The New Gold Standard: 9 lekcija za vaš restoran

Tko bi je trebao pročitati

Pročitajte je ako vodite neovisan restoran, kafić, bar ili mali hotel i umorni ste od toga da ste jedina osoba u lokalu koja primjećuje klimav stol, pamti alergiju stalnog gosta ili se ispričava kad jelo kasni. Posebno je korisna ako uskoro zapošljavate ili ako je vaš tim sposoban, ali čeka da mu se kaže što treba raditi. Preskočite je ako tražite korak-po-korak operativni priručnik ili ne podnosite američke poslovne studije slučaja; Michellijeva knjiga topla je, anegdotalna i nekritički divi se svojoj temi.

Definirajte što predstavljate, zatim to branite

Michellijevo prvo načelo obmanjujuće je jednostavno: Ritz-Carlton točno zna što jest i to je zapisao u obliku koji potpuno novi zaposlenik može usvojiti u prvim satima. To su naučili na teži način kad je stranica dugačka izjava o misiji ostavila šest stotina novozaposlenih na otvaranju hotela da zure u lustere; rješenje su bile tek nekolicina rečenica na kartici za džep. Poanta nije kartica — vizija koju nitko ne može ponoviti jest vizija prema kojoj nitko ne postupa.

Za restoran je ekvivalent brutalno kratak. Što bi gost trebao osjećati kad izlazi kroz vrata? Na čemu nikada ne pravite kompromis, čak i s bolesnim kuharom u subotu? Ako vaš pomoćni radnik u kuhinji može ponoviti odgovor, na tome možete graditi. Knjiga naglašava da isti standard vrijedi i prema unutra: kolege se međusobno tretiraju s onim dostojanstvom koje pružaju gostima, a uprava štiti osoblje od gostiju koji se loše ponašaju. U maloj sali vaš tim promatra kome dajete lojalnost — gostu koji viče ili dvadesetogodišnjoj konobarici.

Tvrtka također odvaja svoj nepromjenjivi temelj od onoga što mora evoluirati. Ranija pravila usluge koja su propisivala točne fraze očvrsnula su u scenarij koji je osoblje smatralo pokroviteljskim, a gosti ukočenim, i zamijenjena su vrijednostima koje govore što treba postići, a ne što treba reći. Definirajte ishod — gost nikada ne mora pitati dvaput — umjesto rečenice, inače ćete obučavati papige umjesto domaćina.

Petnaestominutni ritual koji obavlja sav posao

Ako iz knjige uzmete samo jedan mehanizam, uzmite ovaj. Svaki odjel Ritz-Carltona, od kuhinje do korporativnog ureda, počinje svaku smjenu kratkim sastankom stojeći. To nije operativni brifing — i on se održava — nego razgovor o vrijednostima: priča o kolegi negdje u svijetu koji je učinio nešto izvanredno za gosta, kratka rasprava o tome što to znači za današnju smjenu, priznata obljetnica, citat, i to je to. Ideja dolazi iz restoranskih kuhinja, gdje je kuhar oduvijek okupljao salu da kuša specijalitet dana; hotel je to proširio na sve, svaki dan, i ispunio kulturom.

Michellijevi sugovornici priznaju da svaki lineup ne inspirira. Kumulativni učinak je ono što se broji: vrijednosti koje se ponavljaju svakodnevno postaju jezik kojem se ljudi obraćaju kad nitko ne gleda. Voditelji sudjeluju kao sudionici, ne kao govornici; knjiga bilježi da predsjednik stoji u istom krugu kao i sobarice, dok većina šefova delegira ritual i sami izostaju.

Već imate brifing prije smjene, ili biste ga trebali imati. Nadogradnja košta pet minuta: nakon specijaliteta dana i popisa onoga što je ponestalo, ispričajte jednu istinitu priču od sinoć — konobara koji je zaboravljeni kišobran odnio do tramvajske postaje — i recite što je to predstavljalo. To je najjeftinija obuka koju ćete ikada održati, i jedina vrsta koja doseže i studenta koji radi dvije smjene tjedno.

