Cornell Hospitality: 7 lecke az éttermednek

Kinek érdemes elolvasnia

Ez nem könyv annak, aki jövő hónapban nyitja az első éttermét; feltételezi, hogy már vannak vendégeid, eredménykimutatásod és csapatod, és elsősorban szállodákra és nagyobb vállalkozásokra gondolva íródott, nem egy tizenkét asztalos bisztróra. Megéri elolvasni annak a tulajdonosnak, vezetőnek vagy befektetőnek, akinek a vállalkozása már stabil, és élesebben akar gondolkodni az árakról, a szolgáltatásminőségről, az emberekről és a növekedésről, és megfelel bárkinek, aki szállodavezetést tanul, vagy hivatásszerűen tanácsot ad üzemeltetőknek. Ha az első étlapod megírásához vagy az első éved túléléséhez keresel segítséget, olvass előbb valami gyakorlatiasabbat, és térj vissza ehhez később.

Revenue management: a fegyelem, amit a szállodák találtak ki, és amit az éttermek figyelmen kívül hagynak

A szállodák harminc éve különböző árat kérnek ugyanazért a szobáért attól függően, hogy mikor foglalják és mennyire van már tele a szálloda. Ez a fegyelem, a revenue management, egyenesen a Cornell kutatásaiból származik, és a gyűjtemény egyik legvilágosabb vezérfonala, hogy mennyire közvetlenül átvihető egy étterem termébe. Egy asztal szombat este 19:30-kor és ugyanaz az asztal kedden délután 3-kor nem ugyanaz a termék, még ha az étlap ugyanazt az árat is szabja rájuk, és a könyv szerint az egyformán kezelésük minden héten pénzt hagy az asztalon.

Az étteremre szabott változatnak saját mutatója is van, a RevPASH, bevétel egy elérhető ülőhelyre óránként, amit a Cornell kutatói pontosan azért fejlesztettek ki, mert a vendégszám és az átlagos költés önmagában elrejti a valódi problémát: egy tele terem alacsony óránkénti bevétellel és egy félig üres terem magas árral ugyanazt a bevételt hozhatja, és csak az egyik ezek közül tényleg jó eredmény a konyhának és az ott dolgozó csapatnak. Az esszék elmagyarázzák, hogyan dönti el egy szálloda, mely éjszakákon adjon kedvezményt és melyeken tartsa keményen az árat, és ugyanez a logika érvényes egy soha meg nem telő ebédre a mindig teli péntek estével szemben.

Amit a könyv nem tesz meg, az az, hogy kész képletet adjon az éttermedhez. Elmagyarázza a gondolkodásmódot, a keresleti görbéket, a szegmentálást, annak a vendégnek a pszichológiáját, akinek alacsonyabb árat kínálnak a korábbi érkezésért, és a saját helyeidre, a saját gyenge keddedre és a saját konyhai kapacitásodra vonatkozó számolást rád hagyja. Ez a hiányosság valódi, és pontosan ennek pótlására létezik a HappyChef ingyenes bevétel- és kihasználtsági szimulátora.

Mérd a szolgáltatásminőséget ahelyett, hogy csak reménykednél benne

Az esszék visszatérő témája, hogy a 'jó kiszolgálás' nem egy érzés, ami vagy megvan, vagy nincs, hanem mérhető pillanatok sorozata: mennyit vár egy vendég a köszöntésre, mennyi idő telik el a rendelés és az ital megérkezése között, milyen következetesen oldódik meg egy panasz. A Cornell szolgáltatásminőségi kutatása úgy kezeli a vendégélményt, ahogy egy gyár a gyártósorát, a pontos rést keresve az ígért és a nyújtott dolog között, mert ez a rés, nem az átlagos élmény, jósolja meg, hogy valaki dühös értékelést hagy-e, vagy egyszerűen soha nem tér vissza.

A könyv sokat foglalkozik azzal, miért vezetik félre az üzemeltetőket a szó szerint vett elégedettségi felmérések: egy vendég, aki hét pontra értékel egy ételt tízből, mégis lehet, hogy soha nem jön vissza, míg egy másik, aki hangosan panaszkodik egy jól megoldott problémáról, gyakran a terem leghűségesebb vendégévé válik, pontosan azért, mert maga a helyreállítás bizalmat épített. Több esszé is amellett érvel, hogy konkrét, szűk pillanatokat érdemes követni egyetlen összesített elégedettségi pontszám helyett, pontosan azért, mert egy ilyen pontszám azt mondja, hogy valami nincs rendben, de nem mondja meg, hogy mi.

