Horeca Kengetallen: 9 Cijfers Naast de EU-Norm

Elke horecaondernemer kent zijn foodcost tot op de komma. Bijna niemand weet of dat cijfer goed is.

Vraag een uitbater naar zijn foodcost en je krijgt een exact antwoord: 31,4 procent. Vraag daarna of dat goed is, en het wordt stil. Meestal volgt er iets als "het was vorig jaar 32". Dat is geen antwoord — dat is hetzelfde cijfer, één jaar ouder.

Een percentage zonder bandbreedte is trivia. 31% foodcost is uitstekend voor een gastronomisch huis, middelmatig voor een bistro en alarmerend voor een pizzeria. Dezelfde 38% loonkost is normaal in Kopenhagen en dodelijk in Sofia. Zonder de norm van jouw segment en jouw land weet je alleen dat het cijfer bestaat, niet wat het betekent.

En de cijfers die je online vindt, kloppen zelden voor jou. De meeste benchmarks in omloop zijn Amerikaans: andere btw, andere werkgeversbijdragen, andere fooiencultuur, andere huurverhoudingen. Een Amerikaanse loonkostnorm van 28% naast een Belgische loonfiche leggen is niet streng — het is gewoon fout.

Deze gids zet negen kengetallen naast de bandbreedte waarin ze in Europa horen, per segment en gecorrigeerd voor het loon- en prijsniveau van jouw land. Onderaan vul je je eigen cijfers in en zie je per lijn hoeveel euro per jaar er tussen jou en de band zit.

Waarom "beter dan vorig jaar" je niets vertelt

Jezelf met vorig jaar vergelijken voelt als vooruitgang en is het zelden. Een zaak die elk jaar één punt foodcost wint terwijl ze zes punten boven de markt zit, loopt niet in — die verliest gewoon trager. Pas als je weet waar de band ligt, weet je of je aan het inhalen bent of aan het wegzakken.

Er is ook een tweede reden. Een intern cijfer beweegt door van alles: een dure winter, een nieuwe leverancier, een zomer met een terras. De band beweegt niet. Daardoor is de afstand tot de band een veel stabielere maatstaf dan de verandering ten opzichte van je eigen verleden — en het is het enige getal waar je iets aan hebt als je moet kiezen wélk probleem je eerst aanpakt.

Belangrijk: een bandbreedte is een bandbreedte, geen wet. Buiten de band betekent niet dat je zaak stukloopt en binnen de band betekent niet dat je goed bezig bent. Het betekent: hier zit een verschil dat uitleg vraagt. Soms is de uitleg uitstekend — een chef die alles zelf maakt, koopt duurder in en heeft een hogere foodcost dan de collega die halffabricaten draait. Dat is een keuze, geen fout. De cijfers hieronder vertellen je waar je moet kijken; jij bepaalt of wat je vindt een probleem is.

De ultieme gids De ultieme gids voor horecafinanciën Van foodcost tot cashflow: alle cijfers die je zaak sturen, in één gids. Open de gids

De 9 cijfers, en de band waarin ze horen

Alle percentages hieronder rekenen met omzet exclusief btw, aan beide kanten van de deling. Dat klinkt vanzelfsprekend en is de meest gemaakte fout in de sector: wie zijn inkoopfacturen exclusief btw tegenover zijn kassaomzet inclusief btw zet, vleit zijn foodcost met vier tot zes punten en denkt jarenlang dat het goed zit.

1. Foodcost: wat je inkoopt, gedeeld door wat je verkoopt

De klassieker. Alle inkoop van eten en drank in een periode, gedeeld door de omzet van diezelfde periode, allebei exclusief btw. Reken met verbruik, niet met bestellingen: wat op 31 december in je koelcel staat, is nog geen kost. Zonder begin- en eindvoorraad meet je je bestelgedrag in plaats van je verbruik.

De band verschilt sterk per concept: ruwweg 28–34% voor een bistro, 30–38% voor een gastronomisch huis, 22–30% voor een café en 26–33% voor een snelle formule. Reken je eten en drank apart, dan zie je vaak dat één van de twee het gemiddelde draagt — drank hoort ergens tussen 18 en 25% te zitten, en een drankmarge die wegzakt is meestal een schenkprobleem, geen inkoopprobleem.

