Roger Fields was tien jaar boekhouder voor hij zijn eigen restaurants in New York opende, en Restaurant Success by the Numbers is het boek dat hij toen zelf had willen krijgen. De boodschap is ongemakkelijk en bruikbaar: de meeste zaken die sluiten waren op papier nooit leefbaar, en de uitbater had dat kunnen weten voor hij het huurcontract tekende. Voor wie in Europa een café, bistro of bar wil openen, is dit de helderste rondleiding die wij kennen door de rekensom tussen een droom en een businessplan.
Het grote idee
Een restaurant is een reeks cijfers die in elkaar passen of niet: het concept bepaalt de gemiddelde besteding, de locatie bepaalt de huur en de passage, de kaart bepaalt de foodcost, en het break-evenpunt zegt of het geheel jou een loon kan betalen. Controleer of het past voor je bouwt.
Voor wie is dit boek
Lees het als je een eerste zaak plant, een bestaande overneemt, of een drukke zaak runt waar toch nooit geld op de rekening staat. Het is geschreven voor zelfstandigen, niet voor ketens, en veronderstelt geen financiële achtergrond. Sla het over als je inspiratie zoekt over keuken, service of inrichting; je koopt dit boek voor de cijfers.
Belangrijkste lessen
- Het beroemde cijfer dat negen op de tien restaurants failliet gaan, is een mythe; zaken sluiten om een korte, voorspelbare lijst redenen, en de meeste zijn te vermijden.
- Concept, doelpubliek en locatie moeten met elkaar kloppen; verliefd worden op twee ervan voor je het derde hebt gecheckt, is dé beginnersfout.
- Voorspel je omzet van onderaf (stoelen, rotaties, besteding, dagen) en snoei er dan in: kosten te hoog inschatten, omzet te laag.
- Break-even is je vaste kosten gedeeld door wat van elke euro overblijft na de variabele kosten, en daarmee test je in één minuut een huurprijs, een prijsverhoging of een extra kracht.
- Het geld dat je nodig hebt is investering plus onvoorzien plus maanden werkkapitaal; die reserve schrap je als laatste, niet als eerste.
De mythe van 90% faillissementen, en wat zaken écht sluit
Het cijfer dat iedereen herhaalt, dat negen op de tien restaurants het eerste jaar niet halen, heeft geen ernstig onderzoek achter zich. Fields spit de academische studies op en vindt sluitingscijfers in het eerste jaar rond een kwart tot een derde, met een overlevingskans die fors stijgt zodra een zaak jaar drie voorbij is. De mythe doet twee schadelijke dingen tegelijk: ze schrikt de voorzichtige starter af, en ze geeft de roekeloze een excuus, want als het toch een loterij is, waarom dan plannen?
Wat zelfstandige zaken wél sluit, uit zijn ervaring als boekhouder met horecaklanten, is een korte en steeds dezelfde lijst. Een huur die de omzet nooit kon dragen. Te weinig cash om de trage eerste maanden te overleven. Te veel geleend voor de inrichting, zodat de aflossingen de winst opeten. Een concept dat niet past bij de buurt waar het landt. En niemand die week na week de food-, drank- en personeelskost opvolgt. Franchises falen veel minder vaak, niet omdat hun eten beter is, maar omdat iemand locatie en concept onderzocht voor het geld werd uitgegeven.
Zijn kader is nuchter: begin kleiner dan je droom, stel doelen die je kunt meten, aanvaard dat het kapitaal dat je kunt ophalen de grootte van je zaak bepaalt, en omring je met mensen die kunnen wat jij niet kunt. De rest van het boek is precies dat onderzoek, in cijfers, zonder franchisevergoeding.
Concept, markt en locatie moeten met elkaar kloppen
Fields opende zijn eerste zaak, een Mexicaans restaurant vlak bij Times Square, met een leuk concept, een volledig uitgeruste keuken en een lage huur, en het sukkelde vanaf dag één. De buren bleken huurders van sociale woningen en theaterbezoekers met een klassieke smaak en een bescheiden budget. Pas toen hij het concept herbouwde rond wie er echt voorbij de deur liep, begon de zaak te draaien. Zijn les: je mag verliefd worden op een concept of op een pand, maar nooit op allebei voor je hebt nagekeken of het ene bij het andere past.
