Horst Schulze odrastao je u njemačkom selu gdje je želja za radom u hotelu bila sramota za obitelj, a na kraju je postao suosnivač Ritz-Carlton Hotel Companyja prije nego što je pokrenuo Capella Hotels. Excellence Wins njegov je izravan, na procese usmjeren opis kako se kultura usluge zapravo gradi: ne karizmom ili misijom obješenom na zid, nego zapošljavanjem prema karakternoj podudarnosti, poučavanjem svrhe prije zadataka, ponavljanjem standarda dok nitko više ne može tvrditi da ih nikad nije čuo, i tretiranjem osoblja s istim dostojanstvom koje se od njih očekuje prema gostima. Ništa od toga ne zahtijeva proračun hotelskog lanca. Sve to zahtijeva disciplinu da se nastavi kad novost prođe.
Glavna ideja
Izvrsnost nije raspoloženje ni marketinška tvrdnja. To je zbroj standarda koje stvarno zapišete, naučite prvog dana, ponavljate dok ne postanu dosadni, i provodite čak i kad to košta omiljenog zaposlenika ili teškog gosta.
Tko bi je trebao pročitati
Čitajte je ako gradite, ili obnavljate, način na koji vaš lokal tretira goste i osoblje, i želite sustav umjesto motivacijskog govora: vlasnike koji pišu svoje prve prave standarde, ili menadžere umorne od objašnjavanja nečega jednom i nade da će ostati. Preskočite je, ili čitajte samo anegdote, ako tražite brzo rješenje za uslugu sljedećeg vikenda; ovo je argument osnivača u korist strukture umjesto instinkta, ispričan kroz hotelske priče koje ćete sami morati prilagoditi manjem opsegu.
Najvažnije pouke
- Gosti žele tri stvari, ovim redoslijedom: bez grešaka, dostavljeno na vrijeme, od nekoga tko je iskreno ljubazan — a treće teži više od prve dvije zajedno.
- Usluga nije šalter u kutu. Čista žlica perača suđa i tanjur kuhara već su 'usluga' prije nego što gost izgovori riječ.
- Birajte, ne samo zapošljavajte: kratak razgovor koji provjerava stvarnu podudarnost pobjeđuje još jedan par ruku ubačen u žurbi na salu.
- Standard koji nitko ne ponavlja postaje plakat koji nitko ne čita. Recite ga opet sutra, i preksutra također.
- Preuzmite odgovornost za prigovor već u prvoj rečenici, 'jako mi je žao, molim vas oprostite mi', prije nego što uopće objasnite što se dogodilo.
Ući u glavu gosta
Schulzeova polazna točka jest da većina vođa misli da već zna što žele klijenti, na temelju razgovora sa supružnikom ili susjedom, što on naziva 'anketom jedne osobe'. Umjesto toga, gurao je svoje timove prema stvarnim, kontinuiranim povratnim informacijama, karticama s komentarima, kasnije partnerstvu s istraživačkom tvrtkom, i nakon pregleda stotina tisuća odgovora izdvojio je tri stvari koje gosti žele, otprilike ovim redoslijedom: bez grešaka, točnost, i da ih poslužuje netko tko je iskreno ljubazan. Treće, tvrdi, teži više od prve dvije zajedno, što objašnjava zašto tehnički savršena, ali hladna interakcija, njegova vlastita priča o bankovnoj blagajnici u Chicagu koja je izbrojila sitniš bez ijedne greške ne podigavši nikad pogled, ipak ostavlja ljude hladnima.
Dodaje dva novija očekivanja vrijedna pažnje: individualizaciju (dopustiti da se standardna ponuda prilagodi vlastitom ukusu) i personalizaciju (biti prepoznat po imenu, kao konkretna osoba, a ne broj rezervacije). Njegovi hotelski primjeri, sobarica koja primijeti da gost izvlači orahe iz keksa i sljedeće večeri naruči kekse bez oraha, igraju s drugačijim proračunom nego restoran, ali sama gesta, stvarno primijetiti sklonost i djelovati prema njoj jednom bez potrebe da se traži dvaput, savršeno se smanjuje na malenu razinu.
