Horst Schulze egy német faluban nőtt fel, ahol a szállodai munka iránti vágy szégyent jelentett a családjának, és végül a Ritz-Carlton Hotel Company társalapítója lett, mielőtt megalapította a Capella Hotelst. Az Excellence Wins az egyenes, folyamatközpontú beszámolója arról, hogyan épül fel valójában egy kiszolgálási kultúra: nem karizmával vagy falra akasztott küldetésnyilatkozattal, hanem karakter alapján felvett munkatársakkal, a célt a feladatok elé helyező oktatással, a sztenderdek addig ismétlésével, amíg senki sem mondhatja, hogy sosem hallotta őket, és a személyzet olyan méltósággal kezelésével, amilyet a vendégek felé is elvár tőlük. Mindehhez nem kell szállodalánc-méretű költségvetés. Mindehhez fegyelem kell, hogy folytassuk, miután az újdonság varázsa elmúlt.
A nagy gondolat
A kiválóság nem hangulat vagy marketingállítás. Azoknak a sztenderdeknek az összessége, amelyeket tényleg leírsz, az első napon megtanítasz, addig ismételsz, amíg unalmassá válnak, és betartatsz akkor is, ha ez egy kedvelt alkalmazottba vagy egy nehéz vendégbe kerül.
Kinek érdemes elolvasnia
Olvasd el, ha éppen felépíted, vagy újraépíted, hogy a helyed hogyan bánik a vendégekkel és a személyzettel, és rendszert akarsz, nem lelkesítő beszédet: tulajdonosok, akik most írják meg első valódi sztenderdjeiket, vagy vezetők, akik belefáradtak, hogy valamit egyszer elmagyaráznak és remélik, hogy megmarad. Hagyd ki, vagy csak az anekdotáit olvasd, ha gyors megoldást keresel a jövő hétvégi kiszolgáláshoz; ez egy alapító érve a struktúra mellett az ösztönnel szemben, szállodai történeteken keresztül elmesélve, amelyeket neked kell kicsire méretezned.
A legfontosabb tanulságok
- A vendégek három dolgot akarnak, ebben a sorrendben: nulla hiba, időben leszállítva, valaki őszintén kedves embertől — és a harmadik többet nyom, mint az első kettő együtt.
- A kiszolgálás nem egy pult a sarokban. A mosogató tiszta kanala és a szakács tányérja már 'kiszolgálás', mielőtt a vendég egy szót is szólna.
- Válogass, ne csak felvégy: egy rövid beszélgetés, amely a valódi illeszkedést teszteli, jobb, mint egy újabb pár kéz, akit sietve kiküldenek a terembe.
- Egy sztenderd, amit senki sem ismétel, poszterré válik, amit senki sem olvas. Mondd el holnap újra, és holnapután is.
- Vállald fel a panaszt már az első mondatban: 'nagyon sajnálom, kérem bocsásson meg', mielőtt még elmagyaráznád, mi történt.
Bejutni a vendég fejébe
Schulze kiindulópontja az, hogy a legtöbb vezető azt hiszi, már tudja, mit akarnak az ügyfelek, a házastársával vagy szomszédjával folytatott beszélgetés alapján, amit ő 'egyszemélyes felmérésnek' nevez. Ehelyett a csapatait valódi, folyamatos visszajelzés felé terelte, kommentkártyák, később egy kutatócéggel való együttműködés felé, és több százezer válasz átnézése után három dolgot desztillált ki, amit a vendégek akarnak, nagyjából ebben a sorrendben: nulla hiba, pontosság, és hogy valaki őszintén kedves emberrel foglalkozzon velük. A harmadik, állítja, többet nyom, mint az első kettő együtt, ami megmagyarázza, miért hagy hidegen mégis embereket egy technikailag tökéletes, de hideg interakció, saját története egy chicagói bankpénztárosról, aki hibátlanul számolta ki a visszajáróját anélkül, hogy egyszer is felnézett volna.
Két újabb elvárást is hozzátesz, amelyeket érdemes megfigyelni: az individualizációt (hagyni, hogy a szokásos ajánlatot a saját ízlésükhöz igazítsák) és a személyre szabást (névvel, konkrét emberként felismerve, nem foglalási számként). Szállodai példái, egy szobalány, aki észreveszi, hogy egy vendég kiválogatja a diót a keksziből, és másnap estére dió nélküli kekszet készíttet, más költségvetéssel játszanak, mint egy étterem, de a mögöttes gesztus, valóban észrevenni egy preferenciát és egyszer aszerint cselekedni anélkül, hogy másodszor is kérnék, tökéletesen leskálázható.
