Tony Hsieh egy vergődő online cipőboltból olyan vállalatot épített, amelyért az Amazon több mint egymilliárd dollárt fizetett, és a saját elbeszélése folyton ugyanoda tér vissza: nem a reklám, hanem a kultúra az, amiről az emberek valójában beszélnek. Egy független étterem, kávézó vagy bár, amely sosem tud a sarki lánccal versenyre kelni a reklámkeretben, számára pont ez az egyetlen valóban elérhető, ráadásul ingyenes eszköz.
A nagy gondolat
A kultúra nem egy plakát a hátsó irodában; annak az összessége, hogy kit veszel fel, mit bocsátasz meg és mit ünnepelsz hangosan – és végül pontosan ezt fogják érezni a vendégeid is.
Kinek érdemes elolvasnia
Olvasd el, ha nulláról építesz csapatot, ha a teremben csendben megsavanyodott a hangulat, vagy ha valaha csak önéletrajz alapján vettél fel valakit, és egy hónapon belül megbántad. Nyugodtan hagyd ki a középső harmadot, ha elsősorban konkrét taktikákat keresel: a korai fejezetek Hsieh személyes története, szórakoztató, de nehezen alkalmazható, és egyenesen a kultúráról, a kiszolgálásról és a boldogságról szóló fejezetekhez ugorhatsz.
A legfontosabb tanulságok
- A csapat, amelyet csak a pénzért vagy egy önéletrajzi sorért vettek fel, kimeríti önmagát és mindenkit maga körül: közös értékek alapján válassz, ne csak konyhai tudás alapján.
- A WOW-kiszolgálás nem a szerencse műve; előre meghozott döntés arról, meddig vagy hajlandó elmenni, addig ismételve, míg szokássá válik.
- Kezelj minden telefonhívást, panaszt és 'ma este tele vagyunk' helyzetet ingyenes reklámként, ne olyan kellemetlenségként, amit minél gyorsabban le kell tudni.
- A kicsi, gyakori elismerés jobban működik, mint egy nagy éves értékelés, ha azt akarod, hogy az emberek valódi fejlődést érezzenek.
- Aki előbb a profitot hajszolja, kimeríti a csapatát; aki előbb a célt hajszolja, a szenvedélyt és a profitot pedig ráépíti, az bírja tovább.
A gyors növekedés nem ugyanaz, mint a jó növekedés
A Zappos előtt Hsieh egy olyan vállalatot társalapított, amely két év alatt egy maroknyi barátból, akik szerettek együtt építeni valamit, több mint száz alkalmazottra nőtt – ő maga pedig végül félni kezdett bemenni a saját irodájába. Visszatekintve nem tudott egyetlen rossz felvételt sem megnevezni okként. Ő ezt ezer vágás általi halálnak hívja: ahogy a cég nőtt, tovább vett fel okos, tehetséges embereket, akik a pénzért vagy az önéletrajzi sorért akarták az állást, nem azért, ami az alapítócsapatnak valóban számított, és a kultúra felvétel felvétel után kopott le, mindegyik önmagában teljesen ésszerű döntésnek tűnt.
Egy étterem ugyanezt a történetet éli át, sokkal gyorsabb ütemben. A kétségbeesett péntek esti felvétel, bárki egy pulzussal és két év tapasztalattal, műszakonként teljesen ártalmatlannak tűnik. Szorozd meg ezt egy egész szezonnyi krónikus létszámhiánnyal, és a terem csendben egy olyan hellyé válik, amelyre büszkék lehetnének, egy olyan munkává, amit egyszerűen csak elviselnek – és a vendégek hamarabb érzik a különbséget, mint ahogy te meg tudnád nevezni, mi is változott.
A kultúrád az egyetlen dolog, amit egy lánc nem tud lemásolni
Hsieh érvelése szerint jó hírnevet nem lehet reklámmal megvásárolni; csak lassan, azzal lehet felépíteni, ahogyan az emberekkel valójában bánnak, és a szájhagyomány messzebbre viszi, mint bármelyik kampány. A Zapposnál ez hivatalos gyakorlattá vált: a jelöltek két teljesen külön interjún estek át, az egyik a szakértelemről, a másik kizárólag a kulturális illeszkedésről szólt, és soha nem volt elég csak az egyiken átmenni a felvételhez.
Egy kis vendéglátóipari vállalkozás számára ez még inkább igaz. A vendég nem tudja megkóstolni, hogy a alaplevesed házi készítésű-e, de öt másodperc alatt megérzi, ha az őt fogadó ember valóban ott akar lenni. Egy próbaműszak azt teszteli, tud-e valaki tányért vinni és rendelést olvasni; egyáltalán nem teszteli, hogy szeretnéd-e, ha egy olyan estén képviselne, amikor te magad nem vagy ott. Adj hozzá egy második, könnyed beszélgetést, egy kávé mellett önéletrajz helyett, és végre azt teszteled, ami valóban eldönti, hogy visszatér-e egy vendég.
Hsieh tovább ment, mint a legtöbb tulajdonos valaha is menne: a képzésben lévő új alkalmazottaknak pénzt ajánlottak fel a kilépésért, ha nem voltak igazán elkötelezettek, abból az elgondolásból kiindulva, hogy egy vonakodó alkalmazott hosszú távon sokkal többe kerül, mint ez a kifizetés. Nem kell aláírnod ezt a csekket ahhoz, hogy kölcsönvedd ugyanezt az ösztönt: egy őszinte kéthetes próbaidő, a végén mindkét oldalról nyílt beszélgetéssel, sokkal olcsóbb, mint fél év egy boldogtalan felvétellel, aki csendben lehúzza az egész termet.
Írd le a négy szabályt, amit valóban betartatnál
A legtöbb cégnek vannak olyan értékei, amelyekre az első hét után senki sem emlékszik; Hsieh rámutat, hogy egy érték csak akkor számít, ha valóban hajlandó vagy elengedni valakit, aki figyelmen kívül hagyja. Ő úgy állította össze a saját listáját, hogy megfigyelte, mely alkalmazottakat klónozná szívesen, és melyek, bármilyen tehetségesek is voltak, sosem illeszkedtek igazán, és minden jelölt értéket ezen az ösztönön tesztelt, mielőtt bekerült a végleges listára.
Egy étterem számára ez azt jelenti, hogy kerülöd a központi iroda 'kiválóságra törekvés' zsargonját, és olyasmit választasz, amit valóban tetten érhetsz megtörténni vagy nem történni egy hétköznapi kedden: mindig köszönj el az ajtónál, sose engedd, hogy a vendég vitát lásson a csapatban, mindent kóstolj meg, mielőtt elhagyja a konyhát. Négy szabály, amit a legjobb dolgozóid valódi szokásaiból merítettél, többet ér, mint tizenkét erény egy laminált plakáton, amit senki sem olvas az első műszaka óta.
Az érdemes kölcsönvenni való teszt egyszerű: minden szabálynál kérdezd meg magadtól, valóban elengednél-e egy tehetséges, egyébként jó alkalmazottat, ha megszegné. Ha az őszinte válasz nem, akkor az egy szép érzés, nem szabály, és egy másik listára tartozik.
Tedd a 'WOW'-t olyan szóvá, amit a csapatod tényleg használ
A könyv leggyakrabban ismételt gondolata megtévesztően egyszerű: ne elégedj meg a kielégítéssel, WOW-old meg a vendéget – tegyél valami kissé szokatlant, a vártnál többet, ami valódi érzelmi reakciót vált ki, nem csak egy korrektet. A Zapposnál minden céges gyűlésen hangosan meséltek WOW-történeteket, pontosan azért, hogy a dolgozók lássák, milyen a gyakorlatban a 'többet a vártnál', ne csak találgassák.
Egy étteremben ez ritkán pénzköltésről szól. Arról szól, hogy pontosan emlékszel, hogyan issza a kávéját egy törzsvendég, csendben ajándékba adsz egy desszertet, ha észreveszed, hogy egy asztal ünnepel valamit, vagy esőben, tartalék esernyővel kikíséred a vendéget az autójához. A trükk az, hogy szándékosan teszed, elég gyakran ahhoz, hogy a hely működésének részévé váljon, ne csak egy szép véletlen, ami csak a jó estéken történik meg.
Ami ezt ismételhetővé teszi egy véletlenszerű kedves gesztus helyett, az az, hogy utólag megnevezed. Ha a csapatod sosem hallja, hogy valaki hangosan kimondja: 'ez WOW-pillanat volt', csendben azt fogja feltételezni, hogy a korrekt kiszolgálás a plafon, nem az az alap, amit valójában kérsz.
Kezelj minden telefonhívást úgy, mint egy ki nem fizetett hirdetést
A Zappos minden oldal tetejére kinyomtatta a telefonszámát, és marketingbefektetésként kezelte az ügyfélszolgálati központját, nem pedig minimalizálandó költségként: nincs időkorlát a hívásokra, nincsenek forgatókönyvek, nincsenek eladási célok, és a munkatársakat arra képezték, hogy inkább egy versenytárs weboldalára irányítsák a vevőt, mintsem rossz élményt okozzanak neki. A történet, ami megmaradt, egy munkatársnőé, aki egy fogadásból éjfélkor pizzafutárt keresett egy hívónak: tiszta jóakarat, minden üzleti haszon nélkül, és pontosan ezért olyan történet, amit évekkel később is mesélnek.
A vendéglátásra lefordítva a hasonló pillanatok általában pont azok, amiket a tulajdonosok tiszta kellemetlenségnek tekintenek, amin túl kell esni: a 'ma este tele vagyunk' hívás, az allergénekről kérdező email, a foglalás nélküli vendég, akit egy szombat este vissza kell utasítani. Igazi melegséggel és konkrét, hasznos alternatívával kezelve – egy asztal fél tízre, egy jó ajánlás a szomszédban – mindegyikből olyasmi lesz, amire a vendég emlékszik, és amit tovább mesél. Forgatókönyvvel vagy vállvonogatással kezelve pontosan az az ok lesz, amiért soha többé nem próbálkozik.
Kicsi, gyakori győzelmek verik az egy nagy éves értékelést
Hsieh két kisebb kísérlete jól átültethető egy technológiai cégen kívülre is. Az ügyfélszolgálati munkatársak kis fizetésemelést kaptak minden egyes, mintegy húsz készség után, amit maguk választottak ki, hogy elsajátítsanak és tanúsítványt szerezzenek rá, ahelyett hogy egy fix éves emelést kaptak volna, amit helyettük döntöttek el, és mérhetően boldogabbnak érezték magukat pusztán attól, hogy irányításuk volt a saját fejlődésük felett. Egy előléptetés, amely korábban tizennyolc havonta egyszer érkezett, három kisebb lépésre bomlott hathavonta, ugyanabban a pontban végződve, de folyamatos, látható fejlődésnek érezve egyetlen hosszú várakozás helyett.
Egy étterem terme szinte ingyen lemásolhatja mindkét ötletet: néhány 'kitüntetés', amit a dolgozók megszerezhetnek – egyedül vezetni a bárt, borvacsorát levezényelni, felügyelet nélkül zárni a kasszát, betanítani egy új kollégát – mindegyikhez kis, látható fizetés- vagy felelősségnövekedéssel. Alig kerül többe a jelenlegi terveidnél, és az embereknek valódi kontroll- és fejlődésérzést ad, amit egy évi egyszeri beszélgetés sosem tud elérni.
A játékos hagyományok, amelyekről a Zappos híressé vált, a jelmezektől a fejkopaszra borotválásos jótékonysági napig, ugyanazon alapvető okból számítanak, mint a kitüntetések: az a kultúra marad meg, amit a dolgozók maguk segítettek kitalálni; a felülről lediktált kultúra szinte soha.
Miért tart tovább a cél, mint az élvezet – a személyzetnek és neked is
A könyv záró érvelése a boldogságkutatásra épít: az élvezet, a következő fellángolás vagy a következő prémium, halványul el a leggyorsabban a három közül; a szenvedély, a jól végzett munkába való teljes belemerülés érzése, tovább tart; a pénzen túlmutató valódi célérzet tart a leghosszabb ideig. A legtöbb ember és a legtöbb vállalkozás pontosan a rossz sorrendben hajszolja őket: először az élvezetet, a célt utoljára, ha egyáltalán eljut odáig.
Egy független étterem számára ez újraértelmezi, hogy mi tartja valójában életben a csapatot egy embertelen télen vagy egy rossz kritikákkal teli héten. Egy egyszeri prémium megvesz egy jó pénteket. Egy este, amikor az egész konyha kiválóan teljesít egy zsúfolt kiszolgálás alatt, megvesz egy jó hónapot. Egy valódi ok arra, hogy a hely egyáltalán létezzen – rendesen kiképezni a fiatal szakácsokat, jól táplálni egy adott környéket, életben tartani egy régi családi receptet –, az, amiért az emberek maradnak, amikor semmi más nem megy jól a munkában.
Hsieh tágabb állítása szerint a profit hajlamos ugyanezt a sorrendet követni, nem pedig vezetni: a cél és a szenvedély, ha megfelelően követik, mellékterméknek termelik a profitot, nem fordítva. Könnyű elutasítani ezt egy olyan ember utólagos gondolataként, aki már megkereste a pénzt, de maga a sorrend valóban hasznos ellenőrzés arra, hogyan vezeted ma a helyedet.
Ültesd át a gyakorlatba
- Adj hozzá a felvételi folyamatodhoz egy rövid, informális illeszkedési beszélgetést, a próbaműszaktól elkülönítve, és legyen bátorságod elengedni egy tehetséges, de nem illeszkedő embert.
- Írj le négy házirendet a legjobb dolgozóid már meglévő szokásai alapján, és mindegyiket teszteld: valóban elengednék valakit emiatt?
- Kezdj el hangosan megnevezni WOW-pillanatokat minden eligazításon, ne csak akkor, amikor valaki véletlenül megemlít egyet.
- Írd át a csapatod válaszát egy tele vagyunk hívásra vagy egy visszautasított, foglalás nélküli vendégre úgy, hogy hasznos ajánlatot adjon egy egyszerű nem helyett.
- Vezess be három kicsi, látható készségkitüntetést szerény fizetésemeléssel, hogy a fejlődés gyakran érezhető legyen, ne csak évente egyszer.
Hol marad adós a könyv
A könyv legalább annyira Szilícium-völgyi memoár, mint vezetési kézikönyv, és a legjobb történetei mögötti erőforrások – egy elég nagy ügyfélszolgálati központ ahhoz, hogy forgatókönyvek nélkül működjön, egy külön csapat a céglátogatásokra, egy vállalat, amely elég erős ahhoz, hogy fizessen a gyakornokoknak a kilépésért – egy olyan vállalkozáshoz tartoznak, amely egymilliárd dolláros forgalomra nőtt, és végül az Amazon vásárolta meg. Hosszú kezdeti szakaszok személyes történetek, nem alkalmazható tanácsok, és Hsieh amerikai HR-gyakorlatai közül több kényelmetlenül illeszkedik az európai munkajoghoz és egy étterem sokkal szűkebb margóihoz. Olvasd el a felvételről, a kultúráról és a boldogságról szóló fejezetekért; a többit csak futtasd át.
A mi ítéletünk
Már csak három fejezetért is megéri elolvasni – illeszkedés alapú felvétel, WOW-kiszolgálás és a záró boldogságmodell –, még ha ki is hagyod a köztük lévő memoárrészeket. Az egyik legvilágosabb nyomtatott érv arra, hogy a kultúra, nem a marketingköltségvetés az, amiről az emberek végül beszélnek.
Gyakori kérdések
Miről szól a Delivering Happiness?
Tony Hsieh beszámolója arról, hogyan építette fel a Zapposnát egy majdnem csődbe menő cipős weboldalból egymilliárd dolláros vállalattá, saját útján keresztül elmesélve, egy korábbi startuptól, amelynek kultúrája csendben összeomlott, egy olyan vállalatig, amelyet szándékosan közös értékek és WOW vevőszolgálat köré építettek.
Hasznos egy kis étterem vagy kávézó számára?
Igen, különösen a felvételről, a kultúráról és a kiszolgálásról szóló fejezetek: az illeszkedés ellenőrzése felvétel előtt, egy rövid listát írni azokból a szabályokból, amelyeket valóban betartatnál, és minden vendégkapcsolatot márkapillanatként kezelni odafigyelést igényel, nem egy nagyvállalat költségvetését.
Mit jelent a 'WOW' a könyvben?
Valami kissé váratlan és konkrét dolgot tenni egy vevőért vagy kollégáért, a szigorúan vártnál többet, és annyira emlékezeteset, hogy elmesélje valaki másnak, szándékosan és gyakran, nem a véletlenre bízva.
Hogyan viszonyul az Unreasonable Hospitalityhez vagy a Setting the Table-höz?
Ezt a két könyvet éttermesek írták, és a teremen belül maradnak; a Delivering Happiness az e-kereskedelemből érkezik, és szélesebb terepet fed le, beleértve a felvételt és a boldogságkutatást is, de ugyanahhoz a központi gondolathoz jut: legyél megszállottja annak, hogyan éreznek magukat az emberek, a személyzetet is beleértve.
Ez a mi saját olvasatunk a könyvről, nem helyettesíti azt. Vedd meg a könyvet a helyi könyvesboltban.