The Starbucks Experience: 8 lektioner för din restaurang

Vem bör läsa den

Läs den om du driver ett café, en bar eller en restaurang där samma ansikten kommer tillbaka varje vecka och du vill veta varför en kedja lyckas vara konsekvent medan din egen verksamhet har bra och dåliga kvällar. Ägare, salongsansvariga och alla som utbildar ny personal får ut mest av den. Hoppa över den om du letar efter en bok med hårda siffror om marginaler, eller om du är allergisk mot amerikansk företagsoptimism, av vilken det finns gott om.

Börja med upplevelsen du ger din egen personal

Det första Michelli lägger märke till är inte alls en kund. Innan företaget ens talade om gästen bestämde det sig för att dela aktier med deltidsanställda, försäkra dem som jobbar tjugo timmar i veckan, och lägga mer på utbildning än på reklam. Den sista meningen förtjänar en understrykning. De flesta restaurangverksamheter gör motsatsen: de köper Instagram-annonser och trycker ett förkläde och en axelryckning i händerna på en ny servitör. Bokens argument är att stämningen en gäst känner tisdag kväll skapades måndag morgon, i hur ägaren pratade med teamet.

Det låter mjukt tills du översätter det till en enda verksamhet. Du kan inte ge diskaren aktier, men du kan berätta i siffror hur en bra vecka ser ut och varför det spelar roll för honom. Du kan besvara en anställds klagomål inom en vecka istället för att låta det ruttna. Michelli återkommer ständigt till samma idé: ett företag kan inte begära att dess personal ska vara varm och uppmärksam samtidigt som det behandlar dem som en kostnadspost, för personalen ger helt enkelt vidare det de själva får.

För en fristående restaurang är detta hela konkurrensargumentet. En kedja kan överträffa dig i utgifter på nästan allt utom detta. Ägaren som är i lokalen varje kväll, som känner sitt teams liv och som lägger märke till hur folk behandlas i köket har ett försprång som inget huvudkontor kan återskapa – om hen faktiskt använder det.

Fem förhållningssätt slår femtio regler

Bokens kärna är ett litet fickhäfte som företaget ger varje barista. Det innehåller inga procedurer. Det innehåller en handfull förhållningssätt, vart och ett bara några ord långt, om hur man välkomnar folk, hur man är uppriktig med dem, hur man tänker på andra, hur man känner sin produkt och hur man engagerar sig i butiken och grannskapet. Michellis poäng är att ett manus ger alla samma tomma välkomnande, medan en kort uppsättning delade värderingar låter en blyg nittonåring och en utåtriktad fyrtioåring båda vara genuint bra på samma jobb, på sina egna sätt.

Alla som någonsin har jobbat bakom en disk vet varför det fungerar. Gästen känner inom några sekunder om ett välkomnande är menat. En instuderad mening, sagd av någon som blivit tillsagd att säga den, är värre än tystnad. Vad företaget gjorde istället var att beskriva destinationen och låta var och en välja sin egen väg. En barista förde ett kalkylblad med stamgästernas namn och hundar. En annan hittade ett sätt att få en nervös förstagångsbesökare att känna sig omhändertagen genom att helt enkelt själv välja en dryck åt henne. Ingen av metoderna var obligatorisk; båda blev berömda.

Fällan för ett litet ställe är att tro att man är för liten för att behöva detta. Det är man inte. Man behöver det ännu mer, för man kan inte vara med på varje pass. Ett enda blad som säger vem du vill vara för dina gäster, skrivet i klarspråk och kort nog att komma ihåg, är det enda som håller stället igenkännbart ditt när du inte är där.

Ett namn, den vanliga drycken, och en plats som varken är hem eller jobb

Michelli ägnar många sidor åt något en caféägare kanske tycker är för självklart för att ens diskutera: att hälsa på folk. Men historierna han samlar visar varför. En stamgäst som inte varit där på två månader kliver in och hör sin exakta beställning ropas ut innan hen ens når disken. En resenär i shorts bland kostymer får frågan hur helgen var och hamnar, till sin egen förvåning, i småprat med en främling. Vad boken lägger till är observationen att dessa ögonblick besvarar en fråga varje gäst tyst ställer sig själv när de kliver in: räknas jag här, eller är jag osynlig?

