Exceptional Service, Exceptional Profit: service som system

Vem bör läsa den

Läs den om du redan tror att bra service betyder något och vill ha den faktiska mekaniken: ett anställningsfilter, en introduktionssekvens, ett fyrastegsprotokoll för klagomål, ett enkelt sätt att komma ihåg vad dina stamgäster gillar. Ägare som tränar ny personal själva, eller som vill lämna över utbildningen till en salsansvarig utan att förlora konsekvens, får ut mest av den. Hoppa över den om du söker berättelser och inspiration snarare än en checklista; den läses som en driftsmanual, inte som memoarer.

Engagemang är ett system, inte en personlighet

Boken inleds med en underhållstekniker uppe på en stege som lägger märke till en mamma som kämpar med väskor och blöta handdukar vid lobbydörren, klättrar ner och öppnar den åt henne. De flesta chefer som hör historien älskar den. Det gör inte Inghilleri och Solomon — kvinnan fick först kämpa med dörren och se uppgiven ut innan någon reagerade. Det är reaktiv service, och det är ett svagt sätt att bygga lojalitet på. Versionen de vill ha är samma medarbetare som öppnar dörren innan hon ens behöver be om det, för att han förstår att hans jobb inte är att byta glödlampor utan att skapa en bra upplevelse för gästerna — funktion mot syfte, bara en nyans i timing men en hel värld av skillnad i effekt.

För en oberoende restaurang väger denna åtskillnad tyngre än vad hotellexemplen antyder. Du behöver inga sensorer eller en concierge-app för att förutse behov — du behöver ett team som uttryckligen fått höra att det att lägga märke till en stamgästs kappa på en kall stol, eller ett litet barn som är på väg att välta ett glas, är en del av jobbet, inte ett avbrott i det. Bokens egentliga påstående är att den här sortens uppmärksamhet inte är en personlighet som vissa servitörer råkar ha — det är en standard som du själv sätter, tränar och erkänner högt när du ser den.

Denna omformulering är ryggraden i hela boken: varje efterföljande kapitel — rekrytering, introduktion, språk, upprättelse, uppföljning, bemyndigande — är i själva verket bara ett svar på samma fråga, sett från en annan vinkel: hur får du förutseende omsorg att hända pålitligt, en hektisk tisdagslunch med två personer i salen, och inte bara när du själv råkar vara närvarande?

Anställ utifrån de fem egenskaper du inte kan lära ut

Författarnas anställningsargument är rakt på sak: personligheten är i stort sett fastslagen i vuxen ålder, medan nästan vilken teknisk färdighet som helst kan läras på veckor. Anställ därför utifrån värme, empatisk förmåga, en optimistisk läggning, lagorientering och samvetsgrannhet — fem egenskaper som enligt deras erfarenhet förutsäger servicekvalitet i alla branscher — och oroa dig för kaffeteknik eller kassasystemet efteråt. En kandidat med ett perfekt CV men kylig, distanserad attityd på intervjun är enligt deras iakttagelser en sämre satsning än någon med lite erfarenhet men som uppenbart tycker om andras sällskap.

Kapitlet är lika rakt på sak om priset för att ha fel: en svag anställning kostar inte bara sina egna pass — den drar också ner dina bästa medarbetare, som tyst täcker upp för personen och till slut slutar. I ett kök eller en sal med tre eller fyra personer är den effekten snabbare och mycket mer synlig än på ett hotell med trehundra rum — det finns ingenstans att gömma sig när någon inte passar in, och ingen annan att absorbera glappet.

Inget av detta kräver psykometrisk programvara. Det kräver att du bestämmer, före nästa intervju, vilka två eller tre av dessa fem egenskaper som betyder mest på ditt ställe, och ställer frågor som verkligen lyfter fram dem i stället för att låta kandidaten bara upprepa sitt CV.

