Excellence Wins: standaarden die echt blijven hangen

Voor wie is dit boek

Lees het als je aan het bouwen, of herbouwen, bent hoe je zaak gasten én personeel behandelt, en je een systeem wilt in plaats van een pepbeurt: uitbaters die hun eerste echte huisregels schrijven, of managers die het beu zijn iets één keer te zeggen en te hopen dat het blijft hangen. Sla het over, of lees het enkel voor de anekdotes, als je een snelle oplossing zoekt voor de service van aanstaande vrijdag; dit is het pleidooi van een oprichter voor structuur boven onderbuikgevoel, verpakt in hotelverhalen die je zelf moet terugschalen.

Kruipen in het hoofd van je gast

Schulzes uitgangspunt is dat de meeste leidinggevenden denken al te weten wat klanten willen, op basis van een gesprek met hun partner of buurman, wat hij een 'enquête onder één persoon' noemt. Hij stuurde zijn teams in plaats daarvan naar echte, doorlopende feedback, commentaarkaartjes, later een samenwerking met een onderzoeksbureau, en na het doorspitten van honderdduizenden reacties destilleerde hij drie dingen die gasten willen, ongeveer in deze volgorde: geen fouten, tijdigheid, en behandeld worden door iemand die oprecht aardig is. Dat derde weegt volgens hem zwaarder dan de eerste twee samen, wat verklaart waarom een technisch perfecte maar kille transactie, zijn eigen verhaal over een bankbediende in Chicago die zijn wisselgeld foutloos telde zonder ooit op te kijken, mensen toch koud laat.

Hij voegt twee nieuwere verwachtingen toe die het opvallen waard zijn: individualisering (het standaardaanbod laten aanpassen aan eigen smaak) en personalisering (herkend worden bij naam, als specifiek persoon in plaats van een boekingsnummer). Zijn hotelvoorbeelden, zoals een kamermeisje dat merkte dat een gast de nootjes uit zijn koekjes pikte en de volgende avond koekjes zónder noten liet klaarzetten, spelen zich af op een ander budget dan een restaurant, maar de onderliggende beweging, een voorkeur echt opmerken en er één keer naar handelen zonder dat er twee keer om gevraagd wordt, schaalt perfect naar beneden.

De discipline die de moeite waard is om te stelen, is de onderzoeksgewoonte zelf, niet de luxeversie van het antwoord. De meeste zelfstandige uitbaters varen op onderbuikgevoel en een handvol luide recensies; Schulzes punt is dat onderbuikgevoel een steekproef van één is, en dat de luidste klager zelden representatief is voor wat je eigenlijk vaste klanten kost.

Service is niet de taak van één afdeling

Schulze heeft geen geduld voor een 'klantendienst'-model, het idee dat service de taak van één team is en de rest gewoon zijn functie uitvoert. Zijn versie: de kok bedient de ober, de ober bedient de gast, de schone lepel van de afwasser is al service vóór iemand een woord zegt, en als een gast klaagt over een bevlekte lepel, loopt de keten rechtstreeks terug naar de afwasplek. Ritz-Carlton-personeel kreeg zelfs de opdracht om keuken en voorbereidingsruimtes niet langer 'de achterkant van het huis' te noemen maar 'het hart van het huis', een kleine taalverandering bedoeld om het idee te doden dat sommige functies er niet toe doen voor de gastbeleving.

Zijn eigen verhaal over hoofdoorzaken maakt het mechanisme concreet: chronisch trage roomservice in een hotel bleek, vijf stappen verwijderd van de klacht, veroorzaakt door een linnentekort dat hij zelf maanden eerder had goedgekeurd om geld te besparen, waardoor huisknechten op elke verdieping de dienstlift blokkeerden om handdoeken te herverdelen. Niemand die de bestelling had opgenomen, was in de fout gegaan; de oplossing werd pas gevonden door de hele keten in kaart te brengen in plaats van de dichtstbijzijnde persoon een uitbrander te geven toen de klacht binnenkwam.

In een restaurant bestaat dezelfde keten in het klein: wie het vlees bestelt, bedient de voorbereidingskok, die de lijn bedient, die de ober bedient, die de tafel bedient. Als iets structureel misgaat, is de snelste reflex, de laatste schakel de schuld geven, meestal de minst accurate.

Selecteer, huur niet zomaar aan

'Selecteer, huur niet zomaar aan' is Schulzes uitdrukking voor het bouwen van een echt fit-profiel per functie voordat je de vacature plaatst, in plaats van te grijpen naar wie er maandag kan beginnen. Zijn eigen consultants ontdekten bijvoorbeeld dat zijn beste portiers stuk voor stuk echt graag buiten waren, meerdere waren tuiniers, informatie die geen enkel cv aan het licht brengt maar die succes beter voorspelde dan ervaring.

Hij is eerlijk over de keer dat hij zijn eigen regel brak onder druk: elf hotels openen in één jaar, te weinig general managers, hij nam twee oude vrienden aan die zakten voor precies de screening die hij van iedereen eiste, hield hen uit loyaliteit toch aan, en moest beiden twee jaar later laten gaan na een pijnlijke, langgerekte poging om het toch te doen slagen. Zijn conclusie is ongemakkelijk maar bruikbaar: als iemand niet blijkt te passen, is de eerste vraag wie die persoon aannam en waarom, niet wat die persoon fout deed.

Een zelfstandig restaurant heeft daar geen adviesbureau voor nodig. Het heeft twee of drie echte vragen per functie nodig die fit voorspellen, telkens gesteld, ook, vooral, wanneer je wanhopig genoeg bent om iedereen aan te nemen die binnenwandelt.