Egy független konyha számára ez akadémikusnak hangzik, amíg le nem veszed róla a statisztikát: egyszerűen arról van szó, hogy két hétig írd fel a saját kiszolgálási időidet, mielőtt feltételeznéd, hogy már tudod, hol a probléma. A könyv hozzájárulása ez a fegyelem, először mérni, aztán javítani, egy olyan iparágban, amely általában fordítva csinálja.

Márka és hűség: a bizalom kivívása az első rendelés előtt

Több fejezet a Cornell márkakutatására építve érvel egy olyan gondolat mellett, amely magától értetődőnek hangzik, mégis rendszeresen figyelmen kívül hagyják: a márka a következetesség ígérete, és egy hűségprogram csak egy már betartott ígéret tetején működik. Egy pontgyűjtő kártya, ami egyenetlen ételre vagy kiszámíthatatlan kiszolgálásra van ráragasztva, nem teremt hűséget, csak egy plusz, kissé bosszantó okot ad a csalódott vendégnek, hogy a jutalomra is panaszkodjon.

A könyv megkülönbözteti a hozzáállásbeli hűséget, a vendéget, aki valóban téged részesít előnyben, és ezt egy barátjának is elmondaná, a puszta viselkedés-ismétlődéstől, a vendégtől, aki azért tér vissza, mert egyszerűen te vagy a legközelebbi lehetőség. A szállodaláncokon végzett kutatás azt mutatja, hogy a második típus elpárolog, amint egy versenytárs nyit a közelben vagy megjelenik egy kuponkód, míg az első túlél egy rossz estét, mert a vendég már megbízik az egész kapcsolatban, nem csak az utolsó látogatásban.

Egy étterem számára az esszék valódi tanulsága a sorrendről szól: először javítsd a következetességet, az ételben, a köszöntésben, a hiba kezelésében, és csak utána gondolj egy formális hűségmechanizmusra. Egy bélyeggyűjtő kártya vagy pontrendszer egy egyenetlen üzemre rakva elsősorban a rossz viselkedést jutalmazza: az ismétlődő látogatásokat, amelyek amúgy is megtörténtek volna.

Árpszichológia: mit üzen valójában egy étlap a vendégnek

Egy csoport esszé azzal foglalkozik, hogyan érzékelik a vendégek az árakat ahelyett, hogy egyszerűen összehasonlítanák őket, és a megállapítások kevésbé intuitívek, mint egy egyszerű költség-plusz-haszonkulcs megközelítés sugallná. A pénznemjel eltávolítása, egy igazán prémium fogás elhelyezése egy közepes árú mellé, hogy az utóbbi összehasonlításban ésszerűnek tűnjön, és az, hogy egy ár másképp olvasható attól függően, hol áll az oldalon, mindez megváltoztatja, mit rendelnek az emberek, anélkül, hogy bármi is változna az elkészítés költségében.

A könyv az árcsomagolással is foglalkozik, és azzal, hogy egy fix árú menü teljesen megváltoztatja a vendég döntési folyamatát: három menü közül választani pszichológiailag könnyebb és kevésbé szorongáskeltő, mint tizenöt önálló fogást egymással szemben mérlegelni, ami részben megmagyarázza, miért szoktak a fix árú formátumok emelni az átlagos költésen, még akkor is, ha az egyes fogások ára nem változott.

Ebből semmit nem trükkként mutatnak be; az esszék egyértelműen kimondják, hogy az árpszichológia hosszú távon csak akkor működik, ha az étel és az adagok valóban indokolják az árat, és hogy egy vendég, aki egyszer manipuláltnak érzi magát, utána egyetlen árban sem bízik az étlapon, ami eltörli bármely rövid távú nyereséget.

Személyzeti stratégia: vezetőket építs, ne csak műszakokat tölts fel

A HR-esszék szerint a vendéglátó vállalkozások krónikusan túl keveset fektetnek a már meglévő embereik fejlesztésébe, mert a felvétel sürgősnek tűnik, a fejlesztés pedig opcionálisnak. Az idézett kutatás következetesen összefüggést von a személyzet képzésének és kezelésének módja, valamint aközött, ahogyan a vendégek leírják saját élményüket, azzal a logikával, hogy egy értékesnek érző alkalmazott másképp viselkedik az asztalnál, mint aki egyszerűen csak leüli a műszakot, amíg valami jobb nem jön.

Több fejezet olyan módon számolja ki a fluktuáció valódi költségét, ahogyan a legtöbb étterem soha: nemcsak a toborzási költséget vagy a képzési órákat, hanem mindenki elveszett termelékenységét, aki fedezi a hiányt, és azt a szolgáltatási következetlenséget, amit egy új alkalmazott hónapokig magával hoz. Ez a szám, helyesen kiszámolva, szinte mindig magasabb, mint amit a tulajdonosok elképzelnek, és ez a könyv valódi érve amellett, hogy többet fektess a megtartásba, mint amennyit az iparág szokásos könyvelési szokásai általában megengednek.

