Cannibalisation Menu : les 4 Chiffres Derrière les Ventes d'un Nouveau Plat

Dans cet article

1. Pourquoi un nouveau plat qui tourne bien peut quand même faire perdre de l'argent en silence
2. Les 4 chiffres qui montrent ce qui s'est vraiment passé
3. Passez votre propre nouveau plat dans l'outil
4. Ce que vous en faites cette semaine, ce mois-ci et ce trimestre
5. Un plat qui se vend n'est pas la même chose qu'un plat qui rapporte

Un nouveau plat qui se vend bien donne l'impression que la carte fonctionne. La plupart du temps, ça ne prouve rien du tout — parce qu'un rapport de caisse montre des unités vendues, et n'a aucun moyen de montrer des unités prises ailleurs.

Quelque part sur une carte, en ce moment même, un nouveau plat tourne tranquillement à 45 couverts par semaine et passe pour un succès. Personne n'a vérifié ce qu'est devenu le plat qui se trouvait juste à côté, parce que rien dans un rapport de caisse ne pose cette question. Les ventes sont le seul chiffre que le système compte.

C'est exactement le problème que la grande distribution et les biens de consommation mesurent depuis des décennies, sous un nom simple : la cannibalisation. Lancez un nouveau produit et une part de ses ventes est une demande réellement nouvelle, et une autre part est un client qui allait de toute façon acheter quelque chose chez vous, et qui achète ceci au lieu de cela. Personne dans la restauration ne l'écrit noir sur blanc, parce qu'une cuisine compte des assiettes et une caisse compte des commandes — ni l'une ni l'autre ne se demande où cette commande serait allée autrement.

Sur une carte, ça pèse plus lourd que presque partout ailleurs, parce qu'une carte est un nombre fixe de décisions par soirée. Un client commande un plat principal, pas un virgule deux. Un plat qui trouve 45 acheteurs par semaine n'a pas créé 45 nouvelles décisions ; au mieux, il a redirigé des décisions qui allaient déjà être prises, à une marge différente qu'avant.

Ce guide passe en revue les quatre chiffres qui font la différence entre une vraie réussite et un plat qui n'en a que l'air : quelle part de ses ventes est détournée, combien de couverts ont réellement grandi, ce que cet échange a fait à votre profit en argent, et le point à partir duquel un plat ne rembourse plus sa propre place sur la carte. Tout en bas, vous passez votre propre nouveau plat et jusqu'à trois voisins par la même arithmétique.

Pourquoi un nouveau plat qui tourne bien peut quand même faire perdre de l'argent en silence

Une carte ne gagne pas de capacité quand vous y ajoutez une ligne. La salle a le même nombre de places, la cuisine a le même nombre de couverts à envoyer pendant un service, et chaque client commande toujours à peu près un plat principal. Donc quand un nouveau plat se vend, la première question utile n'est pas « est-ce que ça se vend » — c'est « à la place de quoi ».

Rien dans un rapport ordinaire ne répond à cette question, parce que rien ne relie deux plats de la carte entre eux. Votre caisse sait que le risotto aux champignons sauvages s'est vendu 45 fois la semaine dernière. Elle n'a pas de champ pour « et les tagliatelles à la truffe deux lignes plus haut se sont vendues 24 fois de moins que le mois avant votre lancement » — cette comparaison n'existe que si quelqu'un pense à la faire, plat par plat, à la main.

Et même une fois que vous remarquez la baisse, le calcul n'est pas « soustraire l'un de l'autre ». Un couvert détourné n'est pas perdu — le client a quand même commandé un plat principal, juste un autre — donc ce qui a réellement changé, c'est la DIFFÉRENCE entre ce que le nouveau plat rapporte sur ce couvert et ce que l'ancien y rapportait. Un nouveau plat avec une marge plus fine que celui qu'il remplace peut très bien se vendre et vous appauvrir en même temps, et un tableur qui ne suit que les unités vendues ne vous montrera jamais ça.