A fegyelem, amit érdemes ellopni, maga a kutatási szokás, nem a válasz luxusváltozata. A legtöbb független étteremtulajdonos ösztönre és néhány hangos véleményre hajózik; Schulze lényege az, hogy az ösztön egy egyszemélyes minta, és a leghangosabb panaszkodó ritkán reprezentálja azt, ami valójában törzsvendégekbe kerül.
A kiszolgálás nem egyetlen részleg feladata
Schulzének nincs türelme az 'ügyfélszolgálati pult' modellhez, ahhoz az ötlethez, hogy a kiszolgálás egyetlen csapat feladata, míg mindenki más csak a saját funkcióját látja el. Az ő verziója: a szakács kiszolgálja a pincért, a pincér kiszolgálja a vendéget, a mosogató tiszta kanala már kiszolgálás, mielőtt bárki egy szót szólna, és ha egy vendég panaszkodik egy foltos kanálra, a lánc egyenesen visszavezet a mosogatóhoz. A Ritz-Carlton személyzetét egyenesen arra kérték, hogy ne nevezze a konyhát és az előkészítő területeket 'a ház hátsó részének', hanem 'a ház szívének', egy apró nyelvi változtatás, amelynek célja megölni azt az elképzelést, hogy egyes szerepek nem számítanak a vendégélmény szempontjából.
Saját gyökérokfeltárás-története konkréttá teszi a mechanizmust: egy szálloda krónikusan lassú szobaszervizéről kiderült, öt lépésre a panasztól, hogy egy ágyneműhiány okozta, amelyet ő maga hagyott jóvá hónapokkal korábban a pénzmegtakarítás érdekében, ami arra kényszerítette a szobapincéreket minden emeleten, hogy blokkolják a szolgálati liftet a törölközők átcsoportosítása miatt. Senki, aki felvette a rendelést, nem volt hibás; a megoldást csak az egész lánc feltérképezésével találták meg, ahelyett hogy azt szidnák, aki éppen legközelebb állt, amikor a panasz megérkezett.
Egy étteremben ugyanez a lánc létezik kicsiben: aki az árut rendeli, kiszolgálja az előkészítő szakácsot, aki kiszolgálja a szekciót, az kiszolgálja a pincért, aki kiszolgálja az asztalt. Amikor valami folyamatosan rosszul megy, a leggyorsabb reflex, az utolsó láncszemet hibáztatni, általában a legkevésbé pontos.
Válogass, ne csak felvégy
A 'válogass, ne csak felvégy' Schulze kifejezése arra, hogy minden szerephez valódi illeszkedési profilt építs ki, még mielőtt közzétennéd az álláshirdetést, ahelyett hogy azt kapnád fel, aki hétfőn kezdeni tud. Saját tanácsadói például azt találták, hogy legjobb portásai mindannyian valóban szerették a szabad levegőt, többen kertészkedtek, olyan információ, amit egyetlen önéletrajz sem árul el, de amely jobban megjósolta a sikert, mint a tapasztalat.
Őszintén beismeri, hogy nyomás alatt megszegte saját szabályát: tizenegy szálloda megnyitásakor egy éven belül, vezérigazgató-hiányban, felvett két régi barátot, akik pontosan azon a szűrésen buktak el, amelyet mindenki mástól megkövetelt, hűségből mégis megtartotta őket, és két évvel később mindkettőjüket el kellett engednie egy fájdalmas, elhúzódó kísérlet után, hogy megmentse a döntést. Következtetése kényelmetlen, de hasznos: amikor valaki nem válik be, az első kérdés az, ki vette fel és miért, nem az, mit csinált rosszul.
Egy független étteremnek nincs szüksége tanácsadó cégre ehhez. Két vagy három valódi kérdésre van szüksége szerepenként, amelyek megjósolják az illeszkedést, minden alkalommal feltéve, még akkor is, különösen akkor, amikor elég kétségbeesett vagy ahhoz, hogy bárkit felvegyél, aki belép az ajtón.
Az első nap nem papírmunkanap
Schulze ragaszkodik ahhoz, hogy az új alkalmazott első napja a legnagyobb tőkeáttételű pillanat, amit egy vezető kaphat, mert a pszichológusok 'jelentős érzelmi eseménynek' nevezik, az egyik ritka ablaknak, amikor egy felnőtt szokásai valóban nyitottak a változásra. Saját rituáléja, amelyet személyesen vezetett minden újonnan megnyitott szállodájában, az első napokat a célnak, a víziónak és annak szentelte, hogy a kiválóság mit jelentene az illető saját hírnevének, és csak a negyedik napon jutott el a feladatképzéshez, 'a szakmához'.
