A legtöbb vendéglátós könyvet szakácsok vagy tanácsadók írják. Ezt az az ember írta, akinek idegeneket kellett meggyőznie, hogy finanszírozzanak egy kipróbálatlan kávézó-ötletet, majd valódi pénzügyi nyomás alatt kellett eldöntenie, hogy a személyzet költség-e, amit korlátozni kell, vagy partner, akibe érdemes befektetni. Egy tulajdonosnak, aki hitelt készül felvenni, második üzletet nyitni, vagy egyszerűen csak eldönteni, mennyit fizessen annak, aki hajnali hatkor nyit, ez sokkal hasznosabb nézőpont, mint egy kiszolgálási kézikönyv.
A nagy gondolat
Egy vállalat csak akkor őrzi meg a lelkét, ha az alapító korán és tudatosan eldönti, mely értékek nem tárgyalhatók, majd az embereket, a tőkét és a növekedést ezen értékek eszközeként kezeli, nem fordítva.
Kinek érdemes elolvasnia
Olvasd el, ha pénzt gyűjtesz az első vagy második üzletedhez, hitel és befektetők között ingadozol, vagy el akarod dönteni, mit is jelent valójában a helyed, mielőtt a növekedés eldönti helyetted. Hagyd ki, vagy csak lapozz bele, ha a tőkéd már rendben van, és csak a felszolgálási taktikákat keresed: ez a könyv az alapítói székről szól, nem az étteremtérről.
A legfontosabb tanulságok
- A befektetők előbb az embert és a bizonyítékot finanszírozzák, csak azután a táblázatot, ezért építs működő példát, mielőtt prezentációt készítenél.
- Az adósság a te kezedben tartja az irányítást, de gyorsabban megfojthatja a vállalkozást, mint a tulajdon megosztása valaha is tenné.
- Az értékek, amiket az első évben megengedsz, azok a kultúra, amivel a tizedikben együtt élsz.
- A személyzetet valódi részesedéssel bíró partnerként kezelni megtartási stratégia, nem jótékonysági tétel.
- A növekedés az a pillanat, amikor az eredeti értékeidet próbára teszik, nem az, amikor végre nyugodtan hátradőlhetsz miattuk.
Pénzt szerezni, amikor senki vagy
A Starbucks előtt Schultznak pénzt kellett szereznie az Il Giornaléra, saját kávézó-ötletére, előzmények és számottevő saját megtakarítás nélkül. A csiszolt prezentáció gyakrabban bukott meg, mint sikerült: egy nagy olasz eszpresszógép-gyártó azonnal elutasította, meggyőződve arról, hogy az amerikaiak sosem fogják megkedvelni az eszpresszót. Ami valóban működött, az kisebb és furcsább volt. Egy orvos, aki még kávét sem ivott, ott helyben, a saját konyhaasztalánál kiállított egy csekket, mert jobban megbízott a bemutató emberben, mint a mappában lévő számokban.
A tanulság nem az, hogy az üzleti tervek haszontalanok. Az, hogy fedezet és előzmények nélkül valójában a saját hitelességedet adod el, és egy valódi, működő, akár apró bizonyíték mindig verhetetlen egy szép előrejelzéssel szemben. Schultz megnyitotta első Il Giornaléját, és tele tartotta valódi vendégekkel, nagyrészt azért, mert ez a napi bizonyíték idegesebb befektetők számára többet ért bármilyen táblázatnál.
Azt is a nehezebb úton tanulta meg, hogy az adósság veszélyesebb lehet, mint a tulajdonrész hígítása. Amikor a Starbucks eredeti tulajdonosai adóssággal terhelték a céget, hogy megvegyenek egy versenytársat, az ezt követő készpénzválság annyira megmérgezte a bizalmat a személyzettel, hogy a dolgozók szakszervezetre szavaztak. A tulajdon egy szeletének feladása tiszta tőkéért az irányítás elvesztésének tűnt; a túl sok adósság cipelése végül az lett, ami valójában az irányításába került.
Értékeket vésel be, akár tervezed, akár nem
Schultz nyíltan beszél arról, amit a legtöbb új tulajdonos csak később tanul meg: már az első alkalmazottól kezdve azt tanítod a vállalkozásnak, mit tart fontosnak, akár leírtad valahol, akár nem. Ha a rossz szokások már öt évesek, egy körlevél nem fordítja vissza őket; a víz már a kútban van.
A legvilágosabb példája a saját alapítótársa, Dave Olsen, egy kávézótulajdonos, akit nem azért hozott be, mert Olsen egy szakértelmi hiányt pótolt, hanem mert ugyanolyan megszállottan törődött a kávéval és a vendéggel, mint maga Schultz. Ez az egyetlen alkalmazás, minden szabályzatnál jobban, meghatározta az egész vállalat hangnemét, mert mindenki, aki később csatlakozott, a kettejük viselkedését figyelve tanulta meg, mi számít, nem egy kézikönyvből olvasva.
Egy kis étteremnek ez egyszerre felszabadító és kissé ijesztő: az első néhány alkalmazottad nem csak műszakokat tölt be, precedenst teremt. A szakács, aki a második héten vág egy sarkot, és ezt eltűrik, mert kevés a személyzet, épp most tanította meg a konyhának, hogy a sarkok vágása elfogadható.
Az ugrás, amit csak te dönthetsz el
A Starbucks igazi alapítói pillanata nem egy üzleti terv volt, hanem az, hogy Schultz otthagyott egy biztos, jól fizető állást, hogy egy olyan ötletet kövessen, amelyet a Starbucks akkori tulajdonosai teljesen elutasítottak. Ezt terhes feleséggel és tartalék jövedelem nélkül tette, meggyőződve arról, hogy ha nem cselekszik akkor, egész hátralévő életében azon fog töprengeni, mi lett volna, ha.
A kételkedők nem voltak ostobák, csak a múltat olvasták. Maguk a Starbucks alapítói is biztosak voltak abban, hogy a vendégek sosem akarnak majd egy pulton ülve azonnal kávét inni egy olyan boltban, amely egész szemeket árult. Néhány héten belül megcáfolta őket a sor az első eszpresszópultnál, amelyet egy bolt sarkában kipróbálhatott. A valódi vendégek, ha lehetőséget kaptak, választ adtak egy kérdésre, amelyet a szakértők már eldöntöttnek hittek.
Később, amikor egy befektető egy melléksmegállapodáson keresztül próbálta megszerezni az irányítást a frissen megvásárolt Starbucks felett, kihagyva Schultzot és legkorábbi támogatóit, ő visszautasította a feltételeket, még akkor is, amikor azt mondták neki, hogy soha többé nem fog abban a városban dolgozni. A bátorság ebben a könyvben ritkán egyetlen drámai ugrás; ismételt visszautasítása egy rosszabb ajánlatnak, mert már korábban eldöntötted, mit nem fogadsz el.
A juttatások mint üzleti döntés, nem nagylelkűség
Amikor Schultz teljes egészségbiztosítást javasolt a részmunkaidős dolgozóknak, saját igazgatótanácsa erősen ellenállt: a cég épphogy nyereséges volt, és egyetlen versenytárs sem biztosított egyáltalán részmunkaidőst. Az érve nem erkölcsi volt, hanem számtani: egy új alkalmazott betanítása nagyjából kétszer annyiba került, mint egy év juttatás, és egy iparág, amely normálisnak tartja a fluktuációt, ezt csendben, folyamatosan fizeti, csak egy kevésbé látható oszlopban.
A legvilágosabb bizonyíték arra, mit jelentett ez a politika a gyakorlatban, akkor jött, amikor egy fiatal üzletvezetőnél végstádiumú betegséget diagnosztizáltak; a biztosítás azt jelentette, hogy utolsó hónapjai nem voltak egyben harc is az orvosi számlákkal. Ezt egy táblázat nem tudja megragadni, de a döntés mögötti számtan pontosan átvihető egy kis európai konyhára, Starbucks-méret nélkül.
Egy amerikai típusú egészségügyi tervet nem lehet egyszerűen ráragasztani egy európai bérlistára, és ez a könyv nem is tesz úgy. Ami átvihető, az az alapmozdulat: kezeld az emberek elvesztésének és újraképzésének valódi költségét olyan számként, amit valóban menedzselsz, és a juttatásaidat, egy garantált beosztást, egy ingyenes dolgozói étkezést, egy valóban fix szabadnapot, ehhez a valós költséghez igazítsd, ne ahhoz, ami egy nyugodt kedden megengedhetőnek tűnik.
