Four Seasons: Zlatno pravilo za vlasnike restorana

Tko bi je trebao pročitati

Čitajte je ako vodite lokal s osobljem koje viđate svaki dan i želite izgraditi nešto što nastavlja funkcionirati kada niste vi iza šanka ili bara. Vlasnici koji pišu svoje prve prave kućne vrijednosti, ili se pitaju zašto dobra usluga isparava čim odvrate pogled, izvući će najviše koristi. Preskočite je ili je brzo prelistajte ako tražite brza rješenja za petak navečer: to su duge memoare osnivača, ne kontrolni popis, a poglavlja o financiranju hotela i nekretninama nemaju ekvivalent u jednom restoranu.

Jedan motel, jedna oklada i ideja koju nitko drugi nije htio

Sharp je bio graditelj, ne hotelijer, i upao je u tu branšu nakon što je izgradio mali motel za prijatelja i primijetio račun dobiti i gubitka iza koncepta unutarnjeg dvorišta koji je vidio na medenom mjesecu. Nije uspio uvjeriti vlastite pouzdane financijere da ulože: skrbnik njegovog najboljeg prijatelja odbio je, njegov uobičajeni financijer nazvao ga je ludim, a on je ipak nastavio, s posuđenim novcem i tvrdoglavim uvjerenjem umjesto istraživanja tržišta. Čak je i ime tvrtke odabrano iz hira, prevedeno na licu mjesta iz hotela u Münchenu kojeg se jedan partner sa zadovoljstvom sjećao, ne rezultat istraživanja nego ukusa poduprtog hrabrošću.

Svedena na razmjere restorana, ideja i dalje vrijedi: neovisni restoran, kafić ili bar također gotovo nikada ne kreće od poslovnog plana. Kreće od nekoga tko je primijetio prazninu i odbio se dati odgovoriti ljudima s više iskustva i boljim proračunskim tablicama. Lekcija koju vrijedi zapamtiti nije slijepo povjerenje u instinkt, nego disciplina koju je Sharp držao uz njega: neprestano je testirao svoju jednu središnju ideju, prvo mirno dvorište, kasnije uslugu kao faktor razlikovanja, u odnosu na stvarne brojke i stvarne povratne informacije, kontinuirano revidirajući plan, ali nikada ne odustajući od same oklade.

Imao je i razuma dovesti stručnost u dio koji nije razumio, zaposlivši iskusnog upravitelja hotela i otvoreno priznajući: "Ne moram znati hotelijerski posao, zaposlio sam nekoga tko zna." To vrijedi zapamtiti svakom vlasniku koji tek počinje: uložite vlastitu energiju u tu jednu stvar koja će vas izdvojiti, a platite za vještinu koju nemate umjesto da je glumite.

Zlatno pravilo, doslovno shvaćeno kao poslovni plan

Sharpu je trebalo otprilike dva desetljeća vidljivih, od hotela do hotela različitih razlika u usluzi prije nego što je odlučio da se dobra kultura ne može inspirirati okružnicom ili motivacijskim plakatom. Morala je biti zapisana kao izričit, provediv kodeks, a kodeks koji je odabrao bio je najstarije pravilo koje postoji: ophodi se prema drugima onako kako bi želio da se oni ophode prema tebi. Ono što ga je pretvorilo u strategiju umjesto u slogan bilo je ono što je uslijedilo. On i njegov zamjenik osobno su posjetili hotel za hotelom, dali osoblju sam tekst, natjerali ih da ga pročitaju naglas i izravno pitali svaku osobu može li živjeti prema njemu, jasno govoreći da tko ne može nema budućnosti u tvrtki.

Mislio je to ozbiljno. Sljedećih godina uklonio je generalne direktore i visoke rukovoditelje koji su bili tehnički izvrsni, ali čije je svakodnevno ponašanje prema zaposlenicima proturječilo tom kredu, uz stvaran kratkoročni trošak, jer vrijednost koju uprava ne provodi gora je od nikakve vrijednosti: uči sve da su prava pravila ona nepisana.

U restoranu je razmjer provedbe manji, ali mehanizam identičan. Većina neovisnih lokala već ima nepisane vrijednosti koje svi mogu izrecitirati, dobro se ophodimo prema ljudima, gost je uvijek saslušan, koje nitko doista ne primjenjuje čim dobar kuhar vikne na mlađeg kolegu ili voditelj ponizi konobara pred gostima. Pravilo postaje stvarno tek kada ste barem jednom naglas rekli što se događa nekome, koliko god talentiranom, tko ga prekrši.