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Les 4 chiffres qui montrent ce qui s'est vraiment passé

Ils s'enchaînent dans l'ordre. Le premier vous dit quelle part du succès du nouveau plat est empruntée. Le deuxième vous dit ce qui a vraiment grandi. Le troisième transforme les deux en argent. Le quatrième vous donne le plafond — le taux de report au-delà duquel le plat ne rembourse plus sa propre place sur la carte, quoi que disent ses couverts.

1. Taux de report — quelle part de ce succès est empruntée

Prenez la brasserie de 55 couverts que ce guide utilise partout. Un risotto aux champignons sauvages est lancé et se stabilise à 45 couverts par semaine — un chiffre net et confortable pour un nouveau plat principal. Regardez ce qui se trouve à côté sur la carte et le tableau change : les tagliatelles à la truffe passent de 38 couverts par semaine à 14, et le risotto aux champignons plus classique qu'elles remplaçaient discrètement passe de 22 à 6. Le cabillaud poêlé deux lignes plus bas bouge à peine, de 18 à 17 — tout ce qui se trouve près d'un lancement n'est pas une victime, et c'est justement pour ça qu'on vérifie plat par plat plutôt que de le supposer.

Additionnez ce qui a baissé : 24 plus 16 plus 1, ça fait 41 couverts par semaine disparus des plats autour du nouveau venu. Divisez ça par les 45 couverts propres au nouveau plat et vous obtenez un taux de report de 91 %. Neuf couverts sur dix « vendus » par le nouveau risotto étaient déjà vendus par autre chose sur la carte — ils se sont simplement déplacés.

Une précaution s'impose avec ce chiffre : un plat voisin peut baisser pour des raisons qui n'ont rien à voir avec votre lancement — un mauvais avis, un problème fournisseur, une autre saison. Le calcul n'attribue donc jamais au nouveau plat plus de baisse qu'il n'a lui-même généré de couverts : si la baisse de tous les voisins additionnée dépasse les couverts créés par le nouveau plat, la part de chacun est réduite dans la même proportion plutôt que d'en accuser un seul pour tout.

Couverts hebdomadaires avant et après le lancement. Les 45 couverts propres au nouveau plat, face à trois plats déjà présents sur la carte.

Deux voisins ont fortement baissé, un troisième a à peine bougé. C'est normal — un lancement cannibalise rarement de façon égale, et vérifier plat par plat est le seul moyen de voir qui a vraiment payé pour le nouveau venu.

2. Couverts réellement incrémentaux — ce qui a vraiment grandi

Une fois le taux de report connu, les couverts réellement nouveaux en découlent directement : 45 au total moins les 41 détournés, ça fait 4 couverts par semaine de croissance réelle. Pas 45. Quatre.

C'est le chiffre qu'un rapport de caisse ne vous montrera jamais, parce qu'un rapport de caisse ne connaît pas la notion de « à la place de ». C'est aussi le chiffre qui devrait calibrer vos attentes avant de lancer : un nouveau plat principal qui ne trouve que quatre décisions vraiment nouvelles par semaine n'allait jamais transformer votre nombre de couverts, aussi bien qu'il « se vende » une fois le volume détourné pris en compte.

Ce n'est pas pour autant un verdict à lui seul — quatre couverts incrémentaux sur une marge fine, ce n'est rien, et quatre couverts incrémentaux sur une marge solide peuvent compter. Ce qui tranche, c'est le chiffre suivant.

3. Variation nette de marge — ce que l'échange a vraiment fait à votre profit

Un couvert détourné n'est pas une perte, parce que le client a quand même commandé un plat principal — celui-ci au lieu de celui-là. L'effet sur votre profit est donc la DIFFÉRENCE entre ce que le nouveau plat rapporte sur ce couvert et ce que le plat qu'il a remplacé rapportait avant, pas toute la marge de l'ancien plat comptée comme disparue.

