The Starbucks Experience: 8 lessen voor jouw restaurant

Voor wie is dit boek

Lees het als je een café, bar of restaurant runt waar dezelfde gezichten elke week terugkomen en je wilt weten waarom een keten consistent is terwijl jouw zaak goeie en slechte avonden heeft. Uitbaters, zaalverantwoordelijken en iedereen die nieuwe mensen inwerkt halen er het meeste uit. Sla het over als je een cijferboek over marges zoekt, of als je allergisch bent voor Amerikaans bedrijfsoptimisme, want daar zit er veel van in.

Begin met de beleving die je je eigen mensen geeft

Het eerste wat Michelli opvalt, is geen klant. Nog voor het bedrijf het over de gast had, besliste het om aandelen te delen met deeltijdsen, mensen die twintig uur per week werkten een ziekteverzekering te geven en meer uit te geven aan opleiding dan aan reclame. Die laatste is de zin om te onderstrepen. De meeste horecazaken doen net het omgekeerde: ze kopen Instagram-advertenties en geven een nieuwe kelner een schort en een schouderophaal. Het argument van het boek is dat de sfeer die een gast op dinsdagavond voelt, op maandagochtend gemaakt werd, in hoe de baas tegen de ploeg sprak.

Dat klinkt soft tot je het vertaalt naar één zaak. Je kunt je afwasser geen aandelen geven, maar je kunt hem wel vertellen hoe een goeie week eruitziet in cijfers en waarom dat voor hem telt. Je kunt een klacht van een medewerker binnen de week beantwoorden in plaats van ze te laten rotten. Michelli komt altijd terug op hetzelfde idee: een bedrijf kan zijn mensen niet vragen warm en attent te zijn terwijl het hen behandelt als een kostenpost, want mensen geven gewoon door wat ze zelf krijgen.

Voor een zelfstandig restaurant is dit het hele concurrentieargument. Een keten kan je op alles overtroeven behalve hierop. De uitbater die elke avond in de zaal staat, die het leven van zijn ploeg kent en die let op hoe mensen in de keuken behandeld worden, heeft een voorsprong die geen hoofdkantoor kan namaken, als hij ze tenminste gebruikt.

Vijf houdingen verslaan vijftig regels

De kern van het boek is een boekje op zakformaat dat het bedrijf aan elke barista geeft. Er staan geen procedures in. Er staat een handvol houdingen in, elk een paar woorden lang, over hoe je mensen verwelkomt, hoe je oprecht met hen omgaat, hoe je aan anderen denkt, hoe je je product kent en hoe je je bemoeit met de zaak en de buurt. Michelli's punt is dat een script bij iedereen dezelfde holle begroeting oplevert, terwijl een korte reeks gedeelde waarden een verlegen negentienjarige en een extraverte veertiger toelaat om allebei oprecht goed te zijn in dezelfde job, op een andere manier.

Wie ooit achter een toog stond, weet waarom dit werkt. De gast voelt binnen de seconde of een welkom gemeend is. Een ingestudeerde zin, gezegd door iemand die hem moest zeggen, is erger dan stilte. Wat het bedrijf in de plaats deed, was de bestemming beschrijven en elke persoon zijn eigen route laten kiezen. Eén barista hield een spreadsheet bij met de namen en de honden van vaste klanten. Een andere vond een manier om een zenuwachtige nieuwe bezoekster op haar gemak te stellen door gewoon een drankje voor haar te kiezen. Geen van beide was opgelegd; allebei kregen ze een pluim.

De valkuil voor een kleine zaak is denken dat je hier te klein voor bent. Dat ben je niet. Je hebt het net meer nodig, omdat je niet op elke shift kunt staan. Eén blad dat zegt wie je wilt zijn voor je gasten, in gewone taal en kort genoeg om te onthouden, is het enige wat de zaak herkenbaar de jouwe houdt wanneer jij er niet bent.

Een naam, het vaste drankje, en een plek die thuis noch werk is

Michelli besteedt veel bladzijden aan iets wat een café-uitbater misschien te evident vindt om over te praten: mensen begroeten. Maar de verhalen die hij verzamelt tonen waarom. Een vaste klant die twee maanden niet langs kwam, stapt binnen en hoort zijn exacte bestelling roepen voor hij aan de toog staat. Een reiziger in short tussen de kostuums krijgt de vraag hoe zijn weekend was en staat tot zijn eigen verbazing even later te babbelen met een vreemde. Wat het boek toevoegt, is de vaststelling dat die momenten antwoorden op een vraag die elke gast stilzwijgend stelt bij het binnenkomen: tel ik hier mee, of ben ik onzichtbaar?

