Većinu knjiga o ugostiteljstvu pišu kuhari ili konzultanti. Ovu je napisao čovjek koji je morao uvjeriti nepoznate ljude da financiraju neisprobanu ideju kavanskog bara, a zatim, pod stvarnim financijskim pritiskom, odlučiti je li osoblje trošak koji treba obuzdati ili partner u kojeg se isplati ulagati. Za vlasnika koji se sprema tražiti kredit, otvoriti drugu lokaciju ili jednostavno odlučiti koliko platiti osobu koja otvara u šest ujutro, to je puno korisnija perspektiva od priručnika o usluzi.
Glavna ideja
Tvrtka zadržava dušu samo ako osnivač rano i namjerno odluči koje vrijednosti nisu pregovorljive, a zatim tretira ljude, kapital i rast kao instrumente tih vrijednosti, a ne obrnuto.
Tko bi je trebao pročitati
Čitajte ako prikupljate novac za prvu ili drugu lokaciju, kolebate se između duga i investitora, ili želite odlučiti za što vaš lokal stvarno stoji prije nego to za vas odluči rast. Preskočite, ili čitajte selektivno, ako je kapital već riješen i tražite samo taktike posluživanja u sali: ova knjiga govori o stolici osnivača, ne o sali.
Najvažnije pouke
- Investitori prvo financiraju osobu i dokaz, tek onda tablicu, pa izgradite radni primjer prije prezentacije.
- Dug drži kontrolu u vašim rukama, ali može ugušiti posao brže nego što bi to ikad učinilo dijeljenje vlasništva.
- Vrijednosti koje tolerirate prve godine kultura su s kojom ostajete desete.
- Tretiranje osoblja kao partnera sa stvarnim udjelom strategija je zadržavanja, ne stavka dobrotvorstva.
- Rast je trenutak kad se vaše izvorne vrijednosti testiraju, ne trenutak kad se konačno možete opustiti oko njih.
Prikupljanje novca kad ste nitko
Prije Starbucksa, Schultz je morao prikupiti novac za Il Giornale, vlastitu ideju kavanskog bara, bez povijesti uspjeha i bez značajne osobne ušteđevine. Uglađena prezentacija propadala je češće nego što je uspijevala: veliki talijanski proizvođač espresso aparata odbio ga je izravno, uvjeren da Amerikanci nikad neće zavoljeti espresso. Ono što je stvarno upalilo bilo je manje i čudnije. Liječnik koji nije ni pio kavu ispisao je ček na licu mjesta, za vlastitim kuhinjskim stolom, jer je više vjerovao osobi nego brojkama u mapi.
Lekcija nije da su poslovni planovi beskorisni. Nego da bez jamstva i povijesti zapravo prodajete vlastitu vjerodostojnost, a stvaran, funkcionalan, makar i sićušan dokaz uvijek pobjeđuje lijepu prognozu. Schultz je otvorio svoj prvi Il Giornale i držao ga punim pravih kupaca, uglavnom jer je taj dnevni dokaz nervoznim investitorima vrijedio više od bilo koje tablice.
Naučio je i na teži način da dug može biti opasniji od razrjeđivanja vlasništva. Kad su izvorni vlasnici Starbucksa opteretili tvrtku dugom kako bi kupili konkurenta, kriza gotovine koja je uslijedila toliko je otrovala povjerenje s osobljem da su djelatnici glasovali za sindikat. Odustajanje od dijela vlasništva radi prikupljanja čistog kapitala djelovalo je kao gubitak kontrole; nošenje prevelikog duga na kraju se pokazalo onim što ga je stvarno stajalo te kontrole.
Utiskujete vrijednosti, planirali to ili ne
Schultz je izravan oko nečega što većina novih vlasnika nauči tek kasnije: od samog prvog zapošljavanja učite posao čemu on daje vrijednost, zapisali to negdje ili ne. Kad loše navike već imaju pet godina, okružnica ih ne poništava; voda je već u bunaru.
Njegov najjasniji primjer njegov je vlastiti suosnivač Dave Olsen, vlasnik kafića kojeg je doveo ne zato što je Olsen popunjavao rupu u vještinama, nego zato što mu je stalo do kave i kupca jednako opsesivno kao i samom Schultzu. To jedno zapošljavanje, više od bilo koje politike, postavilo je ton cijeloj tvrtki, jer je svatko tko se pridružio kasnije naučio što je važno promatrajući ponašanje njih dvojice, ne čitajući priručnik.
Za mali restoran to je istovremeno oslobađajuće i pomalo zastrašujuće: vaša prva zapošljavanja ne popunjavaju samo smjene, ona stvaraju presedan. Kuhar koji u drugom tjednu skrati postupak, tolerirano jer nedostaje osoblja, upravo je naučio kuhinju da je skraćivanje prihvatljivo.
Skok koji samo vi možete odlučiti napraviti
Pravi osnivački trenutak Starbucksa nije bio poslovni plan, nego Schultz koji je napustio siguran, dobro plaćen posao kako bi slijedio ideju koju su tadašnji vlasnici Starbucksa potpuno odbili. Učinio je to s trudnom suprugom i bez rezervnog prihoda, uvjeren da će, ako tada ne djeluje, ostatak života pitati se što bi bilo da je drukčije.