Den andra idén är verksamheten som en tredje plats, något som varken är hem eller jobb. Företaget lånade begreppet från sociologin och byggde hela sin butiksdesign runt det: ingen jagas bort från ett bord, ljuset och musiken är inställda på att folk ska stanna, toaletterna är rena. Michelli argumenterar för att kaffet alltid bara var förevändningen. Folk kom för ett utrymme där de kunde vara ensamma bland andra, och de kom arton gånger i månaden för att det utrymmet pålitligt fanns där.

För ett europeiskt café är det både smickrande och obekvämt. Den tredje platsen uppfanns här, i värdshuset på torget och brasserien på hörnet, och den amerikanska kedjan systematiserade den bara. Läxan är inte att kopiera sofforna. Det är att vara ärlig om huruvida ditt ställe faktiskt är gästvänligt mot någon som sitter ensam med en dryck i en timme, och om ditt team behandlar den personen som en gäst eller som ett upptaget bord.

Affären ligger i detaljen, och de osynliga detaljerna avgör

Den andra stora idén är att inget i en verksamhet är oviktigt, för gäster lägger märke till allt och klagar på nästan ingenting. Michelli delar upp detta i vad gästen kan se och vad de inte kan. På den synliga sidan finns de uppenbara sakerna: musiken, belysningen, toaletternas skick, om disken är ren, om filterkaffet bryggdes inom den senaste timmen. En barista i boken beskriver en stamgäst som märkte att ett kaffe stått tio minuter för länge.

Den osynliga sidan är den mer intressanta. Michelli berättar hur företaget nästan inte lyckades växa utanför Seattle för att rostat kaffe bara höll sig färskt i en vecka, och hur år av oglamoröst arbete med förpackningen, inklusive en ventil som kostade några cent, förlängde det till sex veckor. Ingen som köper en latte vet om den ventilen. Alla smakar resultatet. För en restaurang är motsvarigheterna leverantören du valde för att dess leverans är pålitlig, kylrummet som städas ordentligt, receptkortet som gör att såsen smakar likadant på souschefens lediga kväll.

Boken behandlar också personalutbildning som en sådan detalj: en osynlig investering som visar sig i den synliga upplevelsen. Företaget byggde övningar kring riktiga kundkommentarer, bra som dåliga, och lät teamen diskutera vad de skulle ha gjort. Vad som spelar roll för ett litet ställe är principen att utbildning inte är en kostnad man skär bort under en mager månad; det är det som håller de synliga detaljerna på plats.

Var förutsägbar först, överraska sedan

Michelli använder en gammal godisliknelse för denna princip: godiset är alltid detsamma, och då och då finns det ett pris i asken. Ordningen spelar roll. Gäster kommer tillbaka till ett ställe för att det pålitligt levererar vad de förväntar sig, och de blir förälskade i det för att det ibland ger dem något de inte förväntade sig. De flesta fristående restauranger gör tvärtom. De lägger sin energi på det speciella evenemanget och den nya menyn, medan den vanliga vardagslunchen tyst varierar beroende på vem som råkar vara på pass.

Överraskningarna i boken är för det mesta pyttesmå och oplanerade. En barista låser upp dörren en timme före öppning för en stamgäst som väntar utanför. En chef bär runt kaffe till en grupp bibliotekarier som flyttar till en ny filial och presenterar dem för caféet i närheten. En anställd lägger märke till en kund som blivit inlåst utanför sin bil på parkeringen, och går ut med en telefon och hennes vanliga dryck. De planerade överraskningarna, gratis glass en sommardag, var trevliga; de personliga återberättades i åratal.

Den överförbara läxan handlar om tillåtelse. Dessa anställda frågade inte en chef om de fick ge bort en dryck eller lämna disken; de visste att det förväntades av dem. En ägare som vill ha det i sin verksamhet måste säga det högt, sätta en ungefärlig gräns, och sedan berömma den första personen som använder den, istället för att i smyg kontrollera kassan. En gest som kostar tre euro och kommas ihåg i ett år är den billigaste marknadsföring en restaurang någonsin kommer att köpa.

Ett missöde är en chans att bli ihågkommen

Boken är uppfriskande ärlig om att saker ständigt går fel. Vad den hävdar är att återhämtningen ofta är ett bättre ögonblick än en felfri service skulle ha varit, för det är den enda gången gästen faktiskt lägger märke till hur de behandlas. När en ingrediens tar slut är ersättningsdrycken huset bjuder. När en gäst spiller sin beställning på parkeringen får de en ny utan att betala. När någon glömt plånboken får de höra att de kan betala nästa gång.

