The Starbucks Experience: 8 lecke az éttermednek

Kinek érdemes elolvasnia

Olvasd el, ha kávézót, bárt vagy éttermet vezetsz, ahová ugyanazok az arcok térnek vissza minden héten, és tudni szeretnéd, miért sikerül egy láncnak következetesnek lennie, miközben a saját helyednek jó és rossz estéi vannak. A tulajdonosok, teremvezetők és mindenki, aki új munkatársakat képez be, a legtöbbet nyeri belőle. Hagyd ki, ha kemény számokat kereső könyvet akarsz a haszonkulcsokról, vagy allergiás vagy az amerikai vállalati optimizmusra, amiből bőven van.

Kezdd az élménnyel, amit a saját embereidnek adsz

Az első dolog, amit Michelli megfigyel, egyáltalán nem egy vendég. Mielőtt a cég egyáltalán beszélt volna a vendégről, úgy döntött, részvényeket ad a részmunkaidős dolgozóknak, biztosítja azokat, akik heti húsz órát dolgoznak, és többet költ képzésre, mint reklámra. Ez az utolsó mondat érdemes aláhúzásra. A legtöbb vendéglátós vállalkozás pont az ellenkezőjét teszi: Instagram-hirdetéseket vásárol, majd egy új pincér kezébe kötényt és vállrándítást nyom. A könyv érve szerint az a hangulat, amit egy vendég kedd este érez, hétfő reggel készült el, abban, ahogy a tulajdonos a csapattal beszélt.

Ez lágynak hangzik, amíg le nem fordítod egyetlen üzletre. Nem adhatsz részvényt a mosogatódnak, de számokban elmondhatod neki, milyen egy jó hét, és miért fontos ez neki. Egy hét héten belül válaszolhatsz egy dolgozói panaszra, ahelyett hogy hagynád rothadni. Michelli mindig ugyanahhoz az ötlethez tér vissza: egy cég nem kérheti a személyzetétől, hogy meleg és figyelmes legyen, miközben költségsorként kezeli, mert a személyzet egyszerűen továbbadja, amit maga kap.

Egy önálló étterem számára ez az egész versenyérv. Egy lánc szinte mindenben túllicitálhat téged, kivéve ezt. A tulajdonos, aki minden este a teremben van, ismeri a csapata életét, és figyel arra, hogyan bánnak az emberekkel a konyhában, olyan előnnyel rendelkezik, amit semmilyen központ nem tud lemásolni – ha tényleg használja.

Öt hozzáállás legyőz ötven szabályt

A könyv magja egy kis zsebfüzet, amelyet a cég minden baristának ad. Nem tartalmaz eljárásokat. Néhány szavas hozzáállásokat tartalmaz arról, hogyan üdvözöld az embereket, hogyan légy őszinte velük, hogyan gondolj másokra, hogyan ismerd a terméked, és hogyan vegyél részt az üzletben és a környéken. Michelli lényege, hogy egy forgatókönyv mindenkiből ugyanazt az üres köszöntést hozza ki, míg egy rövid, közös értékekből álló készlet lehetővé teszi, hogy egy félénk tizenkilenc éves lány és egy extrovertált negyvenéves férfi is valóban jó legyen ugyanabban a munkában, mindegyikük a maga módján.

Mindenki, aki valaha dolgozott egy pult mögött, tudja, miért működik ez. A vendég másodperceken belül megérzi, hogy egy köszöntés komolyan gondolt-e. Egy betanult mondat, amit valaki azért mond, mert megmondták neki, hogy mondja, rosszabb a csendnél. Amit a cég ehelyett tett, az az volt, hogy leírta a célt, és hagyta, hogy mindenki a saját útját válassza. Az egyik barista táblázatot vezetett a törzsvendégek nevéről és kutyáiról. Egy másik talált módot arra, hogy egy idegesen érkező, első alkalommal ott járó vendéget gondoskodottnak érezzen, azzal, hogy egyszerűen ő maga választott neki egy italt. Egyik megközelítés sem volt kötelező; mindkettőt megdicsérték.

A csapda egy kis üzlet számára az a gondolat, hogy túl kicsi vagy ehhez. Nem vagy az. Még jobban szükséged van rá, mert nem lehetsz jelen minden műszakban. Egy lap, amely leírja, ki akarsz lenni a vendégeid számára, egyszerű nyelven megírva és elég rövidre, hogy megjegyezhető legyen, az egyetlen dolog, ami felismerhetően a tiéd marad, amikor te nem vagy ott.

Egy név, a megszokott ital, és egy hely, ami se nem otthon, se nem munka

Michelli sok oldalt szentel valaminek, amit egy kávézótulajdonos túl nyilvánvalónak gondolhat ahhoz, hogy egyáltalán beszéljen róla: az emberek köszöntésének. De az összegyűjtött történetei megmutatják, miért. Egy törzsvendég, aki két hónapja nem volt ott, belép, és hallja, ahogy pontosan kikiáltják a rendelését, még mielőtt a pulthoz érne. Egy szörfnadrágos utazót öltönyök közt megkérdezik, milyen volt a hétvégéje, és saját meglepetésére egy idegennel beszélgetve találja magát. Amit a könyv hozzátesz, az a megfigyelés, hogy ezek a pillanatok egy olyan kérdésre válaszolnak, amit minden vendég csendben feltesz magának belépéskor: számítok itt, vagy láthatatlan vagyok?

A második ötlet az üzlet mint harmadik hely, valami, ami se nem otthon, se nem munka. A cég a szociológiából kölcsönözte a fogalmat, és köré építette az üzletei teljes tervezését: senkit sem kergetnek el egy asztaltól, a fény és a zene maradásra van beállítva, a mosdók tiszták. Michelli szerint a kávé mindig csak ürügy volt. Az emberek egy olyan térért jöttek, ahol egyedül lehettek mások között, és havonta tizennyolcszor jöttek, mert ez a tér megbízhatóan ott volt.

Egy európai kávézó számára ez egyszerre hízelgő és kényelmetlen. A harmadik helyet itt találták fel, a téri kocsmában és a sarki brasserie-ben, és az amerikai lánc egyszerűen rendszerezte. A tanulság nem az, hogy másold le a kanapékat. Az, hogy légy őszinte magaddal arról, hogy a helyed valóban vendégszerető-e valakivel, aki egy órát ül egyedül egy itallal, és hogy a csapatod vendégként vagy foglalt asztalként kezeli-e azt a személyt.

Az üzlet a részletekben rejlik, és a láthatatlan részletek döntenek

A második nagy ötlet szerint egy üzletben semmi sem jelentéktelen, mert a vendégek mindent észrevesznek, és szinte semmiért nem panaszkodnak. Michelli erre osztja: amit a vendég lát, és amit nem. A látható oldalon vannak a nyilvánvaló dolgok: a zene, a világítás, a mosdók állapota, hogy tiszta-e a pult, hogy a filterkávét az utolsó órában készítették-e. Egy barista a könyvben leír egy törzsvendéget, aki megérezte, hogy egy kávé tíz perccel túl van az idején.

A láthatatlan oldal az érdekesebb. Michelli elmeséli, hogyan majdnem nem tudott a cég Seattle-en túl növekedni, mert a pörkölt kávé csak egy hétig maradt friss, és hogyan hosszabbította ezt hat hétre a csomagoláson végzett éveken át tartó, nem különösebben látványos munka, beleértve egy néhány centbe kerülő szelepet. Senki, aki lattét vásárol, nem tud erről a szelepről. Mindenki az eredményt kóstolja. Egy étterem számára az egyenértékesek a szállító, akit megbízható szállítása miatt választottál, a hidegkamra, amit rendesen kitakarítanak, a receptkártya, amely miatt a szósz ugyanúgy ízlik a séf helyettesének szabadnapján is.

A könyv a személyzet képzését is ilyen részletként kezeli: láthatatlan befektetésként, amely a látható élményben mutatkozik meg. A cég valós vevői visszajelzésekre, jóra és rosszra egyaránt épített gyakorlatokat, és megvitattatta a csapatokkal, mit tettek volna ők. Ami egy kis üzlet számára számít, az az elv, hogy a képzés nem olyan költség, amit egy gyengébb hónapban kivágnak; ez az, ami megakadályozza, hogy a látható részletek elcsússzanak.

Először légy kiszámítható, aztán lepj meg

Michelli egy régi édesség-hasonlatot használ ehhez az elvhez: az édesség mindig ugyanaz, és időnként van egy nyeremény a dobozban. A sorrend számít. A vendégek azért térnek vissza egy üzletbe, mert megbízhatóan azt kapják, amit elvárnak, és azért szeretik meg, mert néha kapnak valamit, amire nem számítottak. A legtöbb önálló étterem fordítva csinálja. Energiájukat a különleges eseménybe és az új étlapba ölik, miközben a hétköznapi ebéd csendben változik attól függően, ki van éppen szolgálatban.

A könyv meglepetései többnyire aprók és tervezetlenek. Egy barista egy órával nyitás előtt kinyitja az ajtót egy kint várakozó törzsvendégnek. Egy vezető kávét visz egy könyvtárosok csoportjának, akik új fiókba költöznek, és bemutatja őket az ottani kávézónak. Egy dolgozó észrevesz egy vendéget, aki kizárta magát az autójából a parkolóban, és kimegy hozzá egy telefonnal és a szokásos italával. A tervezett meglepetések, ingyen fagylalt egy nyári napon, kedvesek voltak; a személyeseket évekig mesélték.

Az átültethető tanulság az engedélyről szól. Ezek a dolgozók nem kérdezték meg egy vezetőt, hogy odaadhatnak-e egy italt, vagy elhagyhatják-e a pultot; tudták, hogy ezt várják tőlük. Egy tulajdonosnak, aki ezt akarja a saját üzletében, hangosan ki kell mondania, hozzávetőleges határt kell szabnia, majd meg kell dicsérnie az első embert, aki ezzel él, ahelyett hogy titokban ellenőrizné a kasszát. Egy gesztus, amely három euróba kerül, és egy évig emlékeznek rá, a legolcsóbb marketing, amit egy étterem valaha vásárolni fog.

Egy hiba lehetőség arra, hogy emlékezzenek rád

A könyv frissítően őszinte abban, hogy a dolgok folyamatosan félresiklanak. Amit állít, az az, hogy a helyreállítás gyakran jobb pillanat, mint amilyen egy hibátlan kiszolgálás lett volna, mert ez az egyetlen alkalom, amikor a vendég valóban figyel arra, hogyan bánnak vele. Amikor kifogy egy összetevő, a helyettesítő ital a ház ajándéka. Amikor egy vendég kilocsolja a rendelését a parkolóban, fizetés nélkül kap egy újat. Amikor valaki elfelejti a pénztárcáját, azt mondják neki, fizessen legközelebb.

Michelli élesebb megfigyelése arra vonatkozik, mit tanul ebből az üzlet. Egy vezető beosztású menedzser a könyvben egy panaszt ajándéknak nevez, nem mert kellemes, hanem mert a vendég, aki veszi a fáradságot, hogy elmondja neked, azt a húszat képviseli, akik nem tették meg. Valódi panaszokat hangosan felolvasni egy csapatnak, magának a vendégnek a szavaival, jobban megérinti az embereket, mint bármilyen elégedettségi százalék. Ez olyan gyakorlat, amelyet egy tizenöt fős bisztró már holnap bevezethet: heti öt perc arról, mi ment rosszul, bűnbak keresése nélkül, és mi a megoldás.

Itt egy figyelmeztetés is rejlik a méretről. Maguk a cég kritikusai megjegyezték, hogy amint elkezdett olyan üzleteket licenszbe adni, amelyeket nem tudott irányítani, a következetesség megcsúszott, és a márka repedezni kezdett. Egy tulajdonos számára, akinek van egy második üzlete, vagy egy vezető számára, aki hétfőnként sosem van ott, ez a lényeges történet: az élmény ott romlik le, ahol hiányzik az a személy, akinek fontos, hacsak a rendszereket és a hozzáállásokat rendesen át nem adták.

Fogadd be azokat, akik zúgolódnak

A negyedik elv az, amelyet a legtöbb tulajdonos a legnehezebbnek fog találni. Michelli leírja, hogyan reagált a cég, amikor egy banki tanácsadó nyers hangvételű cikket tett közzé a romló szolgáltatásról: egy vezető telefonon felhívta, megköszönte a törzsvásárlását, elnézést kért, és később a cikket képzési anyagként használta fel. Leírja, hogyan olvassák az üzleti csapatok a vendégek testbeszédéből az elégedetlenséget, még mielőtt egy szó is elhangzana, hogyan vásárolt egy vezető egy kabátakasztót, mert egy nő folyamatosan panaszkodott, hogy nincs hova akasztania a kabátját, és hogyan köszönte meg egy barista egy anyának, hogy jelezte, nincs pelenkázóasztal, ahelyett hogy elmagyarázta volna, miért nincs.

A minta mindig ugyanaz: ne védekezz, ne magyarázz, ne tereld el a figyelmet egy utalvánnyal. Köszönd meg a személynek, javítsd ki, ami javítható, és mondd el, mit tettél. A könyv különbséget tesz azok között is, akik meg akarnak oldani egy problémát, és akik egyszerűen csak szeretnek panaszkodni, és azt javasolja, hogy az első csoportnak sokkal többet szentelj az idődből, mint amit a legtöbb üzlet tesz. Az önálló éttermesek a fordított reflexre hajlamosak, mert az üzlet személyes ügy, és egy vele szembeni kritika olyan érzés, mintha saját maguk ellen irányulna.

Van egy második réteg is, a környékről. Amikor a cég olyan közösségekbe lépett be, amelyek nem akarták, a sikeres vezetők ajtóról ajtóra jártak a helyi kávézóknál, hallgattak, alkalmazkodtak a zenéhez és a termékekhez, egy helyi művész munkáját akasztották a falakra. Ahol az ellenállás nem csillapodott, visszavonultak, és később tértek vissza. Egy önálló üzlet számára ez fordítva olvasandó: a lánc, ami melletted nyit, nem a vég, és a könyv iparági számokat idéz, amelyek szerint az önállók megtartották a piaci részesedésüket, egyikük pedig negyven százalékkal nőtt, mert a verseny arra kényszerítette, hogy rendesen vezesse az üzletét.

Hagyj nyomot az utcán, ahol vagy

Az utolsó elv a közösségről szól, és ez az, amelyben egy lánc és egy sarki kávézó a legegyenlőbb helyzetben van. Michelli nyíltan elismeri, hogy a nagyvállalatok nagy csekkeket írhatnak alá, de azzal érvel, hogy egy vállalkozás hatása kevésbé függ a méretétől, mint inkább a lelkiismerete méretétől, és hogy egy kis vállalkozás nagy csobbanást okozhat egy kis tóban. A megragadó példák nem az alapítványi támogatások, hanem az üzleti szintűek: egy csapat, amely jelnyelvet tanult, mert folyamatosan siket vendégek jöttek, egy nyílt mikrofonos est, amely kinőtte a hirdetőtábláját, dolgozók, akik korrepetáltak egy küzdő iskolában, és megnégyszerezték az olvasási eredményeket.

Amire a könyv ragaszkodik, az az, hogy ez nem egy üzletre csavarozott jótékonyság. Ugyanaz a hozzáállás, mint egy törzsvendég nevének megjegyzése, kiterjesztve a környékre. Tesz is valamit a csapatért: az együttes önkéntesség bizonyult a cég leghatékonyabb csapatépítésének, és azok a dolgozók, akik úgy érezték, hogy a munkáltatójuknak fontos, ami nekik fontos, tovább maradtak. Egy olyan szektorban, ahol a fluktuáció állandó vészhelyzet, ez nem apró előny.

Egy európai önálló számára ez gyakran már informálisan is megtörténik – a focicsapat szponzorálása, ingyen kávé a piaci árusoknak, a megmaradt kenyér a menhelynek. A könyv hozzájárulása az a javaslat, hogy tedd ezt szándékosan, mondd el a csapatnak, miért, és hagyd, hogy ők válasszák ki az ügyet. Michelli záró érve, hogy egy márka nem több, mint az emberei tetteinek összege, és a környék az, ahol ezt az összeget megszámolják.