De valkuil: foodcost is niet los te lezen. Wie halffabricaten koopt, ruilt loonkost in voor inkoopkost. Zo'n zaak kan perfect op 36% foodcost zitten en toch gezonder zijn dan de buur op 29%. Daarom staat dit cijfer nooit alleen — lees het altijd samen met punt 3. Wil je per gerecht weten waar de cent blijft, dan doet de receptcalculatie het rekenwerk.

2. Loonkost: alles wat personeel kost, niet wat er op de loonbrief staat

Het cijfer dat het vaakst te mooi wordt voorgesteld. De loonkost is niet het nettoloon en zelfs niet het brutoloon: het is bruto plus werkgeversbijdragen, vakantiegeld, eindejaarspremie, maaltijdvergoedingen, verzekeringen, flexi's, studenten en interims. In veel landen ligt de echte kost 25 tot 45 procent boven het brutoloon.

En dan het punt waar de meeste zelfstandigen over struikelen: je eigen loon hoort erin, aan marktwaarde. Als jij zestig uur per week meedraait zonder jezelf te betalen, subsidieer je je eigen zaak en meet je een fictie. Reken met wat je een vervanger zou moeten betalen om jouw uren te doen. Blijkt er dan niets over, dan weet je iets belangrijks dat je vroeger niet wist.

De band beweegt met het land. Een bistro in Denemarken die op 38% loonkost draait, zit netjes; dezelfde 38% in Roemenië wijst op een structureel probleem, want daar liggen zowel de lonen als de menuprijzen lager. De rekenmodule onderaan schuift deze band automatisch mee met het loonniveau van jouw markt. Roosters zelf strakker krijgen kan met de personeelsplanner.

3. Prime cost: het enige cijfer dat je met iedereen kunt vergelijken

Foodcost plus loonkost samen, als percentage van je omzet. Dit is het belangrijkste getal in dit hele artikel, en wel om één reden: het vangt de ruil tussen de twee op. Zelf alles maken verlaagt je inkoop en verhoogt je loon; halffabricaten doen het omgekeerde. Prime cost blijft bij beide keuzes vergelijkbaar, en daarom is het het enige percentage waarmee een pizzeria zich zinvol naast een gastronomisch huis kan leggen.

De band is de som van de twee bovenstaande banden — daarom bouwt de grafiek hieronder hem ook zo op, en niet als een los cijfer dat na een tijdje zijn eigen componenten begint tegen te spreken. Voor een bistro komt dat neer op ongeveer 58–70%. Zit je erboven, dan vecht elke andere lijn in je boekhouding een verloren strijd: wat overblijft na prime cost moet nog huur, energie, verzekering, onderhoud, afschrijving én jouw rendement dragen.

Eén punt prime cost is op een omzet van € 480.000 zo'n € 4.800 per jaar. Dat is de reden waarom dit cijfer het zwaarst weegt in de score onderaan. Verdieping vind je in het aparte artikel over prime cost.

4. Huisvestingskost: de enige kost die je niet kunt wegwerken

Huur plus alle vaste lasten die aan het pand hangen — onroerende voorheffing, gemeenschappelijke kosten, pandverzekering — gedeeld door je omzet. De band ligt ruwweg tussen 6 en 10%. Boven 12% wordt het structureel: je kunt een dure huur niet wegbesparen, je kunt er alleen uit groeien of eruit verhuizen.

Dit is het cijfer dat de meeste overnames stilletjes doet mislukken. Een pand van 14% huurquote betekent dat er per jaar bijna anderhalve maand omzet naar de eigenaar gaat vóór er één gram product is ingekocht. Hoeveel je nog aan het contract kunt doen hangt af van de resterende looptijd — bij een overname is dat samen met de prijs de belangrijkste vraag die je moet stellen, en de waardebepaling rekent dat mee.

Zit je te hoog en kun je niet verhuizen, dan is de enige uitweg de noemer: meer omzet uit dezelfde vierkante meters. Dat brengt je bij de punten 6 tot en met 8.

5. Nettomarge: wat er echt overblijft, met jouw loon erin

Omzet min alles, gedeeld door omzet — nadat je jezelf een marktconform loon hebt toegekend. Voor een zelfstandige horecazaak ligt de band tussen ruwweg 3 en 8%. Dat is lager dan de meeste mensen denken en het is de reden waarom een zaak die "goed draait" toch geen buffer opbouwt.