Dat nakijken is weinig glamoureus. Wie woont, werkt en passeert er op wandelafstand, wat verdienen ze, wat vragen de drukke zaken in de buurt en wie zit daar, hoeveel restaurantstoelen heeft de wijk al per inwoner. In een Vlaamse of Nederlandse stad betekent dat: terrassen tellen op een zaterdag, de kaarten lezen van de drie drukste concurrenten, en bij de lokale handelaarsvereniging vragen wie er onlangs opende en sloot. De straal hangt af van je concept: een gespecialiseerd restaurant in een hoger prijssegment haalt gasten van twintig kilometer ver, een lunchzaak leeft van een paar straten.
Onder dat alles zit de unique selling proposition: één ding dat jouw doelgast ziet en waardeert en dat de zaak aan de overkant niet biedt. Een homogeen concept, nog een pizzeria in een straat met vier, concurreert op prijs en kan zijn prijzen niet optrekken; een onderscheidend concept kan dat wel, en gasten rijden en betalen ervoor.
Voorspel je omzet voorzichtig: stoelen, rotaties, besteding, dagen
De haalbaarheidsstudie begint met een omzetprognose die van onderaf is opgebouwd in plaats van gewenst. Schat voor elke service het aantal stoelen, hoe vaak elke stoel bezet raakt (de rotaties), en wat een gast uitgeeft aan eten en aan drank, apart, want dinergasten bestellen wijn en dessert en lunchgasten niet. Vermenigvuldig met de dagen dat je open bent, dan met 4,33 voor een maand en met 52 voor een jaar; twaalf maanden van vier weken laat stilletjes vier weken loonkost verdwijnen.
Een bistro met 50 zitplaatsen in Gent, vijf avonden open, die zijn stoelen 1,5 keer laat draaien aan €38 per persoon, komt op zowat €14.250 per week; tel er drie lunchservices bij aan één rotatie en €22 en je zit rond €17.500. Snoei daar dan in, want omzet heeft maanden nodig om op te bouwen, in augustus loopt de stad leeg, en een dinsdag is geen zaterdag. Fields is bot: schat je omzet te laag en je kosten te hoog in, nooit andersom.
Die gemiddelden per service blijven na de opening werken. Een dalende gemiddelde besteding op de avondservice is je vroegste waarschuwing voor een probleem met service of porties, weken voor je boekhouder het in de kwartaalcijfers ziet.
Vast, variabel, en het break-evenpunt waarmee je kunt spelen
Kosten vallen in twee groepen. Vaste kosten lopen door of de deur nu open is of niet: huur, verzekeringen, aflossingen, het loon van de manager, de vuilnisophaling. Variabele kosten stijgen en dalen met de omzet: ingrediënten, drank, het grootste deel van de keuken- en zaaluren, kaartkosten, linnen. Eten, drank en personeel samen, wat het vak de prime cost noemt, nemen in de meeste restaurants ruwweg 60 tot 65 cent van elke euro. Dat is het slechte nieuws; het goede nieuws is dat dit precies de kosten zijn die je kunt sturen, terwijl je huur voor jaren getekend is.
Het break-evenpunt volgt daaruit: deel je vaste kosten door het deel van elke euro dat overblijft na de variabele kosten. Bij €9.000 vaste kosten per maand en variabele kosten die 62% van de omzet opeten, heb je €9.000 gedeeld door 0,38 nodig, zo'n €23.700 per maand, voor de eerste euro winst, of grofweg €950 per dag over 25 openingsdagen. Leg dat cijfer naast je prognose en je weet meteen of er nog marge in het plan zit.
De echte waarde zit in de wat-als. Het hoekpand met €700 meer huur heeft elke maand, voor altijd, €1.850 meer omzet nodig om dezelfde winst over te houden. De variabele kost van 62% naar 59% brengen, verlaagt je break-even met zowat €1.700 per maand. Je test een huurprijs, een prijsaanpassing of een tweede kok in één minuut in plaats van het hele plan te herbouwen.