Michellis skarpare poäng handlar om vad verksamheten lär sig av det. En chef på hög nivå i boken beskriver ett klagomål som en gåva, inte för att det är trevligt utan för att gästen som besvärar sig med att berätta det för dig representerar de tjugo som inte gjorde det. Att läsa riktiga klagomål högt för ett team, med kundens egna ord, berör folk mer än någon nöjdhetsprocent. Det är en praxis en bistro med femton platser kan anta redan imorgon: fem minuter i veckan om vad som gick fel, utan att peka ut skyldiga, och vad lösningen är.

Det finns också en dold varning här om skala. Företagets egna kritiker noterade att så snart det började licensiera försäljningsställen det inte kunde kontrollera, gled konsekvensen och varumärket började spricka. För en ägare med en andra verksamhet, eller en chef som aldrig är där på måndagar, är det den relevanta historien: upplevelsen förfaller överallt där personen som bryr sig är frånvarande, om inte systemen och förhållningssätten har förts vidare ordentligt.

Omfamna dem som gnäller

Den fjärde principen är den de flesta ägare kommer att tycka är svårast. Michelli beskriver hur företaget reagerade när en bankkonsult publicerade en rakt-på-sak krönika om försämrad service: en chef på hög nivå ringde honom, tackade honom för hans kundlojalitet, bad om ursäkt och använde senare krönikan som utbildningsmaterial. Han beskriver hur butiksteamen läser gästernas kroppsspråk för missnöje innan ett ord sagts, hur en chef köpte en klädhängare för att en kvinna ständigt klagade på att hon inte hade någonstans att hänga sin rock, och hur en barista tackade en mamma för att hon påpekade att det inte fanns något skötbord istället för att förklara varför det inte fanns.

Mönstret är alltid detsamma: försvara dig inte, förklara inte, distrahera inte med en kupong. Tacka personen, fixa vad som går att fixa, och berätta vad du gjort. Boken gör också en skillnad mellan människor som vill ha ett problem löst och människor som helt enkelt tycker om att klaga, och föreslår att du ger den första gruppen mycket mer av din tid än de flesta ställen gör. Fristående restauratörer tenderar mot den motsatta reflexen, för verksamheten är personlig och kritik mot den känns som kritik mot dem själva.

Det finns ett andra lager om grannskapet. När företaget kom in i samhällen som inte ville ha det, gick de chefer som lyckades dörr till dörr till de lokala kaféerna, lyssnade, anpassade musiken och produkterna, hängde upp en lokal konstnärs verk på väggarna. Där motståndet inte lättade drog de sig tillbaka och kom tillbaka senare. För en fristående verksamhet läses detta tvärtom: kedjan som öppnar bredvid dig är inte slutet, och boken citerar branschsiffror som visar att fristående behöll sin andel, och en som växte fyrtio procent, för att konkurrensen tvingade den att sköta sitt ställe ordentligt.

Sätt din prägel på gatan där du finns

Den sista principen handlar om samhället, och det är den där en kedja och ett hörncafé är mest jämlika. Michelli erkänner öppet att stora företag kan skriva stora checkar, men han hävdar att en verksamhets påverkan beror mindre på dess storlek och mer på storleken på dess samvete, och att en liten verksamhet kan göra ett stort plask i en liten damm. Exemplen som fastnar är inte stiftelsens bidrag utan de på butiksnivå: ett team som tog teckenspråkslektioner för att döva kunder fortsatte komma, en öppen mikrofon-kväll som växte ur sin anslagstavla, anställda som läxhjälpte på en skola i svårigheter och fyrdubblade läsresultaten.

Vad boken håller fast vid är att detta inte är välgörenhet fastskruvad på en verksamhet. Det är samma inställning som att komma ihåg en stamgästs namn, utökad till grannskapet. Det gör också något för teamet: att vara volontär tillsammans visade sig vara företagets mest effektiva teambuilding, och personal som kände att deras arbetsgivare brydde sig om vad de brydde sig om stannade längre. I en bransch där personalomsättning är det permanenta nödläget är det inte en mjuk förmån.

För en europeisk fristående verksamhet sker detta ofta redan informellt – sponsring av fotbollslaget, gratis kaffe till marknadsstånden, det överblivna brödet till härbärget. Bokens bidrag är förslaget att göra det medvetet, berätta för teamet varför, och låta dem välja sak. Michellis avslutande argument är att ett varumärke inte är något mer än summan av vad dess personal gör, och grannskapet är där den summan räknas.