Lako je s pulta samostalnog kafića gledati s prezirom na Starbucks. Kava nije poanta, čaše su papirnate, a lokal preko puta vjerojatno je bolji u oboje. Ipak, negdje između 1987. i sredine 2000-ih tvrtka je od stotinjak zaposlenih narasla na stotinu tisuća, a da njezini lokali nisu djelovali kao franšiza, i to je postigla tretirajući piće od tri eura kao trenutak vrijedan oblikovanja. Joseph Michelli proveo je osamnaest mjeseci unutar tvrtke pišući The Starbucks Experience, a ono što je iznio manje je korporativna priča, a više skup navika koje svaki vlasnik jednog lokala u Europi može preuzeti.
Glavna ideja
Gosti se ne vraćaju zbog proizvoda, već zbog osjećaja koji im lokal pruža, a taj osjećaj stvara osoblje koje je dobro tretirano, kojemu je dano nekoliko jasnih stavova umjesto skripte, i kojemu se vjeruje da lokal učini svojim.
Tko bi je trebao pročitati
Čitajte je ako vodite kafić, bar ili restoran gdje se isti gosti vraćaju svaki tjedan i želite znati zašto lanac uspijeva biti dosljedan dok vaš lokal ima dobre i loše večeri. Vlasnici, voditelji sale i svi koji uvode novo osoblje dobit će najviše. Preskočite je ako želite knjigu s tvrdim brojkama o maržama, ili ako ste alergični na američki korporativni optimizam, kojeg ovdje ima u izobilju.
Najvažnije pouke
- Iskustvo koje vaše osoblje pruža gostima ono je koje ste vi prvi pružili osoblju: kultura teče nizvodno, nikad uzvodno.
- Dajte ljudima pet stavova po kojima žive, ne pedeset pravila koja slijede, i pustite svakoga da te stavove izrazi na svoj način.
- Sve što gost vidi, čuje, omiriše i dodirne vaš je brend, a ono što nikada ne vidi odlučuje hoće li vidljivi dio izdržati.
- Predvidljivost gradi povjerenje; mala, neskriptirana iznenađenja grade privrženost. Lokalu treba oboje, tim redoslijedom.
- Pritužba je besplatno savjetovanje. Najbrži način da izgubite stalnog gosta jest braniti se umjesto zahvaliti mu.
Počnite s iskustvom koje pružate vlastitim ljudima
Prva stvar koju Michelli primjećuje uopće nije gost. Prije nego što je tvrtka ikad progovorila o gostu, odlučila je dijeliti dionice s onima koji rade skraćeno, osigurati ljude koji rade dvadeset sati tjedno i trošiti više na obuku nego na oglašavanje. Ta posljednja stavka vrijedi podcrtati. Većina ugostiteljskih poslova radi suprotno: kupe oglase na Instagramu, a zatim novom konobaru daju pregaču i slijeganje ramenima. Argument knjige jest da je atmosfera koju gost osjeti u utorak navečer napravljena u ponedjeljak ujutro, u načinu na koji je vlasnik razgovarao s timom.
To zvuči mekano dok to ne prevedete u jedan lokal. Ne možete svom perilici suđa dati dionice u poslu, ali mu možete reći kako izgleda dobar tjedan u brojkama i zašto mu je to važno. Možete odgovoriti na pritužbu osoblja unutar tjedna umjesto da je pustite da tinja. Michelli se stalno vraća ideji da tvrtka ne može tražiti od osoblja da bude toplo i pažljivo dok ga tretira kao trošak, jer će osoblje jednostavno proslijediti ono što samo dobije.
Za samostalni restoran ovo je čitav konkurentski argument. Lanac vas može nadmašiti u svemu osim u ovome. Vlasnik koji je svake večeri u sali, koji poznaje živote svog tima i pazi kako se ljudi tretiraju u kuhinji, ima prednost koju nijedna centrala ne može replicirati, ako je stvarno iskoristi.
Pet načina bivanja pobjeđuje pedeset pravila
Srž knjige mala je knjižica koju tvrtka daje svakom baristi. Ne sadrži procedure. Sadrži nekoliko stavova, svaki dugačak par riječi, o tome kako dočekati ljude, kako biti iskren s njima, kako misliti na druge, kako poznavati proizvod i kako se uključiti u lokal i susjedstvo. Michellijeva poanta jest da skripta proizvodi isti šuplji pozdrav od svakoga, dok kratak skup zajedničkih vrijednosti omogućuje da stidljiv devetnaestogodišnjak i ekstrovertirani četrdesetogodišnjak oboje budu istinski dobri u istom poslu, svaki na svoj način.
