servizio ha: chiudere un'interazione chiedendo se questo ha risolto tutto, e accettare un fiducioso 'credo di sì'. La ricerca mostra che una grossa fetta dei contatti ripetuti non nasce da un problema originale gestito male, ma da un problema collegato che il cliente non sapeva nemmeno di dover chiedere, e che scopre solo più tardi, infastidito, chiedendosi perché nessuno lo abbia avvisato.
In un ristorante, questo schema emerge molto più spesso attorno a prenotazioni ed eventi che attorno a un singolo piatto. Un cliente che sposta la prenotazione di due ore avanti deve anche sapere che l'ultimo orario per ordinare in cucina si sposta con essa. Un cliente rimborsato per un evento privato annullato di solito vuole anche sapere, senza che gli venga chiesto, cosa succede al suo acconto e alla sua data preferita la prossima volta. Rispondi alla domanda che non ha ancora fatto, ed elimini il secondo contatto, proprio quello che davvero prosciuga la fedeltà e il tempo del tuo team.
Il trucco pratico descritto dal libro è semplice: siediti venti minuti con il tuo team ed elenca le tue cinque situazioni ricorrenti più frequenti, un cambio di prenotazione, un gruppo numeroso, un cliente senza prenotazione con un'allergia, una consegna sbagliata, e annota, per ciascuna, l'unica domanda di seguito che quel cliente quasi sempre ha. Rispondi prima che chieda.
Dì cosa puoi fare, non cosa non puoi
Il capitolo più immediatamente utile del libro mette alla prova qualcosa di controintuitivo: quando il risultato per il cliente è identico, le parole usate per comunicarlo cambiano quanto sforzo le persone dichiarano di aver percepito, a volte più della metà. Riformulare un 'no' secco come opzione positiva, mostrare un sostegno visibile verso il cliente, e confrontare un risultato con un'alternativa peggiore, abbassano tutti in modo misurabile quanto qualcosa sembri pesante, anche quando la soluzione vera non cambia affatto.
Un ristorante incontra esattamente questo bivio più volte per servizio: nessun tavolo prima delle nove, l'ultima porzione di un piatto è finita, una prenotazione non può spostarsi all'orario richiesto. 'Siamo al completo alle otto' e 'ho proprio un bel tavolo alle sette e mezza, che tra l'altro ti dà più tempo prima dello spettacolo' non risolvono niente di diverso, ma nella seconda frase il cliente sente di essere seguito invece che respinto.
Non si tratta di essere più gentili o sorridere più forte al telefono; la ricerca specifica che la formazione classica sulle soft skills da sola sposta a malapena l'ago. Si tratta di allenare un pugno di riformulazioni provate ma naturali per i cinque o sei rifiuti più frequenti del tuo team, così che nessuno debba improvvisare un no sotto pressione durante un servizio intenso.
Dai al personale margine per sistemare, non un copione da seguire
Un ampio studio sulle prestazioni in prima linea nel libro ha scoperto che il tratto più legato a gestire bene i momenti difficili non era la conoscenza del prodotto e nemmeno il calore umano, ma una forma di resilienza: restare stabili dopo un tavolo andato male così che il cliente successivo abbia un nuovo inizio. Ciò che faceva emergere quel tratto in alcuni team e non in altri non era l'assunzione, ma se la direzione si fidasse davvero del giudizio del personale, o richiedesse un'approvazione per ogni piccola riparazione.
I ristoranti e i bar dove un cameriere può regalare discretamente un caffè, cambiare un piatto o aggiustare un conto sul momento creano molti meno momenti di alto sforzo di quelli dove ogni eccezione richiede di far arrivare un responsabile dalla sala. Il cliente non vede mai la catena di approvazione; vive solo l'attesa, il 'fammi controllare', e la sensazione di essere un caso invece che una persona.
Questo non significa niente regole; significa scegliere un margine piccolo e chiaro entro cui il personale decide da solo, ed essere trasparenti a riguardo come team, così che venga applicato in modo coerente e non casuale.
Chiedi se è stato facile, non solo se sono contenti
La metrica propria del libro pone ai clienti una sola domanda dopo un'interazione di servizio: quanto sforzo ti è costato risolvere questo? Si scopre che predice molto meglio se qualcuno tornerà e parlerà bene di te rispetto alla classica domanda sulla soddisfazione, perché un cliente può dichiararsi perfettamente soddisfatto mentre pianifica in silenzio di non tornare mai più; le due sensazioni non sono affatto la stessa cosa.
Un ristorante non ha bisogno di un sistema di sondaggi formale per prendere in prestito l'idea. Significa notare, nelle recensioni e nei feedback informali, non solo se un cliente era contento del cibo, ma se sistemare un problema, cambiare una prenotazione o dividere un conto è sembrato una seccatura, e leggere una recensione tiepida tipo 'insomma, va bene' con la stessa serietà di un reclamo a una stella sul pasto stesso.