Ezt szembeállítja a sokkal gyakoribb első nappal: két óra papírmunka, kézfogás, és egy kollégát, akit megkérnek, hogy 'mutassa meg a szakmát', ami az egyik elmesélt történetében a pihenőszoba és az automata körbejárását jelentette. Ez az első nap kimondatlan sztenderdet állít fel, 'oldd meg magad', amely aztán felhalmozódik, amíg az illető marad.
Mindehhez nincs szükség küldetésnyilatkozatra vagy flipchartra. Egy valódi beszélgetésre van szükség, mielőtt az első tányér kimegy, arról, hogy miért létezik a hely, és mit jelent itt valójában a 'jó', hogy az új alkalmazott első társítása a munkával a cél legyen, ne egy teendőlista.
Mondd el holnap újra
Még a legjobb beköszönő beszéd is elhalványul egy nap alatt, ezért Schulze napi eligazítást épített ki, tíz perc minden műszak elején, amikor átveszik a cég egyik írott kiszolgálási sztenderdjét, rögzített forgásban végigmenve a teljes listán, hogy senki ne mondhassa később, 'nekem senki sem szólt'. Nem a beszéd számít, hanem az ismétlés; egy sztenderd, amit egyszer felolvasnak és a falra akasztanak, poszter, nem szokás.
Ugyanez a napi szokás egyben hibavadász rituáléként is szolgál, és a langyos tea története megmutatja azt a hangnemet, amit ő akart: ahelyett hogy leszidta volna az étel-ital vezetőt, megkérte a csapatot, hogy közösen nyomozzanak, és visszavezették az okot a jégkészítő gép mellett tárolt teáscsészékig, olyan megoldásig, amit egyetlen vezető sem találhatott volna ki egyedül.
Egy ötfős konyha lebonyolíthatja ugyanennek egy ötperces verzióját: egy sztenderd hangosan felolvasva, egy friss történet, amely akcióban mutatja, egy dolog, amire ma este figyelni kell, mindig ugyanabban a pillanatban minden műszaknak, amíg meg nem szűnik értekezletnek tűnni, és egyszerűen azzá nem válik, ahogyan a hely működik.
Vállald fel a panaszt, mielőtt megmagyaráznád
Schulze szabályai a panaszkezelésre, amelyeket egy kötelező kurzuson tanítottak a Ritz-Carltonnál, egyenesek: sose vicceld el, vállald fel már az első mondatban azzal, hogy 'nagyon sajnálom', mondd, hogy 'én', ne 'ők' vagy 'a szabályzat', kérj bocsánatot, és sose próbáld bizonyítani, hogy technikailag igazad van, mert egy vendég, akinek bebizonyították, hogy tévedett, egész este nem lazul el újra. Egymás mellé állított történetei világossá teszik az ellenkező megközelítés árát: egy éttermi vezető, aki ragaszkodott hozzá, hogy lehetetlen, hogy egy döglött egér legyen a vendég kávéjában, bíróságon kötött ki, míg a JetBlue vezérigazgatója egy 2007-es üzemi összeomlás után, amely ezreket rekesztett a repülőgépeken, nyilvánosan és ismételten bocsánatot kért, és nagyrészt épségben megtartotta a légitársaság hírnevét.
A második fele valódi felhatalmazás a helyszíni cselekvésre, jól ismert szabálya, hogy bármely Ritz-Carlton alkalmazott akár 2000 dollárt is elkölthetett engedélykérés nélkül, hogy boldoggá tegyen egy vendéget, amelyet olyan alkalmazottak illusztrálnak, akik saját kezdeményezésükre fémdetektorokat vásároltak, hogy megtaláljanak egy elveszett jegygyűrűt a strand homokjában. Egy étteremnek nyilván nincs szüksége 2000 dolláros limitre; szüksége van egy konkrét, ismert dologra, amit a személyzet elajándékozhat anélkül, hogy előbb téged kellene keresnie.
A menedzserek tolnak, a vezetők inspirálnak
A könyv legélesebb mondata az, hogy a menedzserek tolják az embereket, míg a vezetők inspirálják őket, és a gyakorlati különbség az, hogy a személyzet felügyelet alatt dolgozik-e a te céljaid felé, vagy egy olyan cél felé, amelyet valóban a sajátjukká tettek. Schulze nyíltan allergiás a mögöttes tartalom nélkül használt szlogenekre, 'csapat vagyunk', 'nyitott ajtók politikánk van', 'hiszünk a felhatalmazásban', amikor tíz euró elköltése még mindig írásos jelentést igényel, mert a személyzet gyorsabban észreveszi a szavak és a valóság közötti szakadékot, mint ahogy a tulajdonosok gondolnák.
