Horst Schulze växte upp i en tysk by där önskan att arbeta på hotell var en skam för familjen, och slutade som medgrundare av Ritz-Carlton Hotel Company innan han själv startade Capella Hotels. Excellence Wins är hans raka, processfokuserade skildring av hur en servicekultur faktiskt byggs: inte genom karisma eller ett värdegrundsdokument på väggen, utan genom att anställa för rätt karaktär, lära ut syftet före uppgifterna, upprepa standarder tills ingen längre kan hävda att de aldrig hört dem, och behandla personalen med samma värdighet man förväntar sig att de visar gästerna. Inget av detta kräver en hotellkedjas budget. Allt av det kräver disciplinen att fortsätta när nyhetens behag har lagt sig.
Den stora idén
Excellens är varken ett humör eller ett marknadsföringspåstående. Det är summan av standarder du faktiskt skriver ner, lär ut första dagen, upprepar tills de blir tråkiga, och håller vid liv även när det kostar en omtyckt medarbetare eller en besvärlig gäst.
Vem bör läsa den
Läs den om du bygger, eller bygger om, hur ditt ställe behandlar gäster och personal, och vill ha ett system i stället för ett pepptal: ägare som skriver sina första riktiga standarder, eller chefer trötta på att förklara något en gång och hoppas att det fastnar. Hoppa över den, eller läs den bara för anekdoterna, om du söker en snabb lösning för helgens service; det här är en grundares argument för struktur framför magkänsla, berättad genom hotellhistorier du själv måste skala ner.
Viktigaste lärdomarna
- Gäster vill ha tre saker, i den ordningen: inga fel, levererat i tid, av någon som är genuint trevlig — och den tredje väger tyngre än de två första tillsammans.
- Service är inte en disk i hörnet. Diskarens rena sked och kockens tallrik är redan 'service' innan en gäst sagt ett ord.
- Selektera, anställ inte bara: ett kort samtal som testar verklig passform slår ännu ett par händer som hastigt skickas ut i matsalen.
- En standard som ingen upprepar blir en affisch ingen läser. Säg den igen i morgon, och i övermorgon också.
- Ta på dig ansvaret för ett klagomål redan i första meningen, 'jag är verkligen ledsen, förlåt mig', innan du ens förklarar vad som hänt.
Att komma in i gästens huvud
Schulzes utgångspunkt är att de flesta ledare tror sig redan veta vad kunder vill ha, baserat på ett samtal med sin make/maka eller granne, det han kallar en 'enpersonsundersökning'. Istället drev han sina team mot verklig, kontinuerlig återkoppling, kommentarskort, senare ett samarbete med ett researchbolag, och efter att ha gått igenom hundratusentals svar destillerade han fram tre saker gäster vill ha, ungefär i den ordningen: inga fel, punktlighet, och att bli bemött av någon som är genuint trevlig. Det tredje, menar han, väger tyngre än de två första tillsammans, vilket förklarar varför en tekniskt perfekt men kylig interaktion, hans egen historia om en bankkassörska i Chicago som räknade hans växel felfritt utan att en enda gång titta upp, ändå lämnar folk kalla.
Han lägger till två nyare förväntningar värda att lägga märke till: individualisering (att låta standarderbjudandet anpassas efter egen smak) och personalisering (att bli igenkänd vid namn, som en specifik person snarare än ett bokningsnummer). Hans hotellexempel, en städerska som märker att en gäst plockar ut nötterna ur sina kakor och ser till att nötfria kakor väntar kvällen efter, spelar med en annan budget än en restaurang, men själva gesten, att verkligen lägga märke till en preferens och agera på den en gång utan att behöva bli tillfrågad två gånger, skalas ner perfekt.
Disciplinen värd att stjäla är själva undersökningsvanan, inte den lyxiga versionen av svaret. De flesta oberoende restauratörer seglar på magkänsla och en handfull högljudda recensioner; Schulzes poäng är att magkänsla är ett stickprov på en person, och att den mest högljudda klagaren sällan representerar det som faktiskt kostar dig stamgäster.
Service är inte en enda avdelnings jobb
Schulze har inget tålamod med modellen 'kundtjänstdisk', tanken att service är ett teams jobb medan alla andra bara sköter sin funktion. Hans version: kocken serverar servitören, servitören serverar gästen, diskarens rena sked är redan service innan någon sagt ett ord, och om en gäst klagar på en fläckig sked går kedjan direkt tillbaka till diskbänken. Ritz-Carltons personal ombads till och med att sluta kalla köket och förberedelseytorna för 'husets baksida' och kalla dem 'husets hjärta' istället, en liten språklig förändring avsedd att döda idén att vissa roller inte spelar roll för gästupplevelsen.
Hans egen historia om att hitta grundorsaken gör mekanismen konkret: en kroniskt långsam rumsservice på ett hotell visade sig, fem steg bort från klagomålet, orsakas av en linnebrist han själv godkänt månader tidigare för att spara pengar, vilket fick städare på varje våning att blockera servicehissen för att omfördela handdukar. Ingen som tog emot beställningen var skyldig; lösningen hittades bara genom att kartlägga hela kedjan, istället för att skälla på den som råkade stå närmast när klagomålet kom in.
På en restaurang finns samma kedja i miniatyr: den som beställer råvarorna serverar förberedelsekocken, som serverar linjen, som serverar servitören, som serverar bordet. När något går fel gång på gång är den snabbaste reflexen, att skylla på sista länken, oftast den minst träffsäkra.
Selektera, anställ inte bara
'Selektera, anställ inte bara' är Schulzes uttryck för att bygga en verklig passformsprofil för varje roll redan innan tjänsten annonseras ut, istället för att gripa efter vem som helst som kan börja på måndag. Hans egna konsulter upptäckte till exempel att hans bästa dörrvakter alla verkligen tyckte om att vara utomhus, flera odlade trädgård, information inget CV avslöjar men som förutspådde framgång bättre än erfarenhet.
Han är öppen med att han bröt sin egen regel under press: när han öppnade elva hotell på ett år, med brist på hotelldirektörer, anställde han två gamla vänner som misslyckades med precis den urvalsprocess han krävde av alla andra, behöll dem ändå av lojalitet, och tvingades låta båda gå två år senare efter ett smärtsamt, utdraget försök att rädda beslutet. Hans slutsats är obekväm men användbar: när någon inte fungerar är den första frågan vem som anställde dem och varför, inte vad de gjorde fel.
En oberoende restaurang behöver ingen konsultfirma för det. Den behöver två eller tre riktiga frågor per roll som förutspår passform, ställda varje gång, även, särskilt, när du är desperat nog att anställa vem som helst som kliver in genom dörren.
Första dagen är ingen pappersexercisdag
Schulze insisterar på att en ny medarbetares första dag är det tillfälle med störst genomslag en ledare får, eftersom psykologer kallar det en 'betydelsefull emotionell händelse', ett av de sällsynta fönster då en vuxens vanor verkligen är öppna för förändring. Hans eget ritual, personligen genomfört vid varje nytt hotell han öppnade, ägnade de första dagarna åt syfte, vision och vad excellens skulle betyda för personens eget rykte, och nådde uppgiftsträning, 'hantverket', först på fjärde dagen.
Han ställer det mot den betydligt vanligare första dagen: två timmars pappersexercis, en handskakning, och en kollega ombedd att 'visa hantverket', vilket i en historia han berättar landade i en rundtur i personalrummet och snackautomaten. Den första dagen sätter en outtalad standard, 'klara dig själv', som sedan ackumuleras så länge personen stannar.
Inget av detta behöver ett värdegrundsdokument eller en blädderblocktavla. Det behövs ett enda riktigt samtal, innan den första tallriken går ut, om varför stället existerar och hur 'bra' faktiskt ser ut här, så att den nya medarbetarens första association med jobbet blir syftet, inte en att-göra-lista.
Säg det igen i morgon
Även det bästa välkomsttalet bleknar inom ett dygn, så Schulze byggde ett dagligt avstämningsmöte, tio minuter i början av varje pass som går igenom en av företagets skriftliga servicestandarder, roterande genom hela listan i en fast cykel så att ingen senare kunde säga 'ingen sa det till mig'. Det handlar inte om talet; det handlar om upprepningen, en standard läst en gång och uppsatt på väggen är en affisch, inte en vana.
Samma dagliga vana fungerar också som ett ritual för att jaga fel, och hans historia om det ljumma teet visar den ton han ville ha: istället för att skälla på mat- och dryckesansvarig bad han teamet att undersöka tillsammans, och de spårade det till tekoppar som förvarades intill ismaskinen, en lösning ingen chef någonsin skulle ha gissat sig till ensam.
Ett kök med fem personer kan köra en femminutersversion av samma sak: en standard läst högt, en färsk historia som visar den i praktiken, en sak att hålla utkik efter ikväll, alltid vid samma tidpunkt varje pass, tills det slutar kännas som ett möte och bara blir hur stället fungerar.
Ta på dig klagomålet innan du förklarar det
Schulzes regler för att hantera ett klagomål, undervisade i en obligatorisk kurs på Ritz-Carlton, är raka: skämta aldrig om det, ta på dig det redan i första meningen med 'jag är verkligen ledsen', säg 'jag', inte 'de' eller 'policyn', be om ursäkt, och försök aldrig bevisa att du tekniskt sett har rätt, för en gäst som har visats ha fel slappnar inte av igen resten av kvällen. Hans jämförda historier gör kostnaden för den motsatta strategin tydlig: en restaurangchef som envisades med att en död mus omöjligt kunde finnas i en kunds kaffe hamnade i domstol, medan JetBlues vd efter en operativ kollaps 2007 som strandsatte tusentals passagerare bad om ursäkt offentligt och upprepade gånger och till stor del bevarade flygbolagets rykte intakt.