Skeptici nisu bili glupi, samo su čitali prošlost. Sami osnivači Starbucksa bili su sigurni da kupci nikad neće htjeti sjediti za šankom i piti kavu odmah u trgovini koja prodaje cijela zrna. Opovrgnuo ih je za nekoliko tjedana red pred prvim espresso šankom koji mu je bilo dopušteno testirati u kutu jedne trgovine. Pravi kupci, kad im je dana prilika, odgovorili su na pitanje koje su stručnjaci smatrali već riješenim.
Kasnije, kad je investitor kroz pobočni dogovor pokušao preuzeti kontrolu nad tek kupljenim Starbucksom i isključiti Schultza i njegove najranije financijere, on je odbio uvjete, iako mu je rečeno da nikad više neće raditi u tom gradu. Hrabrost je u ovoj knjizi rijetko jedan dramatičan skok; to je ponovljeno odbijanje lošijeg dogovora jer ste već unaprijed odlučili što nećete prihvatiti.
Beneficije kao poslovna odluka, ne velikodušnost
Kad je Schultz predložio potpuno zdravstveno osiguranje za zaposlenike s nepunim radnim vremenom, njegov vlastiti upravni odbor snažno se usprotivio: tvrtka je jedva bila profitabilna, a nijedan konkurent uopće nije osiguravao zaposlenike s nepunim radnim vremenom. Njegov argument nije bio moralan, bio je aritmetički: obuka novog djelatnika koštala je otprilike dvostruko više od godine dana beneficija, a industrija koja fluktuaciju smatra normalnom to tiho i neprestano plaća, samo u manje vidljivom stupcu.
Najjasniji dokaz što je ta politika značila u praksi došao je kad je mladom voditelju trgovine dijagnosticirana neizlječiva bolest; osiguranje je značilo da njegovi posljednji mjeseci nisu bili i borba oko liječničkih računa. To tablica ne uhvati, ali aritmetika iza te odluke točno je prenosiva na malu europsku kuhinju bez razmjera Starbucksa.
Ne možete jednostavno zalijepiti američki zdravstveni plan na europsku platnu listu, i ova knjiga se ne pretvara drukčije. Ono što je prenosivo temeljni je pokret: tretirajte stvarni trošak gubitka i ponovne obuke ljudi kao broj kojim zaista upravljate, i beneficije, zajamčeni raspored smjena, besplatan obrok za osoblje, doista fiksni slobodan dan, uskladite s tim stvarnim troškom, ne s onim što se čini priuštivim jednog mirnog utorka.
Neka se ljudi osjećaju vlasnicima, ne troškom
Program dioničkih opcija Starbucksa za svakog zaposlenika, uključujući one s nepunim radnim vremenom, bio je toliko neuobičajen da je tvrtki trebalo regulatorno izuzeće da ga dodijeli dok je još bila privatna. Tvrtka je također prestala koristiti riječ zaposlenik i počela govoriti partner, a promjena ponašanja koja je uslijedila bila je trenutačna: ljudi kojima nikad nije zatraženo da uštede novac tvrtki počeli su, bez traženja, predlagati načine kako to učiniti.
Skladišni radnik koji je pomogao progurati taj plan kasnije je došao u kadrovsku službu s peticijom, koju su potpisali njegovi vlastiti kolege, tražeći da napuste sindikat za koji su glasovali godinama prije. Njegovo obrazloženje bilo je jednostavno: uprava je počela slušati i rješavati ono što su iznosili, pa povjerenju više nije trebao posrednik.
Neovisni restoran ne može dijeliti dionice, ali može dati isti osjećaj u manjem razmjeru: transparentnu podjelu dobiti povezanu sa stvarnim, vidljivim brojem, stvaran glas u jednom području posla, udio u uštedi koju je netko sam predložio. Ono što je činilo da Bean Stock djeluje nije bila veličina isplate, nego to što je obično osoblje moglo vidjeti vezu između vlastitog truda i broja koji se mijenjao.
Što banka ili stranica s recenzijama kaže da vrijedite ovaj tjedan
Schultz je birao svoje investicijske bankare za izlazak na burzu na temelju toga tko je stvarno razumio misiju, ne samo tko je ponudio najbolju procjenu vrijednosti, i to se isplatilo kotacijom koja se otvorila znatno iznad cilja. No jednako je iskren o tome što je uslijedilo: jedan tek nešto slabiji mjesec srušio je cijenu dionice dovoljno da izbriše tristo milijuna dolara vrijednosti, iako se u samom poslovanju zapravo ništa nije promijenilo. Tri mjeseca kasnije isto, nepromijenjeno poslovanje vrijedilo je više nego ikad.
Ta razlika između vanjske procjene i stvarnog stanja poslovanja nije svojstvena samo burzama. Loša recenzija koja postane viralna, miran siječanj, ili usputna primjedba iznajmljivača o najamnini mogu jednako snažno uzdrmati samopouzdanje vlasnika, potpuno nesrazmjerno onome što je zapravo istina o lokalu tog tjedna.