Éreztesd az emberekkel, hogy tulajdonosok, nem költség
A Starbucks részvényopciós programja minden alkalmazott számára, a részmunkaidősöket is beleértve, annyira szokatlan volt, hogy a cégnek szabályozói kivételre volt szüksége, hogy még magánvállalatként is odaítélhesse. A cég azt is abbahagyta, hogy alkalmazottnak nevezze a dolgozókat, és partnernek kezdte hívni őket, és az ezt követő viselkedésváltozás azonnali volt: olyan emberek, akiket sosem kértek meg, hogy pénzt takarítsanak meg a cégnek, kéretlenül kezdtek javasolni módokat, hogy pontosan ezt tegyék.
Egy raktári dolgozó, aki segített a terv keresztülvitelében, később egy petícióval jelent meg a HR-nél, amelyet saját kollégái írtak alá, kérve, hogy hagyják el a szakszervezetet, amelyre évekkel korábban szavaztak. Az érvelése egyszerű volt: a vezetés elkezdett odafigyelni és orvosolni, amit felvetettek, így a bizalomnak már nem volt szüksége közvetítőre.
Egy független étterem nem tud részvényeket osztani, de ugyanezt az érzést kisebb léptékben megadhatja: átlátható nyereségmegosztást, amely valós, látható számhoz kötődik, valódi beleszólást a vállalkozás egy területébe, részesedést egy megtakarításból, amit valaki saját maga javasolt. Ami működtette a Bean Stockot, nem a kifizetés mérete volt, hanem az, hogy az átlagos személyzet láthatta a kapcsolatot a saját erőfeszítése és a mozgó szám között.
Amit egy bank vagy egy értékelőoldal mond, mennyit érsz ezen a héten
Schultz aszerint választotta ki a tőzsdei bevezetéshez a befektetési bankárokat, hogy ki értette valóban a küldetést, nem csak azt, ki kínálta a legjobb értékelést, és ez megtérült egy jegyzéssel, amely jóval a célár felett nyitott. De ugyanilyen őszinte azzal kapcsolatban, ami ezután jött: egyetlen valamivel gyengébb hónap annyira leszorította a részvényárat, hogy háromszázmillió dollárnyi érték tűnt el, pedig magában a vállalkozásban valójában semmi nem változott. Három hónappal később ugyanaz a, változatlan vállalkozás minden eddiginél többet ért.
Ez a hullámzás a külső ítélet és a vállalkozás valós állapota között nem kizárólag a tőzsdékre jellemző. Egy virálissá vált rossz értékelés, egy csendes január, vagy egy bérbeadó odavetett megjegyzése a bérleti díjról ugyanilyen erősen megrengetheti egy tulajdonos önbizalmát, teljesen aránytalanul ahhoz, ami valójában igaz a helyről azon a héten.
Az ő válasza az volt, hogy egy rövid listát vezetett olyan számokról, amelyekben jobban megbízott, mint bármilyen külső ítéletben, pénzforgalom-termelés, visszatérő vendégek, dolgozói megtartás, és ezekből döntött, nem abból a hangulatból, amit épp aznap valaki kommentált.
Növekedni anélkül, hogy elveszne, ami miatt megérte betérni
Ahogy a Starbucks kevesebb mint száz emberről tízezrekre nőtt, Schultz kimondott félelme nem a pénzügyi kudarc volt, hanem az, hogy csak egy újabb nagy, arctalan lánccá válik, pontosan az ellen, ami miatt a saját értékei kialakultak. A válasza szerkezeti volt, nem érzelmi: tulajdonrész a személyzetnek, hivatalos csatorna, amelyen bármely dolgozó jelezhetett egy döntést, amely ellentmond a cég deklarált értékeinek, és annak elutasítása, hogy a juttatások zsugorodjanak a létszám növekedésével, még akkor is, ha ez könnyebb lett volna.
Nyíltan elismeri, hogy a növekedés egy része valódi kárt okozott: városok, amelyek ellenálltak a cég érkezésének, dolgozói felmérések, amelyek csökkenő elégedettséget mutattak, ahogy szaporodtak a boltok, dizájn, amely kezdett vállalatiasnak érződni a gondosan kidolgozott helyett. A méretnövelés önmagában nem oldotta meg ezeket a problémákat; mindegyiknek saját, tudatos korrekcióra volt szüksége, amit folyamatosan üldözni kellett, nem pedig egyszer és mindenkorra lezártnak nyilvánítani.