A folyamatokról szóló beszéd alatt egy valódi meggyőződés rejlik, egy kolléga mondásából kölcsönözve, hogy 'a jó vezetés nagyrészt szeretet kérdése', nem puhaság, hanem a személyzet olyan méltósággal kezelése, amilyet a vendégek felé is elvár tőlük, miközben valódi sztenderdet tart fenn, és hajlandó elengedni valakit, aki tartósan nem felel meg neki. Saját kifejezése, amelyet kamaszkori tanoncévei alatt alkotott, 'hölgyek és urak, akik hölgyeket és urakat szolgálnak ki', egyetlen mondatba sűríti az egész könyvet: a személyzet méltósága nem kellemes ráadás a sztenderdek mellett, hanem az a mechanizmus, amely ténylegesen létrehozza őket.
Ültesd át a gyakorlatba
- Írd le öt nem alkudható kiszolgálási sztenderdedet egy kártyára, és olvass fel egyet hangosan minden műszak elején, felváltva.
- Cseréld le a következő 'aki hétfőn kezdeni tud' felvételt két vagy három írásos illeszkedési kérdésre szerepenként, minden alkalommal feltéve.
- Adj a csapatodnak egy konkrét gesztust, amit a helyszínen felajánlhatnak egy vendégnek anélkül, hogy előbb téged kellene keresniük, és jelentsd be hangosan, hogy senkinek se kelljen találgatnia.
- Tervezd újra egy új alkalmazott első óráját a cél és a sztenderdek köré, ahelyett hogy papírmunka és 'menj, kövesd egy kicsit Dávidot' lenne.
- A következő alkalommal, amikor egy hiba megismétlődik, kövesd vissza az egész láncon, ahelyett hogy azt javítanád ki, aki éppen legközelebb állt, amikor a vendég panaszkodott.
Hol marad adós a könyv
A könyvet szégyenkezés nélkül egy globális luxuslánc belsejéből írták, saját képzési osztállyal, 2000 dolláros felhatalmazási költségvetéssel és több mint ötven szállodával, amelyeket egységesen kell tartani, így egy kötelező kétórás panaszkezelési kurzus vagy egy nyomtatott 24 pontos hitvallás-kártya egyszerűen nem reális egy ötfős konyha számára, és Schulze kevés időt szentel annak, mindez mennyibe kerül valójában pénzben vagy órákban ilyen léptékben. Emlékirat is, amit a saját hőse mesél el, így minden nehéz döntés utólag igazoltnak tűnik, és a keményebb mai valóság, szűk árrések, borravaló-viták, egy Google egycsillagos értékelés a kommentkártya helyett, alig jelenik meg. Olvasd el a mechanizmusért, ne a léptékért.
A mi ítéletünk
Megéri elolvasni minden tulajdonosnak, aki még sosem írta le tényleg a kiszolgálási sztenderdjeit: pörgesd át a szállodalánc-logisztikát, és vidd haza a fegyelmet, válogass illeszkedés szerint, orientálódj a cél köré, ismételj naponta, vállald fel a panaszt, egy sokkal kisebb konyhára szabva.
Gyakori kérdések
Miről szól az Excellence Wins?
Horst Schulze, a Ritz-Carlton Hotel Company társalapítója felvázolja a felvételi filozófiát, a beilleszkedési szokásokat és a napi sztenderdeket, amelyeket egy globálisan egységes kiszolgálási kultúra felépítéséhez használt, és amellett érvel, hogy ugyanaz a fegyelem bármely szervezetben működik, nemcsak luxusszállodákban.
Hasznos egy kis független étterem számára?
Igen, ha lekicsinyítik. A központi mechanizmusok, válogass illeszkedés szerint, orientálj a cél köré a feladatok előtt, ismételd naponta a sztenderdeket, vállald fel a panaszokat a helyszínen, figyelembe és következetességbe kerülnek, nem egy szállodalánc képzési költségvetésébe.
Hogyan viszonyul az Unreasonable Hospitality című könyvhöz?
Az Unreasonable Hospitality egy étterem termében történő emlékezetes meglepetések megtervezéséről szól. Az Excellence Wins korábban helyezkedik el a láncban: a felvételi, beilleszkedési és sztenderd-fegyelemről, amelynek léteznie kell, mielőtt az ilyen meglepetések megbízhatóan megtörténhetnek, este esténként.
Melyik az az egy ötlet, amelyet érdemes elsőként ellopni?
A napi eligazítás, tíz perc minden műszak előtt egyetlen írott sztenderdre szánva a napi ajánlatok vagy pletykák helyett, a könyv legolcsóbb, legnagyobb tőkeáttételű szokása.
Ez a mi saját olvasatunk a könyvről, nem helyettesíti azt. Vedd meg a könyvet a helyi könyvesboltban.