Razvijajte ponudu, ali ne izdajte srž

Poglavlje o relevantnosti mjesto je gdje knjiga prestaje govoriti o tradiciji i počinje govoriti o opstanku. Ritz-Carlton je otkrio da njihova vlastita pravila tjeraju goste: odmaralište na Floridi inzistiralo je na sakou za večerom dok su gosti cijeli dan proveli uz bazen na trideset stupnjeva, pa su jeli drugdje. Predvorje nekad puno starijih muškaraca u odijelima sada je bilo puno obitelji i mlađih putnika s drugačijim očekivanjima. Tvrtka je odgovorila 'osjećajem mjesta': svaki hotel odražava gdje se nalazi umjesto jednog stila kuće otisnutog posvuda.

Prijevod za restoran je izravan. Koja od vaših pravila postoje jer ih gosti žele, a koja jer se tako radilo kad ste otvorili? Strog kodeks odijevanja, nikakve izmjene jela, dvosatno ograničenje za stol u mirnu utorak — svako je ili temelj ili namještaj. Michellijev test: pitajte se zašto nešto radite na isti način deset godina i vidite je li jedini iskren odgovor navika. Jednako tako upozorava na jurenje za 'trendi' identitetom u koji vaši pravi gosti ne bi povjerovali.

Jednu anegdotu vrijedi ukrasti: tvrtka je odobrila siguran, konzervativan dizajn za restoran novog hotela kad je poznati lokalni kuhar ponudio da ga vodi na svoj način — bez kodeksa odijevanja, hrabra hrana, jedenje za šankom. Hotel je rekao da, i sala se punila svake večeri bez obzira koliko je soba bilo prodano. Relevantnost često dolazi izvan vaših vlastitih pretpostavki; hrabrost je u tome da je pustite unutra.

Birajte polako, dočekajte kako valja, provjerite rano

Michelli posvećuje poglavlje razlici između popunjavanja radnog mjesta i biranja osobe. Tvrtka nekoliko puta intervjuira kandidate, koristi obučeno osoblje s prve linije kao intervjuere i traži pravu snagu — nešto što osoba dobro radi i u čemu uživa — umjesto tehničke vještine, koja se može naučiti. Prihvaća da gubi kandidate u korist konkurenata koji nude posao odmah, jer je njihova fluktuacija daleko ispod prosjeka industrije, a loše zapošljavanje plaća se u svakoj smjeni mjesecima.

Za neovisan restoran, pritisak da zaposlite bilo koga s pulsom prije petka ogroman je, i knjiga to imenuje: menadžer koji zahtijeva 'tijelo' do vikenda prvi je koji se žali kad se ispostavi da je to bila pogrešna osoba. Praktičan srednji put jest plaćena probna smjena koju promatra — i o kojoj glasa — vaš najbolji konobar. Osoblje koje je pomoglo odabrati kolegu također pomaže tom kolegi da uspije.

Dva dodatna običaja upotpunjuju sliku. Nitko ne počinje s radom bez pravog dobrodošlice — glavni direktor pozdravlja svakog novog zaposlenika, a prvi dani su o tome tko je tvrtka, ne o tome koji gumb otvara blagajnu. A otprilike nakon tri tjedna novo osoblje dobiva strukturiranu priliku da kaže što nije bilo na razini obećanja. Većina ljudi odlučuje hoće li ostati u prvim mjesecima; ranim pitanjem zadržavate one koje vrijedi zadržati.

Povjerite ljudima novac, i troše ga mudro

Najčešće citirana činjenica o Ritz-Carltonu jest da svaki zaposlenik, uključujući nekoga iz praonice rublja, može potrošiti do dvije tisuće dolara po gostu dnevno kako bi riješio problem ili poboljšao boravak, bez pitanja menadžera. Michelli objašnjava zašto to funkcionira: ljudi koji su pažljivo odabrani, temeljito uvedeni i jasno im je rečeno da profit čuva njihove poslove oprezni su s novcem tvrtke. Prvo razgovaraju s gostom i obično riješe stvar malim gestom. Iznos nije proračun za trošenje; to je signal da nikome nije potrebna dozvola da mu je stalo.

Pritužba riješena odmah košta gotovo ništa; ona koja se penje kroz hijerarhiju raste sa svakim korakom dok menadžer ne ponudi besplatne noćenja da je zatvori. Osoba najbliža problemu najjeftinija je da ga riješi, ako joj se dopusti. U restoranu to znači da vaš konobar može ponuditi desert besplatno, zamijeniti jelo ili poslati čašu vina bez traženja vas na izdaji. Odredite gornju granicu — recimo, pedeset eura po stolu — i nikada ne dovodite u pitanje odluku donesenu u dobroj vjeri, inače je granica fikcija.

Povjerenje teče u oba smjera u Michellijevom prikazu. Voditelji ga zaslužuju donošenjem zdravih financijskih odluka koje čuvaju radna mjesta sigurnima, čineći nekoliko prioriteta godine vidljivima, zapisujući što osoblje može očekivati, te popravljajući proces umjesto traženja krivca kad nešto pođe po zlu. Njegovi primjeri su mali — menadžer koji je kupio novi sigurnosni sustav jer je mladi zaposlenik rekao da je stari beskoristan. Nepovjerenje čini da se osoblje štiti; povjerenje čini da štiti gosta.

Nije riječ o vama: slušajte, mjerite, bilježite propuste

Treće je načelo najmanje glamurozno i, tvrdi Michelli, ono koje omogućava ostala. Ritz-Carlton je opsjednut podacima: uspoređivao se s proizvođačima, podvrgnuo se vanjskim revizijama kvalitete, sustavno anketira osoblje i goste te je pomaknuo svoju ključnu mjeru sa zadovoljstva na emocionalnu angažiranost, jer angažirani gosti troše znatno više. Bonusi menadžera uvelike ovise o ocjenama gostiju.

Dio koji mali poduzetnik može u potpunosti preuzeti jest način na koji se tretiraju greške. Nedostaci — hladna kava, ključ koji ne radi — dobivaju šaljivo ime, bilježe se, raspravljaju na sljedećem lineupu i analiziraju na obrasce, a cijeli je aparat osmišljen da izbaci sram iz prijavljivanja. Ako osoblje skriva propuste, uprava gubi jedini podatak koji pokazuje koji je proces pokvaren; ako slobodno prijavljuju, ista se pritužba prestaje ponavljati. Vaša je verzija bilježnica pokraj izdaje: svaka ponovna izrada, dugo čekanje i pogrešan stol, zapisano bez imena, pročitano jednom tjedno.

Michelli to povezuje s istraživanjem angažiranosti koje zaposlenike razvrstava u vlasnike, najmoprimce i skvotere, i utvrđuje da samo prva skupina pouzdano proizvodi angažirane goste. Možete pitati ono što pitaju ti instrumenti: znate li što se od vas očekuje, imate li što vam treba, je li vas netko ove tjedan pohvalio, vrijedi li ovdje vaše mišljenje. Odgovori su rani pokazatelj vaših recenzija za tri mjeseca.

Radar uključen: poslužite ono što gost nije tražio

Ovdje knjiga postiže osjećaj da je hotel znao što vam treba prije nego što ste vi to sami znali. Michellijevi primjeri skromnih su razmjera — hladna voda na vratima za nekoga tko se vratio s trčanja, jastuk za tijelo već u sobi za trudnu gošću, pjenušavi jabukovac koji tiho zamjenjuje šampanjac u poklonu za obljetnicu čim je netko primijetio da je trudna. Iza toga stoji navika promatranja, sustav bilježenja preferencija i kultura u kojoj konobarica koja čuje primjedbu proslijedi je kolegi koji može djelovati.

Poglavlje je iskreno o rizicima. Pitanje gosta o njegovim preferencijama stvara obvezu: korporativni je klijent tijekom posjeta spomenuo omiljeno piće svoje supruge, vidio da je zanemareno, i odveo posao vrijedan pola milijuna dolara drugdje zbog pet dolara namirnica. Pogrešno čitanje preferencija vlastita je opasnost, a privatnost je granica: tvrtka čuva ono čega bi se gost rado sjećao i briše ono čega ne bi.