Andra halvan är verklig befogenhet att agera på plats, hans välkända policy att vilken Ritz-Carlton-anställd som helst fick spendera upp till 2 000 dollar utan att be om lov för att göra en gäst nöjd, illustrerad av personal som på eget initiativ köpte metalldetektorer för att hitta en förlorad vigselring i sanden på en strand. En restaurang behöver uppenbarligen inte en gräns på 2 000 dollar; den behöver en konkret, känd sak som personalen har tillåtelse att ge bort utan att först behöva leta rätt på dig.
Chefer trycker på; ledare inspirerar
Bokens skarpaste mening är att chefer trycker på människor medan ledare inspirerar dem, och den praktiska skillnaden är om personalen arbetar mot ditt mål under övervakning eller mot ett mål de verkligen gjort till sitt eget. Schulze är öppet allergisk mot slogans som används utan substans bakom, 'vi är ett team', 'vi har öppen dörr-policy', 'vi tror på empowerment' när det fortfarande krävs en skriftlig rapport för att spendera tio euro, för personalen märker glappet mellan orden och verkligheten snabbare än ägare tror.
Under processpratet finns en verklig övertygelse, lånad från en kollegas påstående att 'god ledning till stor del handlar om kärlek', inte mjukhet, utan att behandla personalen med samma värdighet man förväntar sig att de visar gäster, samtidigt som man håller en verklig standard och är beredd att låta någon gå som konsekvent inte lever upp till den. Hans eget uttryck, myntat under hans tonårslärlingstid, 'damer och herrar i tjänst hos damer och herrar', sammanfattar hela boken i en mening: värdighet för personalen är inte ett trevligt extra bredvid standarderna, det är mekanismen som faktiskt producerar dem.
Omsätt i praktiken
- Skriv dina fem icke förhandlingsbara servicestandarder på ett kort och läs en högt vid varje pass start, i tur och ordning.
- Ersätt din nästa 'vem som helst som kan börja på måndag'-anställning med två eller tre skriftliga passformsfrågor per roll, ställda varje gång.
- Ge ditt team en konkret gest de kan erbjuda en gäst på plats utan att först behöva leta rätt på dig, och tillkännage det högt så ingen behöver gissa.
- Gör om en nyanställds första timme kring syfte och standarder istället för pappersexercis och 'gå och följ med Dave lite'.
- Nästa gång ett fel upprepas, spåra det bakåt genom hela kedjan istället för att rätta till den som råkade stå närmast när gästen klagade.
Där boken brister
Boken är skriven helt utan ursäkter inifrån en global lyxkedja med egen utbildningsavdelning, en empowerment-budget på 2 000 dollar och över femtio hotell att hålla samstämmiga, så en obligatorisk tvåtimmarskurs i klagomålshantering eller ett tryckt 24-punktskort med trosbekännelse är helt enkelt inte realistiskt för ett kök med fem personer, och Schulze ägnar lite tid åt vad allt detta faktiskt kostar i pengar eller timmar på den skalan. Det är också en memoar berättad av sin egen hjälte, så varje svårt beslut låter i efterhand rättfärdigat, och hårdare moderna verkligheter, tunna marginaler, dricksdispyter, en enstjärnig Google-recension i stället för ett kommentarskort, förekommer knappt. Läs den för mekanismen, inte för skalan.
Vårt omdöme
Värd att läsa för varje ägare som aldrig faktiskt skrivit ner sina servicestandarder: skumma förbi hotellkedjans logistik och ta med dig disciplinen, selektera för passform, orientera kring syfte, upprepa dagligen, ta på dig klagomålet, till ett kök en bråkdel av den storleken.
Vanliga frågor
Vad handlar Excellence Wins om?
Horst Schulze, medgrundare av Ritz-Carlton Hotel Company, lägger fram anställningsfilosofin, introduktionsvanorna och de dagliga standarder han använde för att bygga en globalt samstämmig servicekultur, och argumenterar för att samma disciplin fungerar i vilken organisation som helst, inte bara lyxhotell.
Är den användbar för en liten oberoende restaurang?
Ja, när den skalas ner. Kärnmekanismerna, selektera för passform, introducera kring syfte före uppgifter, upprepa standarder dagligen, ta på sig klagomål på plats, kostar uppmärksamhet och konsekvens, inte en hotellkedjas utbildningsbudget.
Hur jämför den sig med Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality handlar om att designa minnesvärda överraskningar i matsalen på en enda restaurang. Excellence Wins sitter tidigare i kedjan: den anställnings-, introduktions- och standarddisciplin som måste finnas innan sådana överraskningar tillförlitligt kan hända, kväll efter kväll.
Vilken enda idé är värd att stjäla först?
Det dagliga avstämningsmötet, tio minuter före varje pass ägnade åt en skriven standard i stället för dagens rätter eller skvaller, är bokens billigaste, mest genomslagskraftiga vana.
Det här är vår egen läsning av boken, inte en ersättning för den. Köp boken hos din lokala bokhandel.