Het tweede idee is de zaak als derde plek, ergens dat thuis noch werk is. Het bedrijf leende het begrip uit de sociologie en bouwde er zijn hele winkelontwerp rond: niemand wordt van een tafel gejaagd, licht en muziek staan ingesteld op blijven, de toiletten zijn proper. Michelli beweert dat de koffie altijd maar het excuus was. Mensen kwamen voor een ruimte waar ze alleen konden zijn tussen anderen, en ze kwamen achttien keer per maand omdat die ruimte er betrouwbaar was.

Voor een Europees café is dat tegelijk vleiend en ongemakkelijk. De derde plek is hier uitgevonden, in het café op het plein en de brasserie op de hoek, en de Amerikaanse keten heeft ze gewoon gesystematiseerd. De les is niet om de zetels te kopiëren. De les is eerlijk zijn over de vraag of jouw zaak echt gastvrij is voor iemand die een uur alleen zit met één consumptie, en of je ploeg die persoon behandelt als een gast of als een bezette tafel.

Retail is detail, en de onzichtbare details beslissen

Het tweede grote idee is dat niets in een zaak onbelangrijk is, want gasten merken alles op en klagen bijna nergens over. Michelli splitst dat in wat de gast kan zien en wat niet. Aan de zichtbare kant zitten de voor de hand liggende dingen: de muziek, het licht, de staat van de toiletten, of de toog proper is, of de filterkoffie binnen het uur gezet werd. Eén barista in het boek beschrijft een vaste klant die proefde dat een koffie tien minuten over tijd was.

De onzichtbare kant is de interessantste. Michelli vertelt hoe het bedrijf bijna niet buiten Seattle raakte omdat gebrande koffie maar een week vers bleef, en hoe jaren onopvallend werk aan verpakking, met daarin een ventiel van een paar cent, dat op zes weken bracht. Niemand die een latte koopt, weet van dat ventiel. Iedereen proeft het resultaat. Voor een restaurant zijn de tegenhangers de leverancier die je koos omdat zijn levering betrouwbaar is, de koelcel die deftig gekuist wordt, de receptkaart die maakt dat de saus hetzelfde smaakt op de vrije avond van de souschef.

Het boek ziet ook opleiding als zo'n detail: een onzichtbare investering die zich toont in de zichtbare beleving. Het bedrijf bouwde oefeningen rond echte klantenreacties, goeie en slechte, en liet ploegen bespreken wat zij gedaan zouden hebben. Wat voor een kleine zaak telt, is het principe dat opleiding geen kost is die je schrapt in een magere maand; het is wat de zichtbare details op peil houdt.

Wees eerst voorspelbaar, verras dan pas

Michelli gebruikt voor dit principe een oude snoepvergelijking: het snoep is altijd hetzelfde, en af en toe zit er een prijsje in de doos. De volgorde is belangrijk. Gasten komen terug naar een zaak omdat ze betrouwbaar krijgen wat ze verwachten, en ze worden er verliefd op omdat ze soms iets krijgen wat ze niet verwachtten. De meeste zelfstandige restaurants doen het andersom. Ze steken hun energie in het speciale evenement en de nieuwe kaart, terwijl de doordeweekse lunch stilletjes varieert met wie er toevallig staat.

De verrassingen in het boek zijn meestal piepklein en ongepland. Een barista draait een uur voor opening de deur open voor een vaste klant die buiten staat. Een manager brengt koffie rond bij een groep bibliothecarissen die naar een ander filiaal verhuizen, en stelt hen voor aan het café in de buurt daarvan. Een medewerker ziet een klante op de parking die haar sleutels in de auto liet, en gaat naar buiten met een telefoon en haar gewone drankje. De geplande verrassingen, gratis ijs op een zomerdag, waren leuk; de persoonlijke werden jaren later nog naverteld.

De overdraagbare les gaat over toestemming. Die medewerkers vroegen niet aan een manager of ze een drankje mochten weggeven of van achter de toog mochten komen; ze wisten dat het van hen verwacht werd. Een uitbater die dat in zijn zaak wil, moet het hardop zeggen, een ruwe grens zetten, en dan de eerste die het gebruikt een pluim geven in plaats van stiekem de kassa te controleren. Een gebaar dat drie euro kost en een jaar lang onthouden wordt, is de goedkoopste marketing die een restaurant ooit zal kopen.

Een misser is een kans om onthouden te worden

Het boek is verfrissend eerlijk over het feit dat er voortdurend iets misloopt. Wat het beweert, is dat het herstel vaak een beter moment is dan een vlekkeloze service geweest zou zijn, omdat het de ene keer is dat de gast echt oplet hoe hij behandeld wordt. Als een ingrediënt op is, is het vervangende drankje van het huis. Als een gast zijn bestelling op de parking laat vallen, krijgt hij een nieuwe zonder te betalen. Als iemand zijn portefeuille vergeten is, hoort hij dat hij volgende keer mag betalen.