Njegov odgovor bio je držati kratak popis brojeva kojima je vjerovao više nego bilo kojoj vanjskoj presudi, stvaranje gotovine, kupci koji se vraćaju, zadržavanje osoblja, i donositi odluke na temelju njih, ne raspoloženja onoga tko je slučajno komentirao taj tjedan.
Rasti bez gubitka onoga zbog čega je vrijedilo posjetiti vas
Dok je Starbucks rastao od manje od sto ljudi do desetaka tisuća, Schultzov izrečeni strah nije bio financijski neuspjeh, nego postajanje samo još jednim velikim, bezličnim lancem, upravo onim protiv čega su izgrađene njegove vlastite vrijednosti. Njegov odgovor bio je strukturalan, ne sentimentalan: vlasništvo za osoblje, formalni kanal kojim je svaki zaposlenik mogao istaknuti odluku suprotnu deklariranim vrijednostima tvrtke, i odbijanje da beneficije smanjuje kako broj zaposlenika raste, čak i kad bi to bilo lakše.
Otvoreno priznaje da je dio rasta izazvao stvarnu štetu: gradove koji su se protivili dolasku tvrtke, ankete među osobljem koje su pokazivale opadanje zadovoljstva kako se trgovine množe, dizajn koji je počeo djelovati korporativno umjesto brižljivo izrađen. Povećanje razmjera samo po sebi nije riješilo te probleme; svaki je zahtijevao vlastitu namjernu ispravku, koju je trebalo neprestano progoniti umjesto jednom proglasiti gotovom.
Za vlasnika koji razmatra drugu lokaciju, upozorenje je konkretno: ono što je prvo mjesto činilo osobnim, način na koji se pozdravlja stalni gost, kako se za stolom rješava pogreška, tko doista ujutro otključava vrata, ne preživljava slučajno širenje kopiraj-zalijepi. To se mora namjerno ugraditi u drugu lokaciju, baš kao što je slučajno izraslo u prvoj.
Provedite u praksi
- Izgradite mali, stvaran dokaz odgođene ideje i pustite plaćajuće kupce da odluče, prije nego je predstavite banci ili investitoru.
- Zapišite tri nepregovorljive vrijednosti prema kojima ćete zapošljavati, prije nego tim postane prevelik za ponovno postavljanje.
- Izračunajte stvarni trošak posljednjeg nepoželjnog odlaska i uskladite jednu beneficiju s tim brojem.
- Svaki mjesec podijelite jedan stvaran financijski broj sa svojim timom i pustite ih da zadrže vidljiv udio u svakom poboljšanju koje pomognu stvoriti.
- Prije otvaranja druge lokacije, zapišite što prvu čini osobnom i namjerno ugradite svaki element u novu.
Gdje knjiga zakazuje
Ovo su memoari osnivača usmjereni na nacionalni, na kraju globalni lanac s pristupom rizičnom kapitalu, izlaskom na burzu i upravnim odborom, ne vodič napisan za jednu neovisnu lokaciju. Schultzovi brojevi o zdravstvenom osiguranju i dioničkim opcijama američki su, izgrađeni na sasvim drukčijem trošku kapitala, radnom pravu i tržištu osiguranja od onoga s čime se suočava većina europskih vlasnika, a malo prostora posvećuje tanušnim maržama, PDV-u i radnim propisima koji doista vode malu europsku kuhinju ili bar. Čitajte je zbog mentaliteta osnivača i temeljne financijske i kulturne logike, a razmjer sami prevedite prema dolje.
Naša ocjena
Vrijedi je pročitati prije sljedeće runde financiranja ili prvog zapošljavanja izvan obitelji, upravo jer ju je napisao netko tko je te odluke donosio pod stvarnim pritiskom i pokazuje svoje razmišljanje, ne samo rezultat.
Česta pitanja
O čemu govori Pour Your Heart Into It?
Vlastita priča Howarda Schultza o tome kako je prikupio novac za kupnju i rast Starbucksa, rizicima koje je za to preuzeo, i vrijednostima o osoblju, vlasništvu i rastu na kojima je izgradio tvrtku.
Je li to isto što i The Starbucks Experience?
Ne. The Starbucks Experience Josepha Michellija govori o sustavima usluge i iskustvu kupca. Ova knjiga vlastiti su Schultzovi osnivački memoari o kapitalu, riziku i kulturi, i te se dvije ne preklapaju.
Je li korisna za mali neovisni restoran ili kafić?
Da, zbog temeljnih lekcija o prikupljanju kapitala, vrijednostima, beneficijama za osoblje i disciplini rasta, iako se razmjer, američki zdravstveni sustav i mehanika dioničkih opcija ne prenose izravno.
Što je Bean Stock?
Program dioničkih opcija Starbucksa, dodijeljen svakom zaposleniku, uključujući one s nepunim radnim vremenom, dok je tvrtka još bila privatna, osmišljen da osoblje osjeća i ponaša se kao vlasnici, ne samo unajmljena radna snaga.
Ovo je naše vlastito čitanje knjige, a ne njezina zamjena. Kupite knjigu u svojoj lokalnoj knjižari.