Egy tulajdonosnak, aki egy második helyen gondolkodik, a figyelmeztetés konkrét: az, ami az első helyet személyessé tette, ahogy egy törzsvendéget üdvözölnek, ahogy egy hibát kezelnek az asztalnál, ki nyitja ki valójában az ajtót reggel, nem éli túl véletlenül egy másolás-beillesztés jellegű terjeszkedést. Ezt tudatosan bele kell tervezni a második helybe, ugyanúgy, ahogy véletlenül kinőtte magát az elsőben.
Ültesd át a gyakorlatba
- Építs egy kicsi, valódi bizonyítékot egy félretett ötletről, és hagyd, hogy a fizető vendégek döntsenek, mielőtt bemutatnád egy banknak vagy befektetőnek.
- Írd le a három nem tárgyalható értéket, amelyek alapján felveszel embereket, mielőtt a csapat túl nagy lenne az újrakezdéshez.
- Számold ki az utolsó nem kívánt távozás valós költségét, és ehhez a számhoz igazíts egy dolgozói juttatást.
- Oszd meg havonta egy valós pénzügyi számot a csapatoddal, és hagyd, hogy látható részesedést tartson meg minden javulásból, amit segít létrehozni.
- Mielőtt megnyitod a második helyet, írd le, mi teszi személyessé az elsőt, és tudatosan építs be minden elemet az újba.
Hol marad adós a könyv
Ez egy alapító memoárja, amely egy országos, végül globális lánc felé irányul, kockázati tőkével, tőzsdei bevezetéssel és igazgatótanáccsal, nem egy egyetlen független helyszínnek írt útmutató. Schultz számai az egészségbiztosításról és a részvényopciókról amerikaiak, egészen más tőkeköltségre, munkajogra és biztosítási piacra épülnek, mint amivel a legtöbb európai tulajdonos szembesül, és keveset foglalkozik a papírvékony árrésekkel, az áfával és a munkaügyi szabályokkal, amelyek valójában egy kis európai konyhát vagy bárt irányítanak. Olvasd az alapítói gondolkodásmódért és az alapul szolgáló pénzügyi és kulturális logikáért, a léptéket magadnak kell lekicsinyítened.
A mi ítéletünk
Érdemes elolvasni a következő finanszírozási köröd vagy a családon kívüli első alkalmazásod előtt, éppen azért, mert valaki írta, aki ezeket a döntéseket valós nyomás alatt hozta meg, és megmutatja a gondolatmenetét, nem csak az eredményt.
Gyakori kérdések
Miről szól a Pour Your Heart Into It?
Howard Schultz saját elbeszélése arról, hogyan szerezte meg a pénzt a Starbucks megvásárlásához és felnövekítéséhez, milyen kockázatokat vállalt ezért, és milyen értékeket választott a személyzetről, a tulajdonlásról és a növekedésről a cég alapjaként.
Ugyanaz, mint a The Starbucks Experience?
Nem. Joseph Michelli The Starbucks Experience című könyve a kiszolgálási rendszerekről és az ügyfélélményről szól. Ez a könyv Schultz saját alapítói memoárja a tőkéről, a kockázatról és a kultúráról, a kettő nem fedi egymást.
Hasznos egy kis független étterem vagy kávézó számára?
Igen, a tőkebevonásról, értékekről, dolgozói juttatásokról és növekedési fegyelemről szóló alapvető tanulságok miatt, még ha a lépték, az amerikai egészségügyi rendszer és a részvényopciók mechanizmusa nem is vihető át közvetlenül.
Mi a Bean Stock?
A Starbucks részvényopciós programja, amelyet minden alkalmazottnak, a részmunkaidősöket is beleértve, még akkor ítéltek oda, amikor a cég magánvállalat volt, azzal a céllal, hogy a személyzet tulajdonosként érezze magát és viselkedjen, ne csak bérbe vett munkaerőként.
Ez a mi saját olvasatunk a könyvről, nem helyettesíti azt. Vedd meg a könyvet a helyi könyvesboltban.