Hoeveel geld je écht nodig hebt
Hoeveel kost het om een restaurant te openen? Volgens Fields de verkeerde eerste vraag, want het antwoord hangt af van de vragen ervoor: welk type, waar, hoe groot, hoe ingericht. Zodra het concept vastligt, somt het kapitaalbudget alles op wat betaald is voor de eerste gast gaat zitten: waarborg en eerste huur, ontwerp en verbouwing, vergunningen en juridische kosten, verzekeringen, uitrusting, servies en glaswerk, openingsvoorraad, de eerste loonronde en de lanceringsmarketing.
Dan komen twee lijnen die starters overslaan. Een post onvoorzien van zowat een vijfde van het totaal, want een verbouwing vindt altijd iets achter de muur en elke week vertraging betekent huur en lonen zonder één verkoop. En werkkapitaal: cash om minstens drie maanden vaste kosten te dekken terwijl de zaak op gang komt. Zijn eigen eerste budget kwam €30.000 tekort. Een inrichting van €250.000 die opent met een lege rekening is de meest voorkomende manier waarop een goed concept zijn eerste winter niet haalt.
Het budget is ook wat je aan investeerders toont, dus het moet het contact met de werkelijkheid overleven; terugkomen om bij te vragen is de snelste manier om hun vertrouwen kwijt te spelen. Toont je prognose €90.000 nettowinst op €280.000 investering, dan is dat een geloofwaardig verhaal. Hetzelfde plan waar de reserve stilletjes uit geschrapt is, is geen plan.
Het huurcontract en het geld: lees de kleine lettertjes
Huur is de ene vaste kost die je achteraf niet meer kunt heronderhandelen, dus verdient ze het meeste wantrouwen voor je tekent. Fields' vuistregel voor tafelbediening is een totale jaarhuur van hoogstens zowat 10 tot 12% van de voorspelde omzet; op €600.000 per jaar plafonneert dat de huur rond €5.000 tot €6.000 per maand, wat de makelaar ook beweert dat de straat waard is. Daarnaast wil hij dat de uitbater elke clausule begrijpt: wanneer de huur écht ingaat (nooit voor het pand bruikbaar is), vaste versus geïndexeerde verhogingen, wat er naast de basishuur nog wordt doorgerekend aan belastingen en gemeenschappelijke kosten, of je mag overdragen of onderverhuren, en of je persoonlijk borg staat voor de volledige looptijd.
Over financiering is hij even direct. Eerst je eigen geld, want niemand steunt een uitbater die zelf niets riskeert; dan familie en investeerders die een echt rendement verwachten voor een echt risico; en pas dan de bank, wat voor een Europese starter meestal een krediet met persoonlijke borg of een overheidswaarborg betekent. Een tussenkomst van de verhuurder in de werken en huurvrije maanden zijn ook geld, en vaak het goedkoopste. Leasing bezorgt je een fornuis wanneer de bank nee zegt, maar lees eerst het totaal terug te betalen bedrag: uit een leasing stap je zelden vroeger.
En één regel die hij herhaalt tot ze blijft hangen: teken het huurcontract niet voor de financiering rond is. Een getekend contract zonder geld erachter is een persoonlijke schuld met het logo van een restaurant erop.
Openingsdag en daarna: volg de cijfers wekelijks
Volle tafels zijn geen winst. Draait de kassa wel en de bankrekening niet, dan is de diagnose bijna altijd dezelfde vier lekken: bederf, verspilling, diefstal en te veel personeel, en de gemeenschappelijke oorzaak is dat niemand telt. Vijf cent verlies op elke euro omzet klinkt als niets tot je het vermenigvuldigt met €500.000 per jaar gedurende tien jaar.
De middelen zijn eenvoudig en wekelijks. Parniveaus voor elk artikel, verwacht weekverbruik plus een kleine veiligheidsvoorraad gedeeld door het aantal leveringen, houden je voorraad laag, vers en telbaar. De kostprijs van de verkopen is beginvoorraad plus aankopen min eindvoorraad, afgezet tegen de omzet van die week, en elke afwijking van twee punten of meer tegenover je doel onderzoek je dezelfde dag nog. Standaardrecepten en een portieweegschaal, want een paar gram te veel op één gerecht is ruim €1.500 per jaar waard. Elk drankje ingetikt voor het wordt geschonken, en iemand anders dan de barman die de bar telt.