Första dagen avgör de kommande två åren

Introduktionen, hävdar boken, börjar inte vid första passet utan i det ögonblick jobbet erbjuds — och varje kontakt före dag ett (ett stressigt telefonsamtal, ett formulär ingen korrekturläst) lär redan den nyanställda vilken sorts ställe detta är. Det varnande exemplet är en nyanställd som lämnas åt en missnöjd kollega som i princip muttrar: låt mig berätta hur det egentligen fungerar här — och dessa oplanerade fem minuter kan rasera veckor av goda avsikter.

Deras lösning är att ägna dag ett åt syftet före funktionen: varför stället finns, för vem, vilken känsla det vill förmedla — inte städschemat för kylen. De går till och med så långt att de rekommenderar att den högst rankade tillgängliga personen personligen håller i åtminstone en del av det, precis som Horst Schulze i åratal själv gjorde vid varje Ritz-Carlton-öppning. En oberoende ägare kan göra motsvarande på fem minuter över en kopp kaffe, och det kostar inget annat än uppmärksamhet.

Den andra regeln som är värd att behålla är tålamod: låt inte en nyanställd betjäna gäster utan tillsyn innan de har tagit till sig det syftet, även om ni är underbemannade den veckan. En gäst som betjänas dåligt av någon som kastades in för tidigt kostar mer än det inbesparade passet.

Bygg ett lexikon, inte ett manus

Kapitel tre behandlar de exakta ord ditt team använder som något som designas medvetet, inte lämnas åt slumpen beroende på vem som råkar ha pass. Rekommendationen är inte ett manus att recitera — författarna är tydliga med att överanvända inövade fraser (deras exempel: en hotellkedja där 'med glädje' upprepades så ofta att det började låta tomt även när det var uppriktigt menat) till slut känns igen av gästerna och börjar arbeta mot dig. Bygg i stället ett kort lexikon: en handfull fraser som passar hur ditt team faktiskt pratar, plus en kort lista med fraser att pensionera eftersom de sätter gästen i försvarsställning.

Deras exempel på en fras att pensionera är den klassiska försvarsreflexen — det är vår policy — och allt nära besläktat med du har fel, som båda förvandlar en gästs lilla frustration till en liten konfrontation. Samma information, sagt med deras egna ord, förmedlar samma sak utan att någon förlorar ansiktet: våra register tycks visa i stället för en rak motsägelse.

Detta är en av de billigaste idéerna i hela boken att kopiera, eftersom det kostar ett anteckningsblock och ett teammöte, inte en utbildningsavdelning. Det den producerar — personal som under press verkligen låter som sig själva i stället för att ta till en standardfras — är exakt vad gäster märker när det saknas.

Fyra steg, varje gång, ingen improvisation

Bokens upprättelsemetod har ett namn som fastnar: den italienska mamma-metoden, i motsats till vad de kallar rättssalsmetoden — instinkten att först fastställa fakta och fördela skuld innan man erbjuder tröst. Deras fyra steg följer en fast ordning: be uppriktigt om ursäkt och be om förlåtelse innan något annat görs; låt gästen förklara problemet med egna ord; lös det och återkoppla snabbt — boken själv anger en riktpunkt på ungefär tjugo minuter, antingen för att lösa det eller för att återkoppla och förklara framstegen; och slutligen, skriv ner vad som hände.

Ordningen är hela disciplinen. Att hoppa direkt till en lösning, hur generös den än är, innan gästen känner sig hörd, framstår som ett administrativt hanterat klagomål snarare än en person som svarar en annan — och en ursäkt som redan bygger sitt eget försvar ('om det ni säger är korrekt, ber jag verkligen om ursäkt') låter som en anklagelse, inte en upprättelse. Att öva denna sekvens högt med teamet innan ett riktigt klagomål kommer är det som gör att personalen kan tillämpa den under press i stället för att stelna eller argumentera.

Det fjärde steget, att skriva ner det, handlar inte om att fördela skuld — det är det som gör att en för mycket stekt biff förblir ett engångsmisstag, medan tio på en vecka blir ett utbildningsproblem, och bara ett skriftligt register talar om för dig vilket av de två du har framför dig.

Ge alla ett belopp de får spendera

Bokens mest kända detalj är Ritz-Carltons diskretionära budget: i decennier fick varje medarbetare — även städpersonal — spendera upp till 2 000 dollar per gäst för att lösa ett klagomål på det sätt de själva ansåg bäst, utan att fråga en chef. Poängen, betonar författarna, var nästan aldrig pengarna i sig; personalen behövde sällan ens ett belopp i närheten av det. Poängen var att ingen någonsin skulle behöva säga jag måste fråga en chef, den enda mening som ensam förvandlar ett lösbart problem till en gäst som känner sig obetydlig.

Skalat till en oberoende restaurang blir detta ett fast, blygsamt belopp — en gratis efterrätt, en flaska, en runda på huset — som varje medarbetare, även den senast anställda, uttryckligen har tillåtelse att erbjuda utan att behöva hitta dig först. Beloppet i sig spelar mindre roll än tydligheten: personalen måste veta exakt vad de får göra, i stället för att gissa och riskera att bli motsagda inför en gäst.

Den relaterade frågan är vem som ens får inleda en upprättelse. Bokens svar är: alla, inte en separat klagomålsnivå — en servitörsassistent eller en diskare bör kunna säga jag är verkligen ledsen, jag löser det direkt i stället för ni måste fråga chefen, vilket i sig är ett litet ytterligare servicemisslyckande ovanpå det ursprungliga.

Notera fem, tillgodose tre

Långt innan det fanns hotellprogramvara för gästpreferenser var den tidigaste versionen av detta system på Ritz-Carlton helt enkelt personal med anteckningsblock och ett medvetet blygsamt mål: notera fem preferenser om en gäst och sikta på att tillgodose tre av dem nästa gång. Boken kallar detta principen håll systemen enkla — att samla för mycket data begraver de få preferenser som ditt team faktiskt kan agera på, och ett överkonstruerat system slutar tyst att användas.

För ett oberoende ställe får hela apparaten plats i en delad anteckningsbok eller en anteckning i telefonen vid kassan: inget CRM, bara en rad per stamgäst — ett föredraget bord, en vanlig beställning, en allergi, en anledning till att de kommer på torsdagar. Värdet ligger inte i själva anteckningen utan i att en nyanställd kan erbjuda rätt bord redan under sin första vecka, utan att någon behöver förklara vem som är vem.

En varning från boken är värd att komma ihåg: preferenser förändras. Någons vanliga torsdagskvällsbeställning i år kanske inte är samma nästa år, och ett system som aldrig gås igenom förvandlar en genomtänkt gest till en föråldrad och pinsam en.

Ladda teamet innan dörrarna öppnar

Boken gör en iakttagelse som är lätt att missa: på en produktionslinje börjar produktionen vid sitt teoretiska maximum och försämras bara om något går fel under skiftet. I ett serviceteam är kapaciteten redan försämrad innan den första gästen anländer — någon råkade ut för en liten bilolycka på väg till jobbet, någon annan har precis fått veta att en glömd räkning gått till inkasso. Ledarskapets uppgift, hävdar författarna, är att återkoppla människor till varför arbetet betyder något, varje enda dag, för dagen börjar redan lite skamfilad.

Deras fem egenskaper hos en bra serviceledare är värda att ha i minnet även om du aldrig sätter upp dem på en vägg: en tydlig bild av vart du är på väg, en enkel idé som hela teamet kan hålla fast vid, verkliga standarder som du faktiskt håller folk till, det praktiska stödet för att göra jobbet, och äkta erkännande när någon gör det bra. Ett kort dagligt möte som också rör syftet, inte bara listan över dagens rätter, är deras rekommenderade metod för att göra detta på minuter i stället för timmar.

Det underliggande principen kallar de moraliskt ledarskap: personal är, med deras ord, inte 'åtta timmars arbete' — de är människor vars stolthet, engagemang och känsla av syfte du i det lilla, skift efter skift, antingen bygger upp eller bryter ner.