The Starbucks Experience: 8 lecciones para tu restaurante

Para quién es este libro

Léelo si gestionas una cafetería, un bar o un restaurante donde las mismas caras vuelven cada semana y quieres saber por qué una cadena consigue ser consistente mientras tu negocio tiene noches buenas y noches malas. Los propietarios, los jefes de sala y quien forme a personal nuevo son quienes más sacarán de él. Sáltatelo si buscas un libro de cifras duras sobre márgenes, o si eres alérgico al optimismo corporativo americano, del que hay mucho.

Empieza por la experiencia que le das a tu propia gente

Lo primero que observa Michelli no es a un cliente. Antes de que la empresa hablara siquiera del cliente, decidió repartir acciones entre los trabajadores a tiempo parcial, dar seguro médico a quienes trabajaban veinte horas semanales y gastar más en formación que en publicidad. Esta última frase merece subrayarse. La mayoría de los negocios de hostelería hacen lo contrario: compran anuncios en Instagram y le dan a un camarero nuevo un delantal y un encogimiento de hombros. El argumento del libro es que el ambiente que un cliente siente el martes por la noche se fabricó el lunes por la mañana, en cómo habló el dueño con el equipo.

Esto suena blando hasta que lo traduces a un solo negocio. No puedes darle acciones a tu friegaplatos, pero puedes decirle en cifras cómo es una buena semana y por qué le importa a él. Puedes responder a una queja de personal dentro de la semana en lugar de dejar que se pudra. Michelli vuelve una y otra vez a la misma idea: una empresa no puede pedirle a su personal que sea cálido y atento mientras lo trata como una partida de gastos, porque el personal simplemente transmite lo que recibe.

Para un restaurante independiente este es todo el argumento competitivo. Una cadena puede superarte en gasto en casi todo, excepto en esto. El dueño que está en la sala cada noche, que conoce la vida de su equipo y que presta atención a cómo se trata a la gente en cocina tiene una ventaja que ninguna sede central puede replicar, si de verdad la aprovecha.

Cinco actitudes vencen a cincuenta normas

El núcleo del libro es un pequeño folleto de bolsillo que la empresa entrega a cada barista. No contiene procedimientos. Contiene un puñado de actitudes, cada una de un par de palabras, sobre cómo dar la bienvenida a la gente, cómo ser sincero con ella, cómo pensar en los demás, cómo conocer tu producto y cómo implicarte en el local y en el barrio. El argumento de Michelli es que un guion produce el mismo saludo hueco en todo el mundo, mientras que un pequeño conjunto de valores compartidos permite que una tímida de diecinueve años y un extrovertido de cuarenta sean ambos genuinamente buenos en el mismo trabajo, de maneras distintas.

Cualquiera que haya trabajado en una barra sabe por qué esto funciona. El cliente nota en segundos si una bienvenida es sincera. Una frase memorizada, dicha por alguien a quien le dijeron que la dijera, es peor que el silencio. Lo que hizo la empresa en su lugar fue describir el destino y dejar que cada persona eligiera su propia ruta. Una barista llevaba una hoja de cálculo con los nombres y los perros de los clientes habituales. Otra encontró la manera de hacer que una visitante primeriza y nerviosa se sintiera cuidada simplemente eligiendo una bebida para ella. Ninguno de los dos enfoques era obligatorio; ambos recibieron elogios.

La trampa para un negocio pequeño es pensar que eres demasiado pequeño para necesitar esto. No lo eres. Lo necesitas más, porque no puedes estar en todos los turnos. Una hoja que diga quién quieres ser para tus clientes, escrita en lenguaje llano y lo bastante corta para recordarla, es lo único que mantiene el local reconociblemente tuyo cuando no estás.

Un nombre, la bebida habitual y un lugar que no es ni casa ni trabajo

Michelli dedica muchas páginas a algo que un dueño de cafetería podría considerar indigno de discusión: saludar a la gente. Pero las historias que recoge muestran por qué. Un cliente habitual que no ha venido en dos meses entra y oye su pedido exacto cantado antes de llegar a la barra. Un viajero en pantalón corto entre trajes recibe la pregunta de cómo fue su fin de semana y, para su propia sorpresa, acaba charlando con un desconocido. Lo que añade el libro es la observación de que esos momentos responden a una pregunta que todo cliente se hace en silencio al entrar: ¿importo aquí, o soy invisible?

La segunda idea es el local como tercer lugar, algo que no es ni casa ni trabajo. La empresa tomó prestada la noción de la sociología y construyó todo su diseño de tienda en torno a ella: a nadie se le echa de una mesa, la luz y la música están pensadas para quedarse, los baños están limpios. Michelli argumenta que el café solo fue siempre la excusa. La gente venía por un espacio donde podía estar sola en compañía, y venía dieciocho veces al mes porque ese espacio estaba siempre ahí de forma fiable.

Para una cafetería europea esto resulta a la vez halagador e incómodo. El tercer lugar se inventó aquí, en el bar de la plaza y la brasería de la esquina, y la cadena americana simplemente lo sistematizó. La lección no es copiar los sofás. Es ser honesto sobre si tu local es de verdad acogedor para alguien que se sienta solo con una consumición durante una hora, y si tu equipo trata a esa persona como a un cliente o como a una mesa ocupada.

El negocio está en el detalle, y los detalles invisibles deciden

La segunda gran idea es que nada en un local es trivial, porque los clientes lo notan todo y se quejan de casi nada. Michelli divide esto en lo que el cliente puede ver y lo que no. En el lado visible están las cosas obvias: la música, la iluminación, el estado de los baños, si la barra está limpia, si el café de filtro se preparó dentro de la última hora. Una barista del libro describe a un cliente habitual que notó que un café llevaba diez minutos de más.

El lado invisible es el más interesante. Michelli cuenta cómo la empresa casi no logró crecer más allá de Seattle porque el café tostado solo se mantenía fresco una semana, y cómo años de trabajo poco glamuroso en el envasado, incluida una válvula que costaba unos céntimos, extendieron eso a seis semanas. Nadie que compra un latte sabe nada de la válvula. Todo el mundo saborea el resultado. Para un restaurante, los equivalentes son el proveedor que elegiste porque su entrega es fiable, la cámara frigorífica que se limpia bien, la ficha de receta que hace que la salsa sepa igual en la noche libre del segundo de cocina.

El libro trata también la formación del personal como un detalle en este sentido: una inversión invisible que se manifiesta en la experiencia visible. La empresa construyó ejercicios en torno a comentarios reales de clientes, buenos y malos, y hacía que los equipos debatieran qué habrían hecho ellos. Lo que importa para un negocio pequeño es el principio de que la formación no es un gasto que se recorta cuando un mes va escaso; es lo que evita que los detalles visibles se resientan.

Sé previsible primero, sorprende después

Michelli usa para este principio una vieja comparación con la confitería: el caramelo es siempre el mismo, y de vez en cuando hay un premio dentro de la caja. El orden importa. Los clientes vuelven a un local porque este entrega de forma fiable lo que esperan, y se enamoran de él porque, de vez en cuando, les da algo que no esperaban. La mayoría de los restaurantes independientes lo hacen al revés. Vuelcan su energía en el evento especial y la carta nueva, mientras el almuerzo entre semana varía en silencio según quien esté de turno.

Las sorpresas del libro son en su mayoría diminutas y no planificadas. Una barista abre la puerta una hora antes de la apertura para un cliente habitual que espera fuera. Un encargado lleva café a un grupo de bibliotecarios que se muda a una nueva sