Većinu knjiga o ugostiteljstvu napisali su kuhari. <em>Unreasonable Hospitality</em> napisao je čovjek koji je vodio salu, i to mijenja sve. Will Guidara doveo je Eleven Madison Park od solidne njujorške brasserie do vrha liste World's 50 Best, a njegova je teza jednostavna: hrana ih je dovela na listu, a način na koji su se ljudi osjećali doveo ih je na prvo mjesto. Za samostalni restoran, kafić ili bar u Europi to je upravo ona poluga koju lanac ne može kopirati.
Glavna ideja
Gostoprimstvo je disciplina, a ne crta karaktera: odlučite da vam je nerazumno stalo do toga kako se gosti i osoblje osjećaju, a zatim izgradite sustave koji to osiguravaju svake večeri, a ne samo onda kad ste vi u sali.
Tko bi je trebao pročitati
Pročitajte je ako vodite lokal u koji bi se isti gosti mogli vratiti idući mjesec i želite da se doista vrate. Najviše će iz nje izvući vlasnici, voditelji sale, šefovi konobara i svatko tko drži briefing prije servisa. Preskočite je ako radite isključivo dostavu ili lokal velikog protoka u kojem gost nikada ne sjedne: ideje i dalje vrijede, ali primjeri će vam djelovati daleko.
Najvažnije pouke
- Usluga je obaviti posao ispravno; gostoprimstvo je kako se gost pritom osjeća. Samo jedno od toga je konkurentska prednost.
- Vodite 95 % posla do zadnjeg centa kako biste zadnjih 5 % smjeli potrošiti na nešto što izgleda neracionalno, a pamti se godinama.
- Dnevni sastanak tima od pola sata najjeftiniji je alat za kulturu koji ćete ikada imati.
- Zapošljavajte po stavu, dajte ljudima nešto što je doista njihovo, i marnost postaje poželjna.
- Najpamtljiviji su pokloni jeftini i specifični; pravi proizvod je priča koju gost poslije prepričava.
Usluga je posao, gostoprimstvo je osjećaj
Razlika koja prolazi kroz cijelu knjigu varljivo je jednostavna. Usluga je donijeti pravi tanjur pravoj osobi u pravo vrijeme, s ulaštenom čašom i točnim računom. Gostoprimstvo je ono što gost osjeća dok se sve to događa. Guidara tvrdi da većina restorana, uključujući vrlo dobre, naporno radi na prvome, a drugo prepušta slučaju ili konobaru koji je te večeri slučajno šarmantan. To je pogreška, jer se usluga može uvježbati, kopirati i naposljetku automatizirati, dok se osjećaj istinske dobrodošlice ne može.
Za mali europski restoran to je važnije nego za manhattanski hram s četiri zvjezdice. Lanac na glavnoj ulici ne možete nadmašiti novcem, a vjerojatno ne možete ni nadkuhati ambiciozni lokal koji se otvorio dvije ulice dalje. Ono što možete jest pobrinuti se da svaki gost ode s osjećajem da ga je netko primijetio. Guidara je izričit da se tu ne radi o ljubaznosti nego o namjeri. Njegov je tim odlučio da je osjećaj gosta proizvod koji se dizajnira, testira i poboljšava, točno onako kako kuhinja razvija jelo.
Knjiga usput objašnjava i zašto taj posao uopće znači nešto. Restoran je mjesto na koje ljudi donose zaruke, promaknuća i posljednju večeru s roditeljem. Guidara spominje objed s ocem u tjednu nakon majčine smrti, i to njegovu karijeru objašnjava bolje od bilo koje teorije: na nekoliko sati sala može čovjeku dati predah od stvarnog života. Osoblje koje shvaća da je u tom poslu, a ne u poslu nošenja tanjura, ponaša se drukčije.
Vodite 95 % do zadnjeg centa, 5 % potrošite ludo
Prije nego što je uopće vodio salu, Guidara je proveo vrijeme u nabavi i knjigovodstvu jedne restoranske grupe, brojeći zalihe i radeći izvještaje o troškovima. Naziva to najboljim obrazovanjem koje je dobio, a iz njega je izvukao pravilo koje je primjenjivao do kraja karijere: budite nemilosrdni prema golemoj većini svoje potrošnje kako biste zaslužili pravo da budete rasipni s njezinim sićušnim dijelom.
Njegov primjer iz muzejskog kafića jesu apsurdno skupe žličice za kolica sa sladoledom, plaćene tako da je sve ostalo oko tih kolica spustio gotovo na nulu. Kasnije je ista logika platila rijetku završnu čašu u sljedu vina, tako što su za ranija jela odabrana nešto jeftinija vina. Poanta nisu žličice. Poanta je da si discipliniran ugostitelj može priuštiti nekoliko gesti koje si aljkav nikad ne može, a upravo se o tim gestama priča.
Za samostalnog vlasnika to je oslobađajuće, jer ubija izliku da je nerazumno gostoprimstvo rezervirano za skupe lokale. Jeftina gesta odabrana s pažnjom pobjeđuje skupu odabranu iz navike. Ono što malim restoranima zapravo nedostaje jest disciplinska polovica: ako ne znate svoj food cost ovog mjeseca, ne možete znati što si sljedećeg mjeseca možete priuštiti pokloniti. Guidara je romantik gostoprimstva koji svaki mjesec čita račun dobiti i gubitka, i knjiga inzistira da to dvoje ide zajedno.
Pola sata dnevno gradi kulturu
Kad je Guidara preuzeo mjesto direktora restorana, u kući su bile dvije zavađene frakcije, nije bilo zapisanih standarda, a usluga je klizila. Prvo za čim je posegnuo nije bio novi meni ni renovacija, nego dnevni sastanak prije smjene: obavezan, u fiksno vrijeme, točno pola sata, i cijelu prvu godinu vodio ga je osobno, i za ručak i za večeru. Naziva ga alatom s najvećom polugom koji voditelj ima, i teško je ne složiti se.
Njegovu verziju od uobičajenog nabrajanja dnevnih ponuda i alergena razlikuje oblik. Prvo organizacijske stvari, zatim kratka priča o gostoprimstvu koje je doživio negdje drugdje, pa tek onda kuhinja i sommelier s onime što se promijenilo. Srednji dio je kultura. Brijač koji vam na izlasku pruži piće, hotel koji je pogodio sitnicu, stol koji je kolega sinoć riješio besprijekorno: to timu objašnjava što točno mislite pod marnošću daleko bolje od plakata s vrijednostima.
Uz to idu dvije manje ideje. Hvalite glasno i javno, ispravljajte tiho i bez emocija, i to rano, prije nego što neizglačana košulja u vašoj glavi postane osobna uvreda. A kad za sastanak ostane premalo vremena za pripremu sale, pojednostavite pripremu sale: veza među ljudima važnija je od načina slaganja salvete, a voditelj koji to izgovori upravo je timu rekao koji su prioriteti.
Zaposlite čovjeka i učinite marnost poželjnom
Dok je gradio tim, Guidara je namjerno prestao zapošljavati ljude sa životopisima iz vrhunskih restorana, jer su dolazili s navikama koje nitko nije znao objasniti. Umjesto toga tražio je osobu koja potrči za neznancem da mu vrati ispali šal. Vještine se nauče kroz šest mjeseci nošenja tanjura; instinkt da se brinete o ljudima ne. Svaki novi zaposlenik počinjao je od dna, bez obzira na prijašnju titulu, što je odsijecalo umišljene i davalo kulturi vremena da se upije prije nego što bi netko dobio svoj stol.
Za malog ugostitelja najkorisniji je dio o moralu. Jedan lijeni zaposlenik ne košta vas samo svoje smjene; kažnjava vaše najbolje ljude, koji ga pokrivaju i naposljetku odlaze. Zato zapošljavajte polako i kad vam gori pod nogama, a dok je kultura još krhka, zaposlite grupu odjednom. Guidara je izgubio nekoliko obećavajućih pojedinaca koji su došli sami i koje su cinici istrošili, a zatim je zaposlio troje ljudi odjednom koji su čuvali entuzijazam jedni drugima.
Poglavlje završava idejom posuđenom od prijatelja s fakulteta: na većini radnih mjesta cool je ne truditi se, a posao je vođe to preokrenuti. U malom timu preokreće se brže nego što mislite, ali samo ako je vlasnik vidljivo onaj kojemu je najviše stalo.
Svakome dajte nešto što je doista njegovo
Nakon izvanrednog objeda u konkurentskom restoranu Guidara je primijetio da je kava na kraju bila tek u redu, i to ga je mučilo iz razloga koji vrijedi svugdje: voditelj vina vodi sva pića, a čovjek vina nikada neće biti fanatičan oko kave, čaja, piva ili koktela. U njegovu je timu pritom bilo puno mladih ljudi koji su slobodne dane provodili u pivnicama i čajanama. Zato je kavu predao zaljubljeniku u kavu, pivsku kartu runneru koji je volio pivo, a koktele barmenu koji se najglasnije bunio. U roku od godine dana o njihovoj se pivskoj karti pisalo na nacionalnoj razini.
Načelo se prekrasno smanjuje. Svaki samostalni lokal ima stvari koje zapravo nisu ničije: stolno rublje, lom čaša, playlistu, terasu, biljke, društvene mreže. Dajte svaku od njih čovjeku kojeg to zanima, objasnite mu proračun i maknite se. Knjiga je poštena oko cijene: mentoriranje traje dulje nego da sami napravite, a nekome neće odgovarati ono što je odabrao. Alternativa je vlasnik sa stotinu ključeva i tim koji čeka da mu se kaže.
Isto poglavlje opisuje zatvaranje lokala na jedan dan kako bi svaki zaposlenik, uključujući perače suđa, sudjelovao u odluci o tome za što lokal stoji, te prepuštanje jednog briefinga tjedno običnim članovima tima. Odgovornost čini ljude odgovornima, a tko izlaže pred kolegama, počinje se i pred gostima držati kao vođa.
Izvrsnost u detaljima i zašto je nevažno biti u pravu
Guidara je priznati perfekcionist, a njegova definicija izvrsnosti vrijedi zapamtiti: savršenstvo je u poslu koji vode ljudi nemoguće, ali pogoditi vrlo velik broj sitnica nije, a zbroj tih sitnica je ono što gosti osjete i kad ne mogu imenovati nijednu. Rasvjeta koja prati zalazak sunca umjesto sata, tihi znak rukom pa voda stigne prije nego što je gost dovršio molbu, nevidljivi jednosmjerni koridori zbog kojih se osoblje nikad ne sudara.
Dva njegova pravila dobro putuju. Način na koji radite jednu stvar način je na koji radite sve: zamolite čovjeka koji postavlja stolove da to učini s punom pažnjom i upravo ste zadali ton za to kako će pozdravljati, točiti i ispraćati. I ono što naziva posljednjim centimetrom: prekrasno nošen tanjur koji se trzne pri spuštanju jer konobar već misli na idući zadatak. Većina restorana izgubi goste u posljednjem centimetru: nema pozdrava na vratima, račun se spusti bez pogleda u oči.
Zatim slijedi protuteža, jer izvrsnost bez gostoprimstva se ukiseli. Konobar ispravlja gosta koji kaže da mu je odrezak nedopečen i tehnički je u pravu. Guidarina je presuda da je konobar napravio daleko veću pogrešku od kuhinje, jer gost kojem je dokazano da nije u pravu te večeri više neće spustiti gard. Pravilo koje je iz toga proizašlo: percepcija gosta je vaša stvarnost, ispravite je i zabilježite u rezervaciju da se više ne ponovi. Jedina je iznimka bezobrazluk, gdje tim mora znati da ćete stati iza njega.
Izbacite transakciju iz sale
Kad je restoran dobio četvrtu zvjezdicu, Guidara je popisao sve u sali što je gosta podsjećalo da je u poslovnom prostoru, a ne u nečijem domu. Terminali za narudžbe otišli su u pomoćnu prostoriju. Recepcijski pult sa svijetlećim ekranom otišao je iza ugla, pa je prvo što bi gost sreo bio čovjek koji ga gleda u oči i zove imenom, jer je ista ta osoba dva dana ranije potvrdila njegovu rezervaciju. Garderoba je ostala bez brojeva: osoblje bi primijetilo da stol plaća i kaputi bi već čekali na vratima.
Svaka od tih promjena dodala je korake i složenost, i on to priznaje. U tome je smisao naslova. Razumno gostoprimstvo posve je dobar način vođenja restorana; samo nikoga ne natjera da o vama priča. Pitanje koje želi da postavite na svakoj točki trenja nije kako to učiniti jeftinije, nego kakvo bi bilo gostoljubivo rješenje, ono koje gostu daje više, a ne manje. Njegov je primjer račun, neugodan jer ga nitko ne voli tražiti i nitko ne voli osjećaj da ga se tjera. Odgovor je bio donijeti ga uz punu bocu dobrog digestiva i oboje ostaviti na stolu: nitko se ne osjeća požurenim pred besplatnom bocom, a gotovo nitko ne popije više od gutljaja.
Isto poglavlje iznova promišlja jelovnik kao razgovor: jela navedena samo po glavnom sastojku, tako da gost zadrži izbor, ali dobije i iznenađenje, te pitanje ne samo o alergijama nego i o tome što nekome večeras jednostavno nije po volji. Nerazumno gostoprimstvo, u njegovoj definiciji, ono je što su slavni oduvijek dobivali, prošireno na sve.
Legende, tvorci doživljaja i pripremljeni pribor
Najprepričavanija priča u knjizi hot dog je s ulice za dva dolara, kupljen iz hira za četvero europskih gostiju koji su u New Yorku jeli svugdje osim s kolica. Guidara je godinama darivao daleko skuplje stvari i nikad nije vidio takvu reakciju. Iz toga nije zaključio da pokloni djeluju, nego da je pravi poklon jeftin, specifičan i takav da ga nije moguće dati nijednom drugom stolu. Boca šampanjca kaže da ste potrošili novac; hot dog kaže da ste slušali.
Zatim je učinio ono što čovjek sustava radi s čarobnim trenutkom: učinio ga je ponovljivim. Restoran je stvorio radno mjesto, kasnije i mali tim s vlastitom radionicom, čiji je jedini posao bio pretvarati ono što se čuje za stolovima u mala iznenađenja. Osoblje ih je zvalo legendama, jer ono što gost zapravo nosi kući jest priča koju će prepričavati godinama. To je pravi proizvod. Objed nestane do jutra; priča preživi.
Ono što mali restoran može preslikati već sutra jest pripremljeni pribor. Improvizacija je reaktivna, ali situacije koje je pokreću ponavljaju se: gost koji odlazi na aerodrom, par koji se upravo zaručio, posjetitelj koji pita gdje jedu domaći. Pripremite odgovor jednom, držite ga spremnim i pustite tim da ga preda bez traženja dopuštenja. Za gosta oduševljenje nije ništa manje stvarno ni tridesetog puta. Na prigovor da si to mogu priuštiti samo skupi restorani, njegov je odgovor onaj koji vrijedi zapamtiti: možete li si priuštiti da to ne radite?
Usporite, brinite se za tim, pa igrajte napadački
Dva poglavlja u sredini knjige govore o tome što se dogodi kad ambicija prestigne ljude koji je nose. Kuharica koja se usred noći pojavila na jutarnjoj smjeni, uvjerena da kasni, bila je znak da restoran dodaje složenost brže nego što je tim može upiti. Guidarin je odgovor bio smanjiti ukrase, zaposliti više ljudi i rjeđe mijenjati jelovnik. Jednu naviku iz tog razdoblja vrijedi ukrasti: diskretan dodir revera koji je značio trebam pomoć, čime je s traženja pomoći skinuta sramota.