Waarom die paar punten er zo toe doen: dat is het geld waarmee je zaak zijn eigen toekomst betaalt. Een combisteamer gaat stuk, een koelcel begeeft het op een zaterdag, het terras moet vernieuwd, de zaal moet om de acht jaar geschilderd. Bij 1% nettomarge komt elk van die momenten uit een lening. Bij 6% komt het uit de kas. Dat verschil bepaalt of je ondernemer bent of brandweerman — zie ook waarom de koelcel altijd op zaterdag stukgaat.

Let op wat er in "alles" zit: afschrijvingen horen erin, je privé-opnames niet. Die twee door elkaar halen is de reden waarom papieren winst en banksaldo zo vaak niet op elkaar lijken.

6. Gemiddelde besteding per gast

Omzet gedeeld door het aantal couverts. Het eenvoudigste cijfer in de lijst en veruit de snelste hefboom, want het werkt zonder één extra gast, zonder één extra uur open en zonder één extra personeelslid.

Reken even mee: 400 couverts per week is 20.800 per jaar. Twee euro meer per gast — een aperitief dat vaker gesuggereerd wordt, een koffie met iets erbij, een fles in plaats van twee glazen — is € 41.600 extra omzet per jaar, waarvan het grootste deel rechtstreeks naar je marge gaat omdat je vaste kosten niet meebewegen. Er is geen enkele andere lijn in dit artikel waar zo weinig moeite zoveel oplevert.

Zit je onder de band, kijk dan eerst naar je kaart en pas daarna naar je team. Menu-engineering en het herschrijven van omschrijvingen doen meestal meer dan een verkooptraining; de menuprijscalculator laat zien wat een prijsaanpassing met je marge doet.

7. RevPASH: omzet per beschikbare stoel per uur

Het kengetal dat de hotellerie al dertig jaar gebruikt en de horeca nauwelijks kent. Je deelt je omzet door het aantal stoelen maal het aantal uren dat je open bent. Het antwoord staat in euro per stoel per uur, en het is het enige cijfer dat "vol maar het levert niets op" kan betrappen.

Een zaak die op donderdagmiddag propvol zit met lunches van € 14 verdient minder per stoel per uur dan dezelfde zaak halfvol op vrijdagavond met tickets van € 48. Bezettingsgraad alleen zegt dus niets: je kunt uitverkocht zijn en toch onder je band zitten. RevPASH combineert de twee en is daarom het cijfer waarmee je beslist welke diensten je uitbreidt en welke je schrapt.

Wat je ermee doet: openingsuren die structureel onder de band zitten, kosten je loon en energie zonder ze terug te verdienen. Reken door wat een dienst schrappen of verplaatsen oplevert met de omzetsimulator, en lees de details in het artikel over RevPASH.

8. Zaalbezetting: hoeveel van je stoelen je effectief verkoopt

Couverts gedeeld door het aantal aangeboden stoelplaatsen — stoelen maal diensten. Voor een bistro ligt de band ergens tussen 45 en 65%.

Honderd procent is uitdrukkelijk niet het doel. Boven ongeveer 75% begin je geld te verliezen in plaats van te verdienen: je wijst walk-ins af, je kunt geen tafel meer omzetten als een gezelschap uitloopt, en één laattijdige annulering kan niet meer opgevangen worden. Structureel te hoog zitten is een teken dat je te weinig capaciteit of te weinig diensten hebt, niet dat je het goed doet.

Twee dingen vreten dit cijfer stil op. No-shows, uiteraard — maar ook tafelbezetting: een tweetal aan een tafel voor vier verkoopt twee stoelen en blokkeert er vier. Wie zijn tafelmix niet op zijn gezelschapsgrootte afstemt, verliest bezetting die nooit in de boeken verschijnt. Een plattegrond en een no-showbeleid pakken elk een helft van dat probleem aan.

9. Veiligheidsmarge: hoeveel je omzet mag dalen voor je verlies draait

Het laatste cijfer, en het enige dat over overleven gaat in plaats van over rendement. Je berekent je break-evenomzet — het punt waar je precies quitte speelt — en kijkt hoeveel procent je huidige omzet daarboven zit. Onder de 12% wordt het krap, onder de 5% ben je één slecht kwartaal van de rode cijfers verwijderd.

Waarom dit apart staat van je nettomarge: twee zaken met dezelfde winst kunnen een compleet verschillende veiligheidsmarge hebben. Wie veel met flexi's en extra's werkt, schakelt bij tegenvallende omzet snel terug. Wie een groot vast team en een dure huur draagt, kan dat niet en zakt bij dezelfde omzetdaling veel sneller door het nulpunt. De rekenmodule hieronder gaat ervan uit dat ongeveer 35% van je loonmassa echt meebeweegt met je omzet — de rest draag je of er nu iemand komt of niet.