Verhoog elk jaar je prijzen stilletjes met een paar procent in plaats van luid met tien; een gerecht van €14,50 aan €14,90 valt niemand op. Uitbaters die elke week naar hun food-, drank- en personeelskost kijken, zegt Fields, zijn structureel winstgevender dan wie dat maandelijks doet, want verloren winst haal je niet terug, je stopt ze alleen.
Aan de slag
- Maak een haalbaarheidsstudie van één bladzijde: stoelen, rotaties, besteding per service, vaste en variabele kosten, break-even, en het kapitaal dat je nodig hebt inclusief 20% onvoorzien en drie maanden vaste kosten.
- Verken de concurrentie grondig: ga eten bij de drie drukste zaken rond je pand, verzamel hun kaarten en noteer prijzen, gemiddelde verblijfsduur en wie de gasten zijn.
- Herbereken je tien bestsellers met echte factuurprijzen en echte rendementen, en toets elk gerecht aan een doel-foodcostpercentage én aan zijn bijdrage in euro's.
- Leg je ontwerp van huurcontract voor aan iemand die voor zijn beroep handelshuurcontracten leest, en bepaal een huurplafond als deel van de voorspelde omzet vóór je onderhandelt.
- Start een wekelijks cijferritueel: tel de dure voorraad, bereken food-, drank- en personeelskost als deel van de omzet, en onderzoek elke afwijking van twee punten of meer.
Waar het boek tekortschiet
Het boek is Amerikaans en dat merk je. Het hoofdstuk over financiering draait rond Amerikaanse overheidsgewaarborgde leningen, het deel over vergunningen rond de drankwetgeving van de staten, en de cijfers staan in dollars, ounces en ponden, dus elk rekenvoorbeeld moet je vertalen. Het marketinghoofdstuk dateert van voor de sociale media en leest ook zo. Voor Europa verschuiven de verhoudingen bovendien: personeel weegt in België of Nederland zwaarder op de omzet dan in het New York van Fields, kaartprijzen zijn inclusief btw zodat je elk kostenpercentage op de omzet exclusief btw moet berekenen, en over btw-afdrachten en cashflow zegt het boek bijna niets, terwijl dat net is waar veel Europese zelfstandigen zonder geld vallen. Dat maakt de methode niet ongeldig; je moet er alleen je eigen cijfers in stoppen.
Ons oordeel
Koop het als je een zaak opent, overneemt of herfinanciert en wilt begrijpen welk rekenblad je boekhouder gaat bouwen. Het is de geduldigste uitleg van horecarekenkunde die wij gelezen hebben, en de lessen overleven de gedateerde voorbeelden.
Veelgestelde vragen
Is Restaurant Success by the Numbers nog relevant voor een Europese horecazaak?
De methode wel, de voorbeelden niet. Break-even, prijszetting op foodcost, werkkapitaal en het lezen van een huurcontract werken in Antwerpen zoals in New York, maar je moet er Europese lonen, prijzen exclusief btw en de voorwaarden van je eigen bank in stoppen.
Moet ik een boekhoudkundige achtergrond hebben om het te lezen?
Nee. Roger Fields schrijft voor starters en legt elke berekening uit met een uitgewerkt voorbeeld. Kun je twee getallen door elkaar delen, dan kun je het hele boek volgen.
Wat is het nuttigste cijfer uit het boek?
Het break-evenpunt: je vaste kosten gedeeld door het deel van elke omzeteuro dat overblijft na de variabele kosten. Het zegt welke dagomzet je nodig hebt voor er winst is, en je test er in een minuut een huurprijs, een prijs of een aanwerving mee.
Gaat het alleen over een zaak openen?
Vooral, maar het laatste hoofdstuk over parniveaus, wekelijkse kostprijs van de verkopen, portiecontrole en diefstal geldt voor elke draaiende zaak, en het is het deel dat drukke uitbaters meestal het hardst nodig hebben.
Dit is onze eigen lezing van het boek, geen vervanging ervan. Koop het boek bij je lokale boekhandel.