Passez toute la brasserie de 55 couverts dans le calcul. Le nouveau risotto est à la carte à 18,50 € TTC, coûte 5,80 € à l'assiette, et à 10 % de TVA restauration, il en reste environ 11,02 € de marge par couvert. Les tagliatelles à la truffe qu'il a déplacées gardaient environ 12,53 € par couvert ; le risotto plus simple, environ 10,45 €. Pondérez ça par le nombre de couverts réellement perdus par chacun, ajoutez les quatre couverts vraiment nouveaux à la marge propre du nouveau plat, et l'ensemble ressort à environ 18 € par semaine — à peu près 960 € par an.

Mettez ça à côté de ce à quoi le plat ressemble sur papier : 45 couverts par semaine à 18,50 €, ça fait 832,50 € de chiffre d'affaires brut hebdomadaire TTC. Le gain réel, ajusté de la cannibalisation, vaut environ 2,2 % de ça. Ce plat n'est pas le désastre qu'une comparaison brute des marges pourrait laisser croire, et il n'approche pas non plus le carton que son propre chiffre de ventes suggère — c'est une victoire étroite, mais réelle, bien plus proche du seuil de rentabilité que son nombre de couverts ne le laisserait jamais deviner.

18,50 € TTC, décomposés en TVA, coût de l'assiette, marge prise à ses voisins, et ce qui reste réellement.

Nouveau plat18,50 €

31% 57%

TVA Coût de l'assiette Pris aux voisins Marge réellement nouvelle

La bande rouge n'est pas un coût que vous avez payé — c'est une marge qui appartenait avant à un autre plat et qui appartient maintenant à celui-ci. Elle compte quand même contre le nouveau plat, parce que cette marge n'arrive plus deux fois.

4. Taux de report au seuil de rentabilité — le plafond que ce plat teste

Les trois chiffres ci-dessus décrivent ce qui s'est passé. Celui-ci vous dit combien de marge de manœuvre il reste avant que ça ne vaille plus le coup — et, contrairement aux autres, il ne dépend pas du nombre de couverts que le plat vend réellement. Résolvez le même calcul à l'envers pour trouver le taux de report auquel l'échange revient exactement à zéro, et le volume disparaît entièrement de l'équation : c'est simplement la marge propre du nouveau plat divisée par la marge moyenne de ce qu'il remplace.

Pour le risotto de la brasserie, ça donne environ 95 %. Son taux de report réel est de 91 % — dans le plafond, mais avec à peine quatre points de pourcentage de marge. Un champignon un peu moins cher, quelques centimes de plus sur le prix, ou un client de plus par semaine qui recommande les tagliatelles, suffiraient à faire basculer ce plat précis d'une victoire étroite à une perte nette, aussi sain que reste son chiffre de 45 couverts.

C'est là toute l'utilité de ce chiffre : ce n'est pas un verdict sur un seul plat, c'est un plafond auquel vous pouvez confronter n'importe quel futur plat avant qu'il ne gagne une place permanente sur la carte. Un plat dont la marge dépasse confortablement ce qu'il risque de déplacer peut supporter une forte cannibalisation. Un plat dont la marge est plus faible que celle de ses voisins ne peut en supporter que très peu, aussi bien qu'il ait l'air de se vendre.

Passez votre propre nouveau plat dans l'outil

Renseignez votre nouveau plat et jusqu'à trois plats proches sur la carte — leur prix, leur coût, et leurs couverts hebdomadaires avant et après le lancement. Les cinq lignes sont préremplies avec les chiffres de la brasserie ci-dessus, pour que vous voyiez tout de suite comment ça se lit ; remplacez-les par les vôtres.

Vous obtenez les quatre mêmes chiffres calculés pour votre propre carte : le taux de report, les couverts réellement nouveaux, ce que vaut l'échange en argent, et le plafond que votre plat teste.

Deux choses à garder en tête en lisant vos propres chiffres. Un couvert détourné n'est jamais compté comme une perte totale de la marge de l'ancien plat — il est compté comme la DIFFÉRENCE entre les deux marges, parce que le client allait de toute façon commander un plat principal. Et le plafond de rentabilité ne dépend pas du nombre de couverts que vous vendez : un plat avec une marge assez solide peut supporter une très forte cannibalisation, et un plat avec une marge faible n'en supporte pas beaucoup.