Svatko tko je radio za šankom zna zašto to funkcionira. Gost za sekundu prepozna je li dobrodošlica iskrena. Skriptirana rečenica koju izgovara netko kome je rečeno da je izgovori gora je od šutnje. Umjesto toga, tvrtka je opisala odredište i pustila svakoga da odabere put. Jedna je barista vodila tablicu s imenima stalnih gostiju i njihovih pasa. Druga je nervoznu prvu posjetiteljicu utješila jednostavno joj birajući piće. Nijedan pristup nije bio propisan; oba su pohvaljena.
Zamka za mali lokal jest misliti da ste premali da vam ovo treba. Niste. Treba vam više, jer ne možete biti na svakoj smjeni. Stranica koja kaže tko želite biti za goste, napisana jednostavnim jezikom i dovoljno kratka da se zapamti, jedino je što lokal drži prepoznatljivo vašim kad vas nema.
Ime, uobičajena narudžba stalnog gosta i mjesto koje nije ni dom ni posao
Michelli posveti mnogo stranica nečemu što vlasnik kafića možda smatra ispod razgovora: dočekivanju ljudi. No priče koje je skupio pokazuju zašto. Stalni gost koji nije svratio dva mjeseca ulazi i čuje da mu se dozivla točna narudžba prije nego stigne do pulta. Putnik u kratkim hlačama među odijelima biva upitan kako mu je bio vikend i, na vlastito iznenađenje, završi u razgovoru s neznancem. Knjiga dodaje zapažanje da ti trenuci odgovaraju na pitanje koje si svaki gost tiho postavlja pri ulasku: jesam li ovdje bitan, ili sam nevidljiv?
Druga je ideja lokal kao 'treće mjesto', negdje što nije ni dom ni posao. Tvrtka je pojam posudila iz sociologije i cijeli dizajn trgovina izgradila oko njega: nikoga se ne tjera od stola, svjetlo i glazba postavljeni su za ostajanje, toaleti su čisti. Michelli tvrdi da je kava oduvijek bila samo izlika. Ljudi su dolazili zbog prostora u kojem mogu biti sami u društvu, i dolazili su osamnaest puta mjesečno jer je taj prostor pouzdano bio tu.
Za europski kafić ovo je i laskavo i neugodno. Treće mjesto izmišljeno je ovdje, u baru na trgu i bistrou na uglu, a američki lanac to je samo sistematizirao. Pouka nije kopirati sofe. Pouka je iskreno se zapitati je li vaš lokal doista gostoljubiv prema nekome tko sat vremena sjedi sam s jednim pićem, i tretira li vaše osoblje tu osobu kao gosta ili kao zauzet stol.
Sve u trgovini je detalj, a nevidljivi detalji odlučuju
Druga velika ideja jest da u lokalu ništa nije nevažno, jer gosti primijete sve, a rijetko se požale. Michelli to dijeli na ono što gost vidi i ono što ne vidi. Na vidljivoj strani stoje očite stvari: glazba, rasvjeta, stanje toaleta, čistoća pulta, je li kava skuhana unutar sata. Jedan barista u knjizi opisuje stalnog gosta koji je primijetio kavu koja je stajala deset minuta predugo.
Nevidljiva strana zanimljivija je. Michelli priča kako je tvrtka umalo propala rasti izvan Seattlea jer je pržena kava ostajala svježa samo tjedan dana, i kako je godinama neglamuroznog rada na pakiranju, uključujući ventil vrijedan par centa, taj rok produžen na šest tjedana. Nitko tko kupuje latte ne zna za taj ventil. Svi kušaju rezultat. Za restoran, ekvivalenti su dobavljač kojeg ste izabrali jer pouzdano dostavlja, hladnjača koja se pravilno čisti, recept koji znači da umak ima isti okus i kad je sous-chef slobodan.
Knjiga tretira i obuku osoblja kao detalj u tom smislu: nevidljivo ulaganje koje se pokaže u vidljivom iskustvu. Tvrtka je gradila vježbe oko stvarnih komentara kupaca, dobrih i loših, i timovi su raspravljali što bi učinili. Za mali lokal važno je načelo da obuka nije trošak koji se reže kad je mjesec slab; ona je ono što sprječava klizanje vidljivih detalja.
Prvo budite predvidljivi, zatim iznenadite ljude
Michelli za ovo načelo koristi staru analogiju iz slastičarstva: slatkiš je uvijek isti, a povremeno unutra ima i nagrada. Redoslijed je bitan. Gosti se vraćaju u lokal jer pouzdano dobiju ono što očekuju, a zavole ga jer im povremeno dâ nešto što nisu očekivali. Većina samostalnih restorana ovo radi obrnuto. Ulažu energiju u posebni događaj i novi jelovnik dok radni ručak tiho varira ovisno o tome tko je na smjeni.
Iznenađenja u knjizi uglavnom su sitna i neskriptirana. Barista otključa vrata sat prije otvaranja stalnom gostu koji čeka vani. Voditelj odnese kavu skupini knjižničara koji se sele u novu podružnicu i upozna ih s kafićem u blizini. Djelatnik primijeti gošću zaključanu izvan svog auta na parkiralištu i izađe s telefonom i njezinim uobičajenim pićem. Planirana iznenađenja, besplatan sladoled ljetnog dana, bila su lijepa; osobna su se prepričavala godinama.
Prenosiva pouka tiče se dopuštenja. To osoblje nije pitalo voditelja smiju li pokloniti piće ili napustiti pult; znali su da se to od njih očekuje. Vlasnik koji ovo želi u svom lokalu mora to reći naglas, postaviti grubu granicu i pohvaliti prvu osobu koja je iskoristi umjesto da tiho provjerava blagajnu. Gesta koja stoji tri eura, a pamti se godinu dana, najjeftinije je oglašavanje koje će restoran ikad kupiti.
Kvar je prilika da vas se zapamti
Knjiga je osvježavajuće iskrena da stvari stalno idu po zlu. Argument je da je oporavak često bolji trenutak nego što bi bila glatka usluga, jer je to jedini put kad gost stvarno obraća pažnju na to kako je tretiran. Kad nedostaje sastojak, zamjensko piće ide na račun kuće. Kad gost prolije narudžbu na parkiralištu, dobije novu bez plaćanja. Kad netko zaboravi novčanik, kaže mu se da plati sljedeći put.
Michellijeva oštrija poanta tiče se onoga što lokal nauči. Jedan viši voditelj u knjizi opisuje pritužbu kao poklon, ne zato što je ugodna, već zato što gost koji se potrudi reći vam govori u ime dvadesetero koji nisu. Čitanje stvarnih pritužbi naglas timu, gostovim vlastitim riječima, pomiče ljude više nego bilo kakav postotak zadovoljstva. To je praksa koju bistro s petnaest stolica može usvojiti sutra: tjedno pet minuta o tome što je pošlo po zlu, bez krivnje, i koje je rješenje.
Tu je skrivena i upozorenje o rastu. Kritičari tvrtke primijetili su da je, kad je počela licencirati podružnice koje nije mogla kontrolirati, dosljednost popustila i brend počeo pucati. Za vlasnika s drugim lokalom, ili voditelja koji nikad nije tu ponedjeljkom, to je relevantna priča: iskustvo propada gdje god je odsutan onaj kome je stalo, osim ako sustavi i stavovi nisu propisno prenijeti.
Prigrlite ljude koji se opiru
Četvrto je načelo ono koje će većini vlasnika biti najteže. Michelli opisuje kako je tvrtka reagirala kad je bankarski konzultant objavio oštar tekst o padu kvalitete usluge: viši je direktor nazvao ga, zahvalio mu na klijentstvu, ispričao se, a kasnije koristio tekst kao materijal za obuku. Opisuje kako timovi u trgovinama čitaju govor tijela gostiju za nezadovoljstvo prije nego što padne riječ, kako je voditelj kupio kuku za kapute jer se jedna žena stalno žalila da nema gdje objesiti kaput, i kako je barista zahvalila majci što je istaknula da nema pult za previjanje umjesto da objašnjava zašto.
Obrazac je uvijek isti: ne branite se, ne objašnjavajte, ne odvraćajte pažnju bonom. Zahvalite osobi, popravite što se može popraviti i recite im što ste učinili. Knjiga također razlikuje ljude koji žele riješen problem od ljudi koji jednostavno uživaju žaliti se, i predlaže da prvoj skupini date daleko više vremena nego što većina lokala čini. Samostalni ugostitelji skloni su suprotnom refleksu, jer je lokal osoban, a kritika njega djeluje kao kritika njih samih.
Postoji i drugi sloj o susjedstvu. Kad je tvrtka ulazila u zajednice koje je nisu htjele, voditelji koji su uspjeli išli su od vrata do vrata lokalnim kafićima, slušali, prilagođavali glazbu i proizvode, stavljali djela lokalnih umjetnika na zidove. Gdje se otpor nije smanjio, povukli su se i vratili se kasnije. Za samostalni lokal ovo se čita obrnuto: lanac koji se otvori pored vas nije kraj, a knjiga navodi podatke struke prema kojima su samostalni lokali zadržali svoj udio, jedan je čak narastao četrdeset posto, jer ih je konkurencija natjerala da lokal vode kako treba.
Ostavite trag na ulici na kojoj se nalazite
Posljednje je načelo o zajednici, i ono na kojem su lanac i kafić na uglu na najravnopravnijoj osnovi. Michelli je iskren da velike tvrtke mogu ispisati velike čekove, ali tvrdi da utjecaj poslovanja manje ovisi o njegovoj veličini, a više o veličini njegove savjesti, i da mali posao može napraviti veliki pljusak u malom jezeru. Primjeri koji ostaju u sjećanju nisu zakladni grantovi, već oni na razini trgovine: tim koji je učio znakovni jezik jer su gluhi gosti počeli dolaziti, otvorena pozornica koja je prerasla svoju oglasnu ploču, osoblje koje je poduvačilo djecu u zapuštenoj školi i učetverostručilo njihove rezultate čitanja.