Restoran ima jednostavniju verziju svega toga. Rezervacija je vaš poziv prije dolaska: pitajte je li riječ o proslavi, pitajte o alergijama, zabilježite odgovor tamo gdje ga sala može vidjeti. Vaš sustav rezervacija vaša je datoteka preferencija — par koji voli stol uz prozor, dijete kojem treba obična tjestenina. Vještina koju treba trenirati jest promatranje: netaknut prilog, kaput zadržan zbog propuha s vrata, gost koji se osvrće tražeći toalet. To razlikuje dobru uslugu od one vrste o kojoj ljudi pričaju svojim prijateljima.

Priuštite wow trenutak i oporavite se brže nego što recenzija bude napisana

Michellijevo je četvrto načelo da zadovoljstvo nije dovoljno: samo zadovoljni gosti se niti vraćaju niti preporučuju, dok gosti koji su nešto osjetili čine i jedno i drugo. 'Wow' koji opisuje rijetko je skup — ime koje koristi netko tko vas nikad nije upoznao, prvi dojam koji je počeo prije dolaska, sitnica primijećena i na koju se djelovalo, oproštaj koji tretira odlazak kao dio boravka. Ista pažnja reže na obje strane: gost koji je čekao sat vremena u predvorju jer su računala bila u kvaru sjeća se toga jednako živo.

Odjeljak o rješavanju pritužbi najizravnije je koristan dio knjige. Menadžer restorana koji je primijetio da osoblje čisti stolove i gasi svijeće oko para koji je još jeo nije se samo ispričao na vratima; deset minuta kasnije boca i rukom napisana poruka stigli su u njihovu sobu. Koraci, otprilike: reagirajte s iskrenom brigom, ispričajte se kako valja, obećajte da ćete to riješiti, riješite tako da se ne ponovi, a zatim učinite jednu stvar više od potrebne. Pokazuje i tamniju stranu: gosta čiji su problemi riješeni tek nakon što je objavio negativnu recenziju, pa mu je rješenje pomoglo, a recenzija je nastavila štetiti hotelu.

Posljednji je potez učiniti heroje vidljivima. Wow priče se prikupljaju, čitaju na lineupovima diljem svijeta, a uključeno osoblje se imenuje i nagrađuje. Neke su epske, ali uprava namjerno dijeli i male, tako da svatko vidi liniju od svog vlastitog posla do nezaboravnog trenutka. Zahvalnice između kolega i tromjesečne nagrade upotpunjuju sliku. Priznanje jednom godišnje na zabavi za osoblje ne oblikuje ponašanje; priznanje dva puta tjedno da.

Ostavite trag: osoblje, zajednica i ono što vas nadživi

Peto je načelo ono koje čitatelji obično letimično prelaze; Michellijeva verzija ostaje konkretna. Ritz-Carlton je proširio svoju marku samo na stvari za koje su gosti rekli da ih žele, pretvorio je obvezu dijeljenja najboljih praksi u obrazovni posao, i dopustio banci da posudi njihovu džepnu karticu i svakodnevni huddle za obnovu vlastite kulture usluge. Zajednička je nit da trajna vrijednost tvrtke živi u ljudima koje razvija: bivši zaposlenik koji otvara vlastiti restoran i vodi ga s istom pažnjom, čovjek zaposlen iz rehabilitacijskog programa koji sada organizira hotelov rad s beskućnicima.

Zajednička strana organizirana je, a ne sentimentalna. Umjesto da nasumično odgovara na pedeset dobrotvornih zahtjeva tjedno, svaki hotel bira nekoliko lokalnih partnera u područjima do kojih je osoblju već stalo, postavlja godišnji plan i mjeri rezultat. Volontiranje je strukturirano, ponekad umjesto zabave za osoblje, a poslovni partneri se pozivaju zajedno.

Neovisan restoran već je vrsta poduzeća koje ovo poglavlje opisuje — lokalni poslodavac i mjesto obuke. Knjiga vas jednostavno traži da to radite namjerno: odaberite jedan lokalni uzrok i podržite ga dosljedno umjesto da darujete vaučer bilo kome tko pita, tretirajte naučnike koje obučavate kao naslijeđe koje jesu, i primijetite da ugled koji ostavljate u svom gradu grade ljudi koji su radili za vas i otišli dalje. Taj trag košta više pažnje nego novca.