Prvo poslužite svoje osoblje, a usluga gostima slijedi

Ideja koju su Sharpovi vlastiti menadžeri najduže trebali prihvatiti bila je smjer uzroka i posljedice. Nije ih tražio da budu ljubazni prema osoblju kao nagradu za dobru uslugu; tvrdio je da je ophođenje prema zaposlenicima s istim poštovanjem koje je tvrtka željela da oni pokažu gostima jedini način da se to ponašanje dosljedno postigne kod tisuća ljudi koje on osobno nikada neće nadzirati. Čak je proučavao kako McDonald's obučava nove zaposlenike da postigne predvidljiv rezultat od osoblja s minimalnom plaćom, a zatim je namjerno odbacio skriptirani dio, ali zadržao dio o dosljednosti kroz poštovanje, ciljajući na nešto što sama kontrolna lista nikada ne može proizvesti: ljude kojima je zaista stalo.

Najjasnija rečenica knjige za svakog vlasnika jest da platni spisak u knjigama izgleda kao trošak, ali dugogodišnji, dobro tretiran zaposlenik je riznica znanja o proizvodu, povijesti gostiju i kapaciteta za obuku koju proračunska tablica jednostavno ne može vidjeti. Zamjena te osobe košta puno više od povišice ili dodatnih pola sata koje mu niste htjeli dati.

U restoranu se to vidi u malim, provjerljivim stvarima: dobiva li najnoviji perač suđa jednako strpljenja i objašnjenja kao vaš najbolji stalni gost koji ostavlja najveću napojnicu? Ispravlja li se voditelj koji je oštar prema osoblju tijekom usluge jednako brzo kao onaj koji je nepristojan prema gostu? Većina vlasnika nesvjesno odgovara ne, a gosti osjećaju tu nedosljednost čak i kad je ne mogu imenovati.

Dajte prvoj liniji stvarnu ovlast i ne kažnjavajte poštene pogreške

Sharpov argument prema njegovim generalnim direktorima bio je izravan: gosti gotovo nikada ne razgovaraju s upravom, razgovaraju gotovo isključivo s šačicom mlađih zaposlenika koji im se slučajno nalaze najbliže, tako da cijela luksuzna reputacija počiva na ljudima koje organizacijska shema naziva "dnom". Umjesto pooštravanja nadzora, gurnuo je ovlast odlučivanja prema dolje i odbio kazniti dobronamjernu pogrešku, po logici da tim koji se boji krivnje prestaje sam pokušavati bilo što riješiti.

Male priče iz knjige teže više od teorije: vratar koji je tiho zamijenio vlastiti smoking s gostom kojemu je dan pogrešan kodeks odijevanja; voditelj koji je improvizirao novi stol u punoj blagovaonici za obitelj šefa države ne tražeći od nikoga dopuštenje, osobno se ispričavajući gostima premještenima da se napravi mjesto. Ništa od toga nije bilo u priručniku; sve je bilo moguće jer je osoblje znalo da neće biti prekoreno zbog korištenja vlastite prosudbe.

Mala kuhinja ili sala mogu kopirati mehanizam bez kopiranja razmjera: odlučite jednom zauvijek što konobar ili barmen smije pokloniti ili ispraviti bez da vas prvo pita, besplatan desert, zamijenjeno jelo, rundu na račun kuće, i recite taj broj naglas cijelom timu kako nitko ne bi morao pogađati hoće li mu pitanje donijeti probleme.

Kratak dnevni ritual pobjeđuje debeli priručnik

Svaki hotel Four Seasons u svijetu vodi gotovo identičan dnevni sastanak, ograničen na oko četrdeset i pet minuta: tko danas dolazi i što mu treba, zatim izravan pregled jučerašnjih pogrešaka, interno nazvan Glitch Report, pročitan odjel po odjel, zatim brojke dana, zatim pogled unaprijed na to tko dolazi i što bi moglo poći po zlu. Ono što se ističe nije sadržaj, prilično uobičajen, nego disciplina da se to radi svugdje, svaki dan, na isti način, tako da nijedan objekt ne odstupi od standarda a da netko to ne primijeti u roku od dvadeset i četiri sata.

Pogreške se ne skrivaju niti ublažavaju. Gošća koja se požalila da joj soba čudno miriše, pogrešno unesen datum rezervacije, oboje ulazi u zapisnik jednostavnim jezikom, zajedno s točnim opisom onoga što je osoblje učinilo da to ispravi, jer glasno imenovanje propusta nije o krivnji; radi se o tome da se osigura da isti gost kasnije istog dana ne naiđe na drugi problem i da se ista pogreška ne ponovi sutra.

Restoran ove veličine može provesti vlastitu verziju toga u deset minuta: ta jedna stvar koja je jučer pošla po zlu i što je učinjeno povodom toga, večerašnje rezervacije ili stalni gosti koji zaslužuju upozorenje, i jedan broj koji vrijedi glasno pratiti, poslužena mjesta, otpad, pritužba. Vrijednost je u potpunosti u ponavljanju, ne u formatu.

Brend je kultura, ne oglašavanje

Kada je Four Seasons konačno ozbiljno uložio u marketing, njegova najupečatljivija kampanja uopće se nije vrtjela oko zgrada ili luksuznih klišeja. Koristila je crno-bijele portrete stvarnih zaposlenika, imenovanih i citiranih, uključujući recepcionarku čiji je naslov glasio da je apsolutno nemilosrdna u ispunjavanju svake želje gosta. Sharpovo vlastito objašnjenje bilo je da se brend izgrađen na usluzi može pošteno tržiti samo pokazivanjem ljudi koji je pružaju, jer je sam proizvod nevidljiv dok ga gost stvarno ne doživi.

Tvrtka je također ponovno odbijala natjecati se cijenom tijekom recesija, tvrdeći da popusti u uslužnom poslu uče kupce da čekaju popust i obezvrjeđuju upravo ono što je desetljećima trebalo izgraditi. Tu je disciplinu lakše diviti se nego kopirati kada je novčani tok stegnut, a knjiga je iskrena da je to djelovalo jer je temeljna kultura već bila stvarna, ne zato što je popust sam po sebi strategija koju vrijedi slijepo kopirati.

Za neovisni restoran to se pretvara u nešto konkretno i gotovo besplatno: vaša najbolja marketinška imovina nije stock fotografija lijepo poslužena jela, nego vaš najdugotrajniji kuhar, vaši stalni gosti i sitnice koje vaše osoblje doista radi, a kojih se gosti sjećaju, uhvaćene i ispričane kao priča, a ne sažete u slogan.

U krizi režite sve osim svojih ljudi i svog standarda

Nakon rujna 2001., većina hotelskih lanaca odgovorila je na kolaps potražnje za putovanjima na uobičajen način: otkazima i rezovima troškova posvuda. Sharp je donio suprotnu odluku i rekao je svakom hotelskom voditelju, osobno i pismeno, da tvrtka neće nikoga otpustiti niti sniziti svoj proizvod, već će umjesto toga kreativno naći uštede, kraći tjedni, osoblje premješteno između odjela, dobrovoljni neplaćeni dopust, uz istovremenu zaštitu iskustva gosta.

Ono što ovo poglavlje uzdiže iznad lijepe anegdote jest to što je osoblje, gotovo posvuda, samo od sebe glasovalo da smanji svoje sate kako kolege ne bi bili otpušteni, razina dobre volje koju samo plaća ne može kupiti i koja postoji samo zato što su joj prethodile godine dosljednog, vjerodostojnog ophođenja. To je trenutak u knjizi kada "ljudi na prvom mjestu" prestaje biti izjava o vrijednostima i postaje nešto na čemu je tvrtka doista bila ispitana, pod stvarnim financijskim pritiskom, i od čega nije odustala.

Mali restoran nikada neće imati taj bilans, a knjiga govori malo o tome što se događa kada posao doista ne može isplatiti plaće bez ikakve gotovinske rezerve. No redoslijed postupaka i dalje se može svesti na manju mjeru: prvo režite ono što gost nikada neće primijetiti prije nego što režete ono što vas definira, i budite iskreni prema svom timu o razlozima, umjesto da tiho odlučite i nadate se da nitko neće pitati.

Recite ne onome što ne radite najbolje, čak i kad boli

Jedna od Sharpovih težih odluka bila je prodati ili napustiti hotele koji više nisu udovoljavali standardu koji je postavio za cijelu tvrtku, uključujući hotel koji je njegov vlastiti otac izgradio s ponosom i osobnim značenjem, odluka koju je kasnije opisao kao jedno od svojih najvećih žaljenja u pogledu načina na koji je provedena, ali nikada u samoj odluci. Tvrtka je također iz načela odbila biti sve za sve čim je odabrala specijalizirati se u jednoj kategoriji hotela, čak i kad su konkurenti nastavili poslovati u tri ili četiri kategorije istovremeno i govorili mu da smanjuje vlastito tržište.

Obrazac se ponavlja kroz cijelu knjigu: što je odluka o odbijanju neke kategorije poslovanja, lokacije ili čak voljenog projekta bila teža, to je u konačnici više štitila ono što je brend doista predstavljao, jer ime koje predstavlja sve na kraju ne predstavlja ništa određeno.

Za restoran to znači biti iskren o tome što nećete poslužiti, u koje sate nećete raditi, ili kakve događaje nećete organizirati, čak i kada bi da rezultiralo popunjenim stolom večeras, jer svaki nedosljedan da tiho podiže s istog računa koji je dosljednost izgradila.