Dit is het getal om naast je bankrekening te leggen voor je een investering tekent. De cashflowplanner laat zien wanneer het krap wordt, de break-evenanalyse legt de berekening uit.

Zet je eigen cijfers ernaast

Kies je segment, vul in wat je uit je boekhouding kent en de module legt je negen cijfers naast de band voor jouw markt. Alles rekent per jaar en exclusief btw. Er verlaat niets je toestel — er is geen server en er wordt niets bewaard.

Ken je een bedrag niet precies, schat het dan. Een schatting die er tien procent naast zit, verandert de conclusie zelden; het gaat om de afstand tot de band, niet om de derde decimaal.

Lees de uitkomst van onder naar boven: niet de score, maar de zwakste schakel. Een 71 op 100 waar één lijn ver buiten de band ligt, is een veel duidelijkere opdracht dan een 71 waar alle negen lijnen er net naast zitten — en het is bijna altijd de eerste situatie.

Twee dingen tellen niet mee in de kostenkloof, met opzet. Prime cost is inkoop plus loon, en die staan er al in; nettomarge en veiligheidsmarge zijn het gevólg van de rest. Ze meetellen zou hetzelfde geld drie keer optellen en je een bedrag opleveren dat nergens bestaat.

Wat je er deze week, deze maand en dit kwartaal mee doet

Negen cijfers tegelijk aanpakken lukt niemand. Deze volgorde werkt wel, omdat elke stap de volgende betaalbaar maakt.

Deze week — meet één keer correct

• Zet je inkoop en je omzet allebei exclusief btw. Doe je dit voor het eerst, verwacht dan dat je foodcost vier tot zes punten hoger uitvalt dan je dacht.
• Tel je begin- en eindvoorraad mee, anders meet je bestellingen in plaats van verbruik. De voorraadmodule doet die telling voor je.
• Reken jezelf een marktconform loon toe in de loonkost. Zonder dat cijfer klopt geen enkele lijn eronder.
• Vul de module hierboven in en schrijf alleen je zwakste schakel op. Meer niet.

Deze maand — pak de zwakste schakel

• Zit foodcost buiten de band: reken je tien best verkochte gerechten door in de receptcalculatie. In de praktijk zitten twee of drie gerechten er ver naast en dragen ze het hele gemiddelde.
• Zit loonkost buiten de band: leg je rooster naast je omzet per uur in plaats van naast je gevoel. Meestal zit het verschil in één dienst die te zwaar bemand is, niet in het hele team.
• Zit besteding per gast buiten de band: herschrijf de omschrijvingen op je kaart en zet er twee bewuste suggesties in. Dat kost een avond en werkt vanaf de eerstvolgende dienst.
• Zit huisvesting buiten de band: haal je huurcontract boven en zoek de resterende looptijd op. Dat bepaalt of je onderhandelt of gaat verhuizen.

Dit kwartaal — bouw de buffer terug op

• Herhaal de meting na drie maanden met dezelfde methode. Alleen dan meet je een verandering en niet je meetfout.
• Zet je veiligheidsmarge naast je banksaldo in de cashflowplanner voor je iets tekent.
• Kijk pas naar de tweede zwakste schakel als de eerste in de band zit — of aantoonbaar niet kán bewegen.
• Leg de negen cijfers één keer per kwartaal naast elkaar. Vaker is ruis; jaarlijks is te laat om er nog iets aan te doen.

Een cijfer wordt pas bruikbaar naast een band

De negen kengetallen hierboven staan al in je boekhouding. Wat eraan ontbrak was niet meer data, maar de bandbreedte ernaast — en het inzicht dat prime cost en veiligheidsmarge de twee lijnen zijn die de andere zeven aansturen.

Zet de meting één keer correct op, kies je zwakste schakel en laat de rest voorlopig staan. Een zaak die per kwartaal één lijn de band in duwt, staat er na een jaar wezenlijk anders voor dan een zaak die negen cijfers tegelijk probeert te fixen en er geen enkel verplaatst.

En reken er niet op dat het vanzelf beter wordt omdat het drukker wordt. Meer gasten op een prime cost boven de band is meer werk voor hetzelfde resultaat — dat is precies wat zaak A hierboven al jaren doet.