Michelli's scherpere punt gaat over wat de zaak eruit leert. Een topmanager in het boek noemt een klacht een geschenk, niet omdat het aangenaam is maar omdat de gast die de moeite doet om het te zeggen, staat voor de twintig die dat niet deden. Echte klachten hardop voorlezen aan een ploeg, in de woorden van de klant zelf, raakt mensen meer dan eender welk tevredenheidspercentage. Dat is een gewoonte die een bistro met vijftien plaatsen morgen kan overnemen: wekelijks vijf minuten over wat er misliep, zonder schuldige, en wat de oplossing is.

Er zit hier ook een waarschuwing over schaal in verborgen. De eigen critici van het bedrijf merkten op dat zodra het filialen in licentie gaf die het niet zelf controleerde, de consistentie afgleed en het merk barsten begon te vertonen. Voor een uitbater met een tweede zaak, of een manager die er op maandag nooit is, is dat het relevante verhaal: de beleving verwatert overal waar de persoon die erom geeft afwezig is, tenzij de systemen en de houdingen deftig doorgegeven zijn.

Omarm de mensen die tegenpruttelen

Het vierde principe is dat wat de meeste uitbaters het lastigst vinden. Michelli beschrijft hoe het bedrijf reageerde toen een consultant uit de bankwereld een botte column publiceerde over de dalende service: een topman belde hem op, bedankte hem voor zijn klandizie, verontschuldigde zich en gebruikte de column later als opleidingsmateriaal. Hij beschrijft hoe winkelploegen aan de lichaamstaal van gasten ontevredenheid lezen nog voor er een woord gezegd is, hoe een manager een kapstokje kocht omdat één vrouw bleef klagen dat ze haar jas nergens kwijt kon, en hoe een barista een moeder bedankte omdat ze erop wees dat er geen verzorgingstafel was, in plaats van uit te leggen waarom niet.

Het patroon is altijd hetzelfde: niet verdedigen, niet uitleggen, niet afleiden met een bon. Bedank de persoon, herstel wat te herstellen valt en vertel wat je gedaan hebt. Het boek maakt ook een onderscheid tussen mensen die een probleem opgelost willen zien en mensen die gewoon graag klagen, en raadt aan om de eerste groep veel meer van je tijd te geven dan de meeste zaken doen. Zelfstandige uitbaters hebben de omgekeerde reflex, omdat de zaak persoonlijk is en kritiek erop voelt als kritiek op henzelf.

Er is nog een tweede laag, over de buurt. Toen het bedrijf gemeenschappen binnenkwam die het niet wilden, gingen de managers die slaagden van deur tot deur bij de lokale cafés, luisterden, pasten de muziek en de producten aan, hingen het werk van een lokale kunstenaar aan de muur. Waar het verzet niet week, trokken ze zich terug en kwamen ze later terug. Voor een zelfstandige leest dat omgekeerd: de keten die naast je opent, is niet het einde, en het boek haalt sectorcijfers aan die tonen dat de zelfstandigen hun aandeel hielden, en één die veertig procent groeide, omdat de concurrentie hem dwong zijn zaak deftig te runnen.

Laat een spoor na in de straat waar je zit

Het laatste principe gaat over de gemeenschap, en het is het principe waarop een keten en een hoekcafé het meest gelijk staan. Michelli geeft toe dat grote bedrijven grote cheques kunnen uitschrijven, maar hij beweert dat de impact van een zaak minder afhangt van haar grootte dan van de grootte van haar geweten, en dat een kleine zaak een grote plons kan maken in een kleine vijver. De voorbeelden die blijven hangen zijn niet de subsidies van de stichting maar die op winkelniveau: een ploeg die gebarentaal ging leren omdat er steeds dove klanten kwamen, een open-micavond die uit zijn prikbord groeide, medewerkers die bijles gaven in een school in moeilijkheden en de leesscores verviervoudigden.

Waar het boek op staat, is dat dit geen liefdadigheid is die op een zaak geschroefd wordt. Het is dezelfde houding als de naam van een vaste klant onthouden, doorgetrokken naar de buurt. Het doet ook iets met de ploeg: samen vrijwilligerswerk doen bleek de doeltreffendste teambuilding van het bedrijf, en medewerkers die voelden dat hun werkgever gaf om wat zij belangrijk vonden, bleven langer. In een sector waar personeelsverloop de permanente noodtoestand is, is dat geen zacht voordeel.

Voor een Europese zelfstandige gebeurt dit vaak al informeel, de sponsoring van de voetbalclub, de gratis koffie voor de marktkramers, het overschot brood naar de opvang. Wat het boek toevoegt, is de suggestie om het bewust te doen, de ploeg te vertellen waarom, en hen het doel te laten kiezen. Michelli's slotargument is dat een merk niets meer is dan de som van wat zijn mensen doen, en de buurt is waar die som geteld wordt.