Vale anche la pena osservare i propri schemi invece di una singola media: un pugno di clienti che ha davvero faticato a farsi sistemare qualcosa ti dice molto più di un punteggio medio che li nasconde tra tutti quelli che non hanno mai avuto un problema.
L'attrito che non ha niente a che fare con il servizio
L'argomento conclusivo del libro è che questa idea va ben oltre la gestione dei reclami: i rivenditori che conquistano fedeltà lo fanno eliminando l'attrito da sfogliare, decidere e pagare, molto prima che qualcuno abbia mai bisogno di aiuto per un problema. Una scelta più semplice, presentata con chiarezza, batte sempre un elenco più lungo di opzioni, sia che si tratti di un piano telefonico o di un menu serale.
Per un ristorante questo significa guardare oltre i momenti di servizio veri e propri: una carta dei vini così lunga che nessuno riesce a decidere, un menu scritto come un tema, un pos che funziona solo a una cassa, un conto che ci mette venti minuti ad arrivare perché il personale è sotto pressione al cambio turno. Niente di tutto ciò è un 'reclamo', ma tutto è sforzo che il cliente si porta a casa.
La soluzione raramente è costosa. Una carta dei vini più corta e meglio organizzata, descrizioni dei piatti chiare, un secondo modo per pagare nei momenti di punta, e l'abitudine di portare il conto senza doverlo rincorrere, tutto ciò costa attenzione, non denaro, e rimuove l'attrito prima che diventi mai un reclamo da cui doversi riprendere.
Mettilo in pratica
- Ripassa i tuoi ultimi dieci reclami reali e controlla quanti hanno richiesto un secondo contatto prima di essere davvero risolti, sistema prima quello schema.
- Fai provare a qualcuno che non conosce il tuo ristorante a prenotare un tavolo con un'esigenza alimentare usando solo il tuo sito o i social, e cronometra quanto ci mette.
- Per le tue tre richieste più frequenti dei clienti, annota la domanda di seguito che i clienti di solito fanno dopo, e integra la risposta nella prima reazione.
- Scrivi cinque alternative con lo stesso risultato e orientate in avanti ai modi più frequenti in cui il tuo team dice di no, e provale a un briefing.
- Allenta una piccola regola di approvazione, una bevanda omaggio, uno sconto minore, così che il personale possa risolverla da solo senza coinvolgere un responsabile.
Dove il libro non convince
Il libro è stato scritto per call center con team di data science, sistemi IVR e migliaia di operatori, e si vede: diversi capitoli si appoggiano a macchinari di sondaggio e strumenti di analisi dei canali che nessun ristorante indipendente costruirà mai, e alcuni riferimenti tecnologici, menu IVR, una visione del self-service del 2012, sono datati. Il riscontro psicologico centrale su sforzo e fedeltà invece non è affatto invecchiato, ma la traduzione dalle metriche da call center alla tua sala la devi fare tu, esattamente ciò che questo riassunto e le sue sezioni cercano di risparmiarti.
Il nostro giudizio
Vale la pena leggerlo se tu o qualcuno del tuo team gestisce reclami, prenotazioni o recensioni; cambierà come pensi a una serata storta molto più di un altro libro su come stupire i clienti, anche se dovrai fare tu un po' di traduzione dal call center alla sala.
Domande frequenti
Di cosa parla The Effortless Experience, in una frase?
Sostiene, con una ricerca su larga scala, che ridurre lo sforzo che un cliente deve mettere quando qualcosa va storto crea molta più fedeltà che cercare di stupirlo.
Questo libro è utile solo per i call center, o si applica anche a un ristorante?
È stato scritto per team di servizio aziendali, ma il riscontro centrale, che lo sforzo genera più infedeltà di quanta fedeltà generi lo stupore, si traduce direttamente nella gestione di reclami, prenotazioni e rimborsi in un ristorante.
Qual è l'unica grande idea da rubare?
Risolvi il problema a cui il cliente non ha ancora pensato, così non deve mai contattarti una seconda volta; il contatto ripetuto è risultato, dalla ricerca, il più grande motore di fedeltà perduta.
In cosa è diverso dal formare semplicemente il personale a essere più gentile?
La ricerca ha scoperto proprio che la classica gentilezza e la formazione sulle soft skills riducono a malapena lo sforzo percepito dal cliente; ciò che funziona è cambiare le parole usate per comunicare lo stesso risultato, e dare al personale il margine per sistemare davvero le cose.
Questa è la nostra lettura del libro, non un suo sostituto. Compra il libro nella tua libreria di fiducia.