Dag één is geen papierwerkdag

Schulze staat erop dat de eerste dag van een nieuwe medewerker het meest invloedrijke moment is dat een leidinggevende krijgt, omdat psychologen het een 'significante emotionele gebeurtenis' noemen, een van de zeldzame momenten waarop de gewoontes van een volwassene daadwerkelijk openstaan voor verandering. Zijn eigen ritueel, persoonlijk uitgevoerd bij elk nieuw hotel dat hij opende, besteedde de eerste dagen aan doel, visie en wat excellentie zou betekenen voor de eigen reputatie van die persoon, en kwam pas op de vierde dag toe aan taaktraining, 'het handwerk'.

Hij zet dit af tegen de veel gewonere eerste dag: twee uur papierwerk, een handdruk, en een collega die de opdracht krijgt 'hem het handwerk te tonen', wat in één verhaal dat hij vertelt neerkwam op een rondleiding langs de pauzeruimte en de snackbar. Die eerste dag zet een ongeschreven standaard: 'zoek het zelf maar uit', die vervolgens blijft doorwerken zolang de persoon in dienst blijft.

Niets van dit alles vraagt om een missieverklaring of een flip-over. Het vraagt om één echt gesprek, vóór het eerste bord de deur uit gaat, over waarom de zaak bestaat en hoe 'goed' hier eigenlijk vorm krijgt, zodat de eerste associatie van de nieuwe medewerker met de job doel is, geen takenlijstje.

Zeg het morgen opnieuw

Zelfs de beste introductietoespraak vervaagt binnen een dag, dus bouwde Schulze een dagelijkse briefing, tien minuten aan het begin van elke shift waarin één van de geschreven servicestandaarden werd doorgenomen, in een vaste rotatie door de hele lijst zodat niemand later kon zeggen 'niemand heeft me dat verteld'. Het gaat niet om de toespraak; het gaat om de herhaling. Een standaard die één keer wordt voorgelezen en op een muur wordt geplakt, is een poster, geen gewoonte.

Diezelfde dagelijkse gewoonte dient ook als rite om fouten op te sporen, en zijn verhaal over lauwe thee toont de toon die hij wilde: in plaats van de food-and-beverage-manager de mantel uit te vegen, vroeg hij het team om samen te onderzoeken, en ze traceerden het naar theekopjes die tegen de ijsmachine stonden opgeslagen, een oplossing die geen enkele manager alleen ooit zou hebben geraden.

Een keuken met vijf man kan een vijf-minutenversie van hetzelfde draaien: één standaard hardop voorgelezen, één recent verhaal dat hem in actie toont, één ding om vanavond op te letten, telkens op hetzelfde moment in elke shift, tot het niet langer als een vergadering voelt maar gewoon als hoe de zaak werkt.

Neem de klacht op je vóór je haar uitlegt

Schulzes regels voor klachtenafhandeling, aangeleerd in een verplichte cursus bij Ritz-Carlton, zijn onomwonden: nooit een grapje maken, de klacht meteen in je eerste zin op je nemen met 'het spijt me zo', 'ik' zeggen, niet 'zij' of 'het beleid', om vergeving vragen, en nooit proberen te bewijzen dat je technisch gelijk hebt, want een gast die in het ongelijk is gesteld, ontspant de rest van de avond niet meer. Zijn tegenover elkaar geplaatste verhalen maken de kost van de omgekeerde aanpak duidelijk: een restaurantmanager die volhield dat er onmogelijk een dode muis in de koffie van een klant kon zitten, belandde voor de rechter, terwijl de CEO van JetBlue, na een operationele ineenstorting in 2007 die duizenden passagiers strandde, publiekelijk en herhaaldelijk zijn excuses aanbood en de reputatie van de luchtvaartmaatschappij grotendeels intact hield.

De tweede helft is echte bevoegdheid om ter plekke te handelen, zijn bekende beleid dat elke Ritz-Carlton-medewerker tot 2.000 dollar mocht besteden zonder toestemming te vragen om een gast tevreden te stellen, geïllustreerd door personeel dat op eigen initiatief metaaldetectors kocht om een verloren trouwring in het strandzand terug te vinden. Een restaurant heeft uiteraard geen limiet van 2.000 dollar nodig; het heeft één concreet, gekend gebaar nodig dat personeel mag weggeven zonder eerst de eigenaar te moeten opsporen.

Managers duwen, leiders inspireren

Schulzes scherpste zin in het boek is dat managers mensen duwen terwijl leiders hen inspireren, en het praktische verschil is of personeel onder toezicht naar jouw doel toewerkt of naar een doel dat het zich écht heeft eigen gemaakt. Hij is openlijk allergisch aan slogans zonder inhoud erachter, 'we zijn een team', 'we hebben een opendeurbeleid', 'we geloven in empowerment' terwijl tien euro uitgeven nog steeds een schriftelijk verslag vereist, want personeel merkt de kloof tussen woorden en werkelijkheid sneller op dan uitbaters denken.

Onder het procespraat schuilt een echte overtuiging, ontleend aan een uitspraak van een collega dat 'goed management grotendeels een kwestie van liefde is', geen slapheid, maar personeel behandelen met dezelfde waardigheid die je van hen verwacht tegenover gasten, terwijl je toch een echte standaard hanteert en bereid bent om iemand te laten gaan die er structureel niet aan voldoet. Zijn eigen uitdrukking uit zijn tienerjaren als leerling, 'dames en heren die dames en heren bedienen', vat het hele boek samen in één zin: waardigheid voor personeel is geen leuk extraatje naast de standaarden, het is het mechanisme dat ze daadwerkelijk voortbrengt.