A vezetőfejlesztésről szóló fejezetek nagyobb szervezetek felé hajlanak, meghatározott karrierlétrákkal, régiós szerepekre felkészített üzemeltetőkkel, és ez az a rész, amely a legkevésbé fordítható le közvetlenül egyetlen független vállalkozásra. Az alapötlet azonban, hogy egy előléptethető helyettest érdemes tudatosan felépíteni ahelyett, hogy reménykednél a felbukkanásában, bármilyen léptékben megállja a helyét.

Ingatlan és pénzügyek: az üzlet az üzlet mögött

Egy külön fejezetcsoport, amely a Cornell ingatlanpénzügyi karára támaszkodik, úgy nézi a vendéglátó ingatlant, ahogy egy befektető tenné: olyan eszközként, amelynek értéke a bérleti feltételektől, a helyszíni ciklusoktól és a finanszírozási struktúrától éppúgy függ, mint a bent zajló ételtől vagy szolgáltatástól. A legtöbb étteremtulajdonos számára ez a könyv legkevésbé ismerős területe, mert a bérleti díjat általában elviselendő fix költségként kezelik, nem pedig olyan feltételként, amelyről ugyanolyan alapossággal tárgyalnak, mint egy beszállítói szerződésről.

Az esszék elmagyarázzák, hogyan határozza meg egy bérleti szerződés szerkezete, fix bérleti díj a forgalomhoz kötött díjjal szemben, rövid futamidő a hosszúval szemben megújítási opciókkal, egy üzemeltető valódi kitettségét egy rossz évnek sokkal erősebben, mint a legtöbb étlapdöntés, és hogyan mozognak a kereskedelmi ingatlanciklusok függetlenül attól, hogy egy adott éttermet valójában milyen jól vezetnek. Egy tulajdonos, aki érti a ciklust, amelybe bérel, egészen másképp tud tárgyalni, mint az, aki egyszerűen elfogadja a kért bérleti díjat.

Éppen itt látszik legvilágosabban, hogy a könyv olyan embereknek íródott, akiknek tőkéjük és ingatlanportfóliójuk van, nem egyetlen bérelt teremhez, és egy független üzemeltetőnek magának kell lefordítania a hozamráták és finanszírozási struktúrák intézményi nyelvét arra a sokkal kisebb, sokkal személyesebb kérdésre, hogy a saját bérleti szerződése valójában mitől védi meg.

Adatalapú marketing: szegmentáld a vendégeket, ne találgass

A marketingfejezetek amellett érvelnek, hogy ne kezelj minden vendéget és minden marketingre szánt eurót egyformán, és javasolják az ügyfélkör szegmentálását viselkedés szerint, milyen gyakran jön valaki, mennyit költ, egyáltalán reagál-e egy ajánlatra, mielőtt eldöntenéd, hova költs egy korlátozott marketingkeretet. Egy egyetlen promóciós e-mail az egész listának, állítja a könyv, általában senkit sem elégít ki: túlszolgálja a törzsvendégeket, akiknek semmilyen ösztönzőre nincs szükségük, és túl gyengén ér el az elpártolt vendégekhez, akiknek valóban szükségük lett volna rá.

Több esszé leírja, hogyan építik fel a szállodák ezeket a szegmenseket foglalási és hűségadatokból, majd egy kampányt nem aszerint mérnek, hányan nyitották meg az e-mailt, hanem hogy a célzott szegmens tényleges látogatási viselkedése megváltozott-e utána, ami sokkal szigorúbb és hasznosabb teszt, mint a megnyitások vagy kattintások. Az állandó megállapítás az, hogy egy kicsi, jól célzott ajánlat a megfelelő csoportnak szinte mindig veri egy nagy, általános ajánlatot mindenkinek.

Ez a fejezet támaszkodik leginkább olyan adatrendszerekre, amelyekkel a legtöbb független étterem nem rendelkezik, vendégadatbázisokra, hűségplatformokra, kampányattribúcióra, és a könyv őszintén elismeri, hogy az analitikai infrastruktúra ugyanolyan súllyal esik latba, mint maga a marketingötlet. Az alapul szolgáló fegyelem, valóban tudni, kik a vendégeid, mielőtt eldöntöd, mit mondj nekik, ezzel szemben semmit sem igényel ebből az infrastruktúrából ahhoz, hogy már alkalmazható legyen.