Zatim je došla recesija 2008. i skupi, poluprazni restoran držao je na životu susjedni štand s burgerima. Lekcija je u redoslijedu poteza. Prvo, režite troškove koje gost nikada neće osjetiti i zapišite svaki rez da korisni prežive oporavak. Drugo, odbijte rezati bilo što što dodiruje gosta. Treće, izmislite prihod: jeftin fiksni ručak koji je novoj generaciji otvorio vrata, kolica s desertima koja su utrostručila prodaju deserta. Nitko nije dobio otkaz.
Nakon neuspjeha, bila to izgubljena nagrada ili loš mjesec, Guidara pusti tim da to osjeti dan ili dva, kaže to naglas, a onda razočaranje pretvori u gorivo. Također se javno ispričava kad pogriješi, dvaput u knjizi: jer je predugo čekao s promaknućem nasljednika i jer je svoje voditelje sale tako čvrsto scenarizirao da je kritičaru objed djelovao ukočeno. Oba je puta lijek bio isti: više vjerovati timu i prvo reći oprostite.
Provedite u praksi
- Uvedite fiksni dnevni briefing s istom strukturom svaki dan i pustite da ga jednom tjedno vodi drugi član tima.
- Popišite transakcijske trenutke u svojoj sali (ekrani, brojevi, papirići) i najprije preoblikujte dolazak i plaćanje računa.
- Sastavite mali pribor pripremljenih gesti za pet najčešćih situacija s gostima i pustite osoblje da ga slobodno koristi.
- Dajte dvama članovima tima punu odgovornost za područje do kojeg im je stalo, uz proračun i mjesečni pregled.
- Ovaj mjesec pregledajte troškove do zadnjeg centa, pa odaberite jednu namjerno rasipnu stvar na koju ćete uštedu potrošiti za goste.
Gdje knjiga zakazuje
Knjiga je jednako memoari koliko i priručnik, a scena je manhattanski restoran s četiri zvjezdice, sto pedeset zaposlenih, zasebnim timom za iznenađenja i ulagačima koji su mogli pričekati da recesija prođe. Bistro s dvanaest mjesta ne može istražiti svaku rezervaciju ni otvoriti radionicu iza ureda, a Guidara malo vremena posvećuje radnom pravu, kulturi napojnica i tanjim maržama u kojima živi većina europskih samostalnih lokala. Čitajte je zbog načina razmišljanja i mehanizama, a primjere zatim sami smanjite na svoju mjeru.
Naša ocjena
Pročitajte je, pa je dajte onome tko vodi vašu salu. To je najbolji tiskani argument da sala zaslužuje jednako opsesivnu kreativnost kao kuhinja, a većina njezinih ideja košta pažnju, a ne novac.
Česta pitanja
O čemu govori Unreasonable Hospitality?
To je prikaz Willa Guidare o tome kako je Eleven Madison Park od brasserie s dvije zvjezdice doveo na vrh liste World's 50 Best tako što je gostoprimstvu, odnosno tome kako se gosti i osoblje osjećaju, pristupio jednako strogo kao kuhinja hrani.
Je li knjiga korisna za mali restoran ili kafić?
Jest. Scena je velika sala vrhunskog restorana, ali temeljne ideje – dnevni briefing, zapošljavanje po stavu, davanje odgovornosti osoblju, uklanjanje transakcijskih trenutaka i pripremanje malih gesti – koštaju vrijeme, a ne novac.
Što je pravilo 95/5?
Vodite devedeset pet posto posla uz strogu troškovnu disciplinu kako biste preostalih pet posto smjeli potrošiti na geste koje djeluju neracionalno, a upravo ih gosti pamte.
Kako se odnosi prema knjizi Setting the Table Dannyja Meyera?
Meyer je bio Guidarin mentor i ova knjiga nadograđuje njegove ideje. Setting the Table govori o filozofiji stavljanja osoblja na prvo mjesto; Unreasonable Hospitality taktičnija je i više se bavi zanatom pred gostom.
Ovo je naše vlastito čitanje knjige, a ne njezina zamjena. Kupite knjigu u svojoj lokalnoj knjižari.