Pour Your Heart Into It: lärdomar för krögare

Vem bör läsa den

Läs den om du samlar in pengar till ditt första eller andra ställe, tvekar mellan lån och investerare, eller vill bestämma vad ditt ställe egentligen står för innan tillväxten bestämmer det åt dig. Hoppa över den, eller skumma den, om kapitalet redan är löst och du bara söker servicetaktik i lokalen: den här boken handlar om grundarens stol, inte om matsalen.

Att skaffa pengar som ingen

Innan Starbucks var Schultz tvungen att skaffa pengar till Il Giornale, sin egen kaffebaridé, utan meriter och utan nämnvärda egna besparingar. Den polerade pitchen misslyckades oftare än den fungerade: en stor italiensk tillverkare av espressomaskiner tackade nej direkt, övertygad om att amerikaner aldrig skulle älska espresso. Det som faktiskt fungerade var mindre och märkligare. En läkare som inte ens drack kaffe skrev en check på plats, vid sitt eget köksbord, för att han litade mer på personen än på siffrorna i mappen.

Lärdomen är inte att affärsplaner är oanvändbara. Den är att utan säkerheter och historik säljer du egentligen din egen trovärdighet, och ett verkligt, fungerande, om än litet bevis vinner alltid över en vacker prognos. Schultz öppnade sin första Il Giornale och höll den full av riktiga kunder, till stor del för att det dagliga beviset var mer värt för nervösa investerare än något kalkylblad.

Han lärde sig också den hårda vägen att skuld kan vara farligare än utspädning. När Starbucks ursprungliga ägare belastade företaget med skuld för att köpa en konkurrent förgiftade den efterföljande likviditetskrisen förtroendet med personalen så mycket att de anställda röstade för ett fackförbund. Att ge upp en del av ägandet för att skaffa rent kapital kändes som att förlora kontrollen; att bära för mycket skuld visade sig vara det som faktiskt kostade honom den kontrollen.

Du präglar värderingar, oavsett om du planerar det eller inte

Schultz är rak på sak om något som de flesta nya ägare lär sig först senare: från allra första anställningen lär du verksamheten vad den värdesätter, oavsett om du skrivit ner det någonstans. När dåliga vanor redan är fem år gamla ändrar inget cirkulär dem; vattnet är redan i brunnen.

Hans tydligaste exempel är hans egen medgrundare Dave Olsen, en caféägare han tog in inte för att Olsen fyllde ett kompetensgap, utan för att han brydde sig om kaffet och kunden lika besatt som Schultz själv. Den enda anställningen satte, mer än någon policy, tonen för hela företaget, för alla som kom in senare lärde sig vad som spelade roll genom att observera hur de två betedde sig, inte genom att läsa en handbok.

För en liten restaurang är detta både befriande och lite skrämmande: dina första anställningar fyller inte bara pass, de skapar prejudikat. Kocken som andra veckan tar en genväg och tolereras för att personalen är underbemannad har just lärt köket att genvägar är okej.

Språnget bara du kan bestämma dig för att ta

Starbucks verkliga grundandeögonblick var inte en affärsplan, utan Schultz som sa upp sig från ett säkert, välbetalt jobb för att jaga en idé som dåvarande Starbucks-ägarna helt hade avvisat. Han gjorde det med gravid fru och ingen reservinkomst, övertygad om att om han inte agerade då skulle han tillbringa resten av livet med att undra vad som hade hänt.

Skeptikerna var inte dumma, de läste bara det förflutna. Starbucks egna grundare var säkra på att kunder aldrig skulle vilja sitta vid en bardisk och dricka kaffe direkt i en butik som sålde hela bönor. De motbevisades inom några veckor av kön till den första espressodisken han fick testa i ett hörn av en butik. Riktiga kunder, när de fick chansen, svarade på en fråga experterna trodde redan var avgjord.

Senare, när en investerare via en sidoöverenskommelse försökte ta över kontrollen av det nyköpta Starbucks och skjuta ut Schultz och hans tidigaste finansiärer, vägrade han villkoren, trots att han fick höra att han aldrig skulle jobba i den staden igen. Mod i den här boken är sällan ett dramatiskt språng; det är att upprepade gånger tacka nej till en sämre affär för att du redan bestämt vad du inte skulle acceptera.

Förmåner som affärsbeslut, inte generositet

När Schultz föreslog full sjukförsäkring för deltidsanställda gjorde hans egen styrelse starkt motstånd: företaget var knappt lönsamt, och ingen konkurrent försäkrade deltidsanställda alls. Hans argument var inte moraliskt, det var räkneexempel: att lära upp en nyanställd kostade ungefär dubbelt så mycket som ett år av förmåner, och en bransch som ser personalomsättning som normalt betalar för det tyst och ständigt, bara i en mindre synlig kolumn.

Det tydligaste beviset på vad policyn innebar i praktiken kom när en ung butikschef fick en dödlig diagnos; försäkringen innebar att hans sista månader inte också blev en kamp om läkarräkningar. Det fångar inget kalkylblad, men räkneexemplet bakom beslutet är exakt överförbart till ett litet europeiskt kök utan Starbucks skala.

Man kan inte klistra en amerikansk vårdplan på en europeisk lönelista, och den här boken låtsas inte annat. Det som är överförbart är den underliggande rörelsen: behandla den verkliga kostnaden för att förlora och lära upp folk igen som talet du faktiskt styr efter, och anpassa dina förmåner, ett garanterat schema, en gratis personalmåltid, en verkligt fast ledig dag, efter den verkliga kostnaden, inte efter vad som känns rimligt en lugn tisdag.

Få folk att känna sig som ägare, inte en kostnad

Starbucks aktieoptionsprogram för varje anställd, deltidare inräknade, var så ovanligt att företaget behövde ett regulatoriskt undantag för att bevilja det medan det fortfarande var privat. Företaget slutade också använda ordet anställd och började säga partner, och beteendeförändringen som följde var omedelbar: folk som aldrig blivit ombedda att spara pengar åt företaget började ospontant föreslå sätt att göra just det.

En lagerarbetare som hjälpt till att driva igenom planen kom senare till HR med en namninsamling, undertecknad av hans egna kollegor, som bad om att få lämna facket de röstat in år tidigare. Hans resonemang var enkelt: ledningen hade börjat lyssna och åtgärda det de tog upp, så förtroendet behövde inte längre en mellanhand.

En oberoende restaurang kan inte dela ut aktier, men kan ge samma känsla i mindre skala: en transparent vinstdelning kopplad till ett verkligt, synligt tal, en genuin röst i ett område av verksamheten, en andel av en besparing någon själv föreslagit. Det som fick Bean Stock att fungera var inte utbetalningens storlek, det var att vanlig personal kunde se sambandet mellan sin insats och talet som rörde sig.

Vad en bank eller recensionssajt säger att du är värd den här veckan

Schultz valde sina investmentbanker för börsintroduktionen efter vem som verkligen förstod uppdraget, inte bara vem som erbjöd bäst värdering, och det lönade sig med en notering som öppnade långt över målet. Men han är lika ärlig om vad som kom sedan: en enda något svagare månad fick aktiekursen att falla tillräckligt för att sudda ut trehundra miljoner dollar i värde, trots att inget faktiskt ändrats i själva verksamheten. Tre månader senare var samma, oförändrade verksamhet värd mer än någonsin.

Den där svängningen mellan extern bedömning och verksamhetens verkliga tillstånd är inte unik för börser. En viral dålig recension, en lugn januari, eller en hyresvärds hastiga kommentar om hyran kan skaka en ägares självförtroende lika hårt, helt oproportionerligt mot vad som faktiskt är sant om stället den veckan.

Hans svar var att hålla en kort lista med tal han litade mer på än något externt omdöme, kassaflöde, återkommande kunder, personalbehållning, och fatta beslut utifrån dem, inte utifrån humöret hos den som råkade kommentera den veckan.

Att växa utan att förlora det som gjorde stället värt ett besök

Medan Starbucks växte från under hundra personer till tiotusentals var Schultz uttalade rädsla inte ekonomiskt misslyckande utan att bli ännu en stor, ansiktslös kedja, precis det hans egna värderingar hade byggts upp mot. Hans svar var strukturellt, inte sentimentalt: ägande för personalen, en formell kanal där vilken anställd som helst kunde flagga ett beslut som stred mot företagets uttalade värderingar, och en vägran att låta förmåner krympa när personalstyrkan växte, även när det hade varit enklare.

Han är öppen med att en del av tillväxten orsakade verklig skada: städer som motsatte sig företagets ankomst, personalundersökningar som visade sjunkande nöjdhet i takt med att butikerna blev fler, design som började kännas företagsmässig snarare än genomtänkt. Att skala upp löste inte de problemen av sig själv; vart och ett krävde sin egen medvetna korrigering, jagad kontinuerligt istället för förklarad avklarad en gång för alla.

För en ägare som funderar på ett andra ställe är varningen konkret: det som gjorde det första stället personligt, hur en stamgäst hälsas välkommen, hur ett misstag hanteras vid bordet, vem som verkligen låser upp dörren på morgonen, överlever inte av sig själv en klipp-och-klistra-expansion. Det måste medvetet designas in i det andra stället, precis som det växte fram av en slump i det första.