Disciplina koju vrijedi ukrasti jest sama navika istraživanja, a ne luksuzna verzija odgovora. Većina neovisnih ugostitelja plovi na instinkt i šačicu glasnih recenzija; Schulzeova poanta jest da je instinkt uzorak jedne osobe, a najglasniji prigovarač rijetko predstavlja ono što vas zapravo košta stalne goste.
Usluga nije posao jednog odjela
Schulze nema strpljenja za model 'šaltera za korisničku podršku', ideju da je usluga posao jednog tima dok svi ostali samo obavljaju svoju funkciju. Njegova verzija: kuhar poslužuje konobara, konobar poslužuje gosta, čista žlica perača suđa već je usluga prije nego što itko izgovori riječ, a ako se gost požali na umrljanu žlicu, lanac vodi ravno natrag do sudopera. Osoblju Ritz-Carltona čak je zatraženo da prestane kuhinju i pripremne prostore zvati 'stražnjim dijelom kuće' i umjesto toga ih zove 'srcem kuće', mala jezična promjena osmišljena da ubije ideju kako neke uloge nisu bitne za iskustvo gosta.
Njegova vlastita priča o traženju temeljnog uzroka čini mehanizam opipljivim: kronično spora usluga u sobu u hotelu pokazala se, pet koraka udaljena od prigovora, uzrokovana nestašicom posteljine koju je on sam odobrio mjesecima ranije radi uštede, što je tjeralo sobarice na svakom katu da blokiraju servisno dizalo kako bi preraspodijelile ručnike. Nitko tko je primio narudžbu nije bio kriv; rješenje je pronađeno tek kad je mapiran cijeli lanac, umjesto da se izgrdi onaj tko je stajao najbliže kad je prigovor stigao.
U restoranu isti lanac postoji u malom: onaj tko naručuje robu poslužuje kuhara za pripremu, koji poslužuje liniju, koja poslužuje konobara, koji poslužuje stol. Kad nešto stalno ide krivo, najbrži refleks, kriviti posljednju kariku, obično je najmanje točan.
Birajte, ne samo zapošljavajte
'Birajte, ne samo zapošljavajte' Schulzeova je fraza za izgradnju stvarnog profila podudarnosti za svaku ulogu prije nego što uopće objavite oglas, umjesto da posegnete za bilo kim tko može početi u ponedjeljak. Njegovi vlastiti konzultanti otkrili su, primjerice, da su njegovi najbolji vratari svi doista voljeli biti vani, nekoliko se bavilo vrtlarstvom, informacija koju nijedan životopis ne otkriva, ali koja je bolje predviđala uspjeh od iskustva.
Iskreno priznaje da je pod pritiskom prekršio vlastito pravilo: otvarajući jedanaest hotela u jednoj godini, uz nedostatak generalnih direktora, zaposlio je dva stara prijatelja koji su pali upravo na onom probiru koji je zahtijevao od svih ostalih, ipak ih je zadržao iz lojalnosti, i morao je oboje pustiti dvije godine kasnije nakon bolnog, dugotrajnog pokušaja da spasi odluku. Njegov je zaključak neugodan, ali koristan: kad netko ne funkcionira, prvo pitanje jest tko ga je zaposlio i zašto, a ne što je pogrešno napravio.
Neovisnom restoranu za to nije potrebna konzultantska tvrtka. Potrebna su mu dva ili tri stvarna pitanja po ulozi koja predviđaju podudarnost, postavljena svaki put, čak i, posebno, kad ste dovoljno očajni da zaposlite bilo koga tko uđe kroz vrata.
Prvi dan nije dan za papirologiju
Schulze inzistira da je prvi dan novog zaposlenika trenutak s najvećim učinkom kojeg vođa ima, jer ga psiholozi nazivaju 'značajnim emocionalnim događajem', jednim od rijetkih prozora u kojima su navike odrasle osobe doista otvorene promjeni. Njegov vlastiti ritual, koji je osobno provodio u svakom novom hotelu koji je otvarao, prve je dane posvećivao svrsi, viziji i onome što bi izvrsnost značila za vlastiti ugled te osobe, a do obuke za zadatke, 'zanata', dolazio je tek četvrtog dana.