Rien de tout cela ne plaide contre le fait de lancer un jour un plat qui chevauche un plat existant. Une carte qui ne change jamais s'essouffle, et un peu de cannibalisation est le prix à payer pour la garder intéressante. Ce que ça plaide, c'est pour vérifier — parce que la différence entre un plat qui mérite de rester et un plat qu'il vaut mieux retirer est très rarement visible dans son propre chiffre de ventes.

Ce que vous en faites cette semaine, ce mois-ci et ce trimestre

Vous ne pouvez pas faire cette vérification sur tous les plats à la fois, et ce n'est pas nécessaire. Cet ordre trouve d'abord ceux qui comptent.

Cette semaine — trouvez les paires à vérifier

• Listez chaque plat lancé au cours des six derniers mois, et pour chacun, nommez le ou les deux plats les plus proches de lui sur la carte, par ingrédient ou par service.
• Récupérez les couverts hebdomadaires de chaque paire, sur les quatre semaines avant le lancement et les quatre semaines les plus récentes.
• Passez d'abord votre plat le plus récent et le plus vendeur dans le scan ci-dessus — c'est celui qui a le plus de chances de cacher la plus grosse variation.
• Notez les voisins qui ont à peine bougé. Ces paires ne sont pas de la cannibalisation et n'ont pas besoin d'un second regard.

Ce mois-ci — transformez la variation en décision

• Pour chaque plat dont le taux de report se situe à moins de dix points de son plafond de rentabilité, décidez maintenant plutôt que plus tard : ajustez le prix, resserrez le coût de l'assiette, ou acceptez-le comme une victoire étroite.
• Pour tout plat déjà en perte nette, changez une seule variable — généralement le coût ou le prix, rarement le plat lui-même — et relancez le scan avant de retoucher la carte.
• Là où un nouveau plat est une vraie réussite, demandez-vous ce qui l'a rendu tel : un vrai avantage de marge, ou un public réellement nouveau que les voisins n'atteignaient jamais. Ça vaut la peine de le répéter volontairement.
• Ne retirez le plat qu'il a déplacé qu'une fois certain que l'échange vous rapporte réellement plus, pas seulement qu'il vend plus.

Ce trimestre — intégrez la vérification au lancement lui-même

• Avant que votre prochain nouveau plat ne soit lancé, nommez d'avance ses voisins probables et notez leurs couverts hebdomadaires actuels — la comparaison coûte bien moins cher à faire quand vous avez déjà un point de départ.
• Mettez le scan à votre agenda six à huit semaines après chaque futur lancement, avant que les chiffres du nouveau plat ne soient traités comme définitifs.
• Lisez ceci à côté de votre matrice de menu engineering, pas à sa place : un plat peut très bien noter comme une Star sur sa propre popularité et sa marge, et déplacer discrètement un plat plus rentable.
• Et une fois que les couverts d'un plat sont réellement incrémentaux, calculez-le correctement avec l'outil de calcul de recette, pour que sa marge ne soit plus une estimation la prochaine fois que vous ferez cette vérification.

Un plat qui se vend n'est pas la même chose qu'un plat qui rapporte

Le nouveau risotto de la brasserie se vend à 45 couverts par semaine et passerait presque n'importe quel coup d'œil sur un rapport de ventes. Passez les mêmes chiffres dans ce calcul et c'est un plat qui dégage environ 960 € par an, sur un plafond dont il est déjà à moins de quatre points — une vraie réussite, et bien plus modeste que ne le suggère sa propre popularité.

Cet écart entre ce qu'un plat semble faire et ce qu'il fait réellement n'est pas un argument contre l'idée d'essayer de nouvelles choses sur la carte. C'est un argument pour vérifier le plat d'à côté avant de décider que le nouveau est le carton que ses couverts laissent croire.

Faites de même avec le reste de ce qui est déjà sur la carte. Le menu engineering vous dit quels plats existants méritent leur place grâce à leur propre popularité et leur marge ; ceci vous dit ce qu'un nouveau plat a fait aux plats à côté desquels il a atterri. Entre les deux, vous lisez toute la carte, pas seulement sa dernière ligne.