Knjiga inzistira da ovo nije dobrotvorstvo nadograđeno na posao. To je isti stav kao pamćenje imena stalnog gosta, proširen na susjedstvo. Također nešto čini za tim: volontiranje zajedno pokazalo se najučinkovitijim izgradnjom tima u tvrtki, a osoblje kojemu je stalo do onoga do čega je stalo poslodavcu ostajalo je dulje. U struci gdje je fluktuacija stalna nevolja, to nije mekana pogodnost.
Za europski samostalni lokal ovo se često već događa neformalno, sponzoriranje nogometnog kluba, besplatna kava za tržničare, ostatak kruha skloništu. Doprinos knjige jest predložiti da se to radi namjerno, timu objasni zašto, i pusti da sami odaberu cilj. Michellijev je zaključni argument da je brend samo zbroj onoga što njegovi ljudi rade, a susjedstvo je mjesto gdje se taj zbroj broji.
Provedite u praksi
- Napišite jednu stranicu o tome tko je vaš lokal za goste, u pet kratkih stavova, i dajte je svakom novom djelatniku prije prve smjene.
- Prebacite mjesec dana marketinškog proračuna u obuku: pravilan uvod, tjedni desetominutni sastanak građen oko stvarne priče gosta, i jedna degustacija proizvoda mjesečno.
- Dajte svakom osoblju u sali stalno dopuštenje da pokloni jednu stavku po smjeni radi ispravljanja problema ili iznenađenja stalnog gosta, i slavite korištenje umjesto revidiranja.
- Uspostavite petominutni tjedni ritual čitanja pritužbi i recenzija naglas, gostovim riječima, i dogovaranja jednog popravka svaki put.
- Provjerite nevidljive detalje, pouzdanost dobavljača, rutine čišćenja, recepture, tako da je vidljivo iskustvo isto na vaš slobodan dan kao i na najbolju večer.
Gdje knjiga zakazuje
Knjiga je napisana 2007., na vrhuncu ugleda tvrtke i prije njezine vlastite krize i zatvaranja koja su uslijedila, pa čita više kao slavljenje nego kao analiza i rijetko pita koliko ta načela koštaju ili gdje su zakazala. Također je nemilosrdno američka po tonu, puna anegdota o dobicima na lutriji i iznenađenjima u talk showovima, a škrta na troškovima rada, zakonima o osoblju i tanjim maržama s kojima živi europski samostalni ugostitelj. Nekoliko poglavlja oslanja se na korporativne programe, zaklade, kodekse dobavljača, koji nemaju ekvivalent za jedan lokal. Čitajte je zbog priča s razine trgovine i mentaliteta; preletite materijal o centrali.
Naša ocjena
Vrijedi vikend čitanja. Neće vas naučiti praviti kavu, ali natjerat će vas da svoj kafić ili restoran gledate kao osmišljeno iskustvo, a ne mjesto koje prodaje hranu, a većina ideja košta pažnju, a ne novac.
Česta pitanja
O čemu govori The Starbucks Experience?
Izvještaj Josepha Michellija, temeljen na osamnaest mjeseci provedenih unutar tvrtke, o pet navika za koje smatra da su Starbucksu omogućile pretvoriti obični proizvod u iskustvo kojemu se gosti vraćaju, od toga kako se tretira osoblje do toga kako se rješavaju pritužbe i zajednice.
Je li korisna za samostalan kafić ili restoran?
Da, više nego što naslov sugerira. Materijal o centrali, zakladama i kodeksima dobavljača irelevantan je za jedan lokal, ali ideje s razine trgovine, stavovi umjesto skripti, pažnja na nevidljive detalje, oporavak nakon problema i mala neskriptirana iznenađenja, izravno se prenose.
Po čemu se razlikuje od knjiga samog Howarda Schultza?
Schultz je iznutra napisao priču osnivača. Michelli je vanjski organizacijski psiholog koji je intervjuirao osoblje i kupce i posložio ono što je vidio u načela koja druge tvrtke mogu kopirati, pa je više priručnik, a manje memoari.
Je li knjiga i dalje relevantna?
Primjeri su iz sredine 2000-ih i tvrtka se otad mnogo promijenila, ali temeljne ideje o kulturi, dosljednosti i oporavku od pogrešaka iste su one koje prožimaju Setting the Table i Unreasonable Hospitality, i nisu zastarjele.
Ovo je naše vlastito čitanje knjige, a ne njezina zamjena. Kupite knjigu u svojoj lokalnoj knjižari.