To suprotstavlja mnogo uobičajenijem prvom danu: dva sata papirologije, rukovanje, i kolega zadužen da 'pokaže zanat', što se u jednoj priči koju priča svelo na obilazak sobe za odmor i automata za grickalice. Taj prvi dan postavlja neizgovoreni standard, 'snađi se sam', koji se zatim nakuplja dok osoba ostaje.
Ništa od toga ne treba misiju na papiru ili flipchart. Treba jedan pravi razgovor, prije nego što izađe prvi tanjur, o tome zašto lokal postoji i kako ovdje doista izgleda 'dobro', kako bi prva asocijacija novog zaposlenika s poslom bila svrha, a ne popis zadataka.
Recite to opet sutra
Čak i najbolji uvodni govor izblijedi unutar jednog dana, pa je Schulze uveo svakodnevni kratki sastanak, deset minuta na početku svake smjene prolazeći kroz jedan od pisanih standarda usluge tvrtke, rotirajući kroz cijeli popis u fiksnom ciklusu kako nitko kasnije ne bi mogao reći 'nitko mi nije rekao'. Nije bitan govor; bitno je ponavljanje, standard pročitan jednom i obješen na zid plakat je, a ne navika.
Ista svakodnevna navika služi i kao ritual lova na greške, a njegova priča o mlakom čaju pokazuje ton koji je želio: umjesto da izgrdi voditelja hrane i pića, zamolio je tim da zajedno istraže, i pratili su uzrok do šalica za čaj koje su čuvane uz stroj za led, rješenje koje nijedan menadžer sam nikad ne bi pogodio.
Kuhinja s pet ljudi može provesti petominutnu verziju istog: jedan standard pročitan naglas, jedna nedavna priča koja ga pokazuje u praksi, jedna stvar na koju treba paziti večeras, uvijek u istom trenutku svake smjene, dok se to više ne osjeća kao sastanak i jednostavno postane način na koji lokal radi.
Preuzmite odgovornost za prigovor prije nego što ga objasnite
Schulzeova pravila za rješavanje prigovora, koja se poučavaju na obveznom tečaju u Ritz-Carltonu, izravna su: nikad se ne šalite s tim, preuzmite odgovornost već u prvoj rečenici riječima 'jako mi je žao', recite 'ja', ne 'oni' ili 'pravila', zamolite za oprost, i nikad ne pokušavajte dokazati da ste tehnički u pravu, jer se gost kojemu je dokazano da je pogriješio neće više opustiti do kraja večeri. Njegove suprotstavljene priče jasno pokazuju cijenu suprotnog pristupa: voditelj restorana koji je inzistirao da u kavi gosta nemoguće da bude uginuli miš završio je na sudu, dok se izvršni direktor JetBluea nakon operativnog sloma 2007. godine, koji je ostavio tisuće putnika nasukane, javno i ponovljeno ispričao te je uglavnom sačuvao ugled zrakoplovne tvrtke netaknutim.
Druga polovica prava je ovlast da se djeluje na licu mjesta, njegova poznata politika da je svaki zaposlenik Ritz-Carltona mogao potrošiti do 2000 dolara bez traženja dopuštenja kako bi gost bio zadovoljan, ilustrirana osobljem koje je na vlastitu inicijativu kupilo detektore metala kako bi pronašli izgubljeni vjenčani prsten u pijesku plaže. Restoranu očito nije potrebno ograničenje od 2000 dolara; potrebna mu je jedna konkretna, poznata stvar koju osoblje smije pokloniti bez potrebe da vas prvo potraže.
Menadžeri guraju, vođe nadahnjuju
Najoštrija rečenica u knjizi glasi da menadžeri guraju ljude dok ih vođe nadahnjuju, a praktična razlika jest rade li zaposlenici prema vašem cilju pod nadzorom ili prema cilju koji su doista učinili svojim. Schulze je otvoreno alergičan na slogane korištene bez sadržaja iza njih, 'mi smo tim', 'imamo politiku otvorenih vrata', 'vjerujemo u osnaživanje' dok trošenje deset eura i dalje zahtijeva pisano izvješće, jer osoblje primijeti razliku između riječi i stvarnosti brže nego što vlasnici misle.
Ispod priče o procesima krije se stvarno uvjerenje, posuđeno iz izjave jednog kolege da je 'dobro vođenje uglavnom stvar ljubavi', ne mekoće, nego tretiranja osoblja s istim dostojanstvom koje se od njih očekuje prema gostima, uz zadržavanje stvarnog standarda i spremnost da se pusti netko tko ga dosljedno ne ispunjava. Njegova vlastita fraza, skovana tijekom naukovanja u tinejdžerskim godinama, 'dame i gospoda u službi dama i gospode', sažima cijelu knjigu u jednu rečenicu: dostojanstvo za osoblje nije lijep dodatak uz standarde, to je mehanizam koji ih doista proizvodi.
Provedite u praksi
- Zapišite svojih pet standarda usluge o kojima se ne pregovara na jednu karticu i pročitajte jedan naglas na početku svake smjene, naizmjenično.
- Zamijenite sljedeće zapošljavanje 'bilo tko tko može početi u ponedjeljak' s dva ili tri pisana pitanja o podudarnosti po ulozi, postavljena svaki put.
- Dajte svom timu jednu konkretnu gestu koju mogu ponuditi gostu na licu mjesta bez potrebe da vas prvo potraže, i objavite to naglas kako nitko ne bi morao pogađati.
- Osmislite iznova prvi sat novog zaposlenika oko svrhe i standarda, umjesto papirologije i 'idi malo prati Ivu'.
- Sljedeći put kad se greška ponovi, pratite je unatrag kroz cijeli lanac umjesto da ispravljate onoga tko je stajao najbliže kad se gost požalio.
Gdje knjiga zakazuje
Knjiga je bez isprike napisana iznutra globalnog luksuznog lanca sa svojim odjelom za obuku, proračunom za osnaživanje od 2000 dolara i preko pedeset hotela koje treba održavati dosljednima, pa obvezni dvosatni tečaj rješavanja prigovora ili tiskana kartica s 24-točkovnim credom jednostavno nisu realni za kuhinju s pet ljudi, a Schulze malo vremena posvećuje tome koliko sve to zapravo košta novca ili sati u tom opsegu. To je također memoar koji priča vlastiti junak, pa svaka teška odluka retrospektivno zvuči opravdano, a teže suvremene stvarnosti, tanke marže, sporovi oko napojnica, jednozvjezdana recenzija na Googleu umjesto kartice s komentarima, jedva se pojavljuju. Čitajte je zbog mehanizma, ne zbog opsega.
Naša ocjena
Vrijedi pročitati za svakog vlasnika koji nikad zapravo nije zapisao svoje standarde usluge: preskočite logistiku hotelskog lanca i ponesite kući disciplinu, birajte prema podudarnosti, orijentirajte se oko svrhe, ponavljajte svakodnevno, preuzmite odgovornost za prigovor, u kuhinju koja je djelić te veličine.
Česta pitanja
O čemu govori Excellence Wins?
Horst Schulze, suosnivač Ritz-Carlton Hotel Companyja, iznosi filozofiju zapošljavanja, navike uvođenja u posao i svakodnevne standarde koje je koristio za izgradnju globalno dosljedne kulture usluge, i tvrdi da ista disciplina funkcionira u bilo kojoj organizaciji, ne samo u luksuznim hotelima.
Je li korisna za mali neovisni restoran?
Da, kad se smanji na odgovarajuću razinu. Ključni mehanizmi, birajte prema podudarnosti, uvodite u posao oko svrhe prije zadataka, ponavljajte standarde svakodnevno, preuzmite odgovornost za prigovore na licu mjesta, koštaju pažnje i dosljednosti, a ne proračuna za obuku hotelskog lanca.
Kako se uspoređuje s Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality govori o osmišljavanju nezaboravnih iznenađenja u sali jednog restorana. Excellence Wins nalazi se ranije u lancu: disciplina zapošljavanja, uvođenja u posao i standarda koja mora postojati prije nego što se takva iznenađenja mogu pouzdano događati, večer za večeri.
Koja je jedna ideja koju vrijedi ukrasti prvo?
Svakodnevni kratki sastanak, deset minuta prije svake smjene posvećenih jednom pisanom standardu umjesto dnevnim specijalitetima ili trač, najjeftinija je i najutjecajnija navika u knjizi.
Ovo je naše vlastito čitanje knjige, a ne njezina zamjena. Kupite knjigu u svojoj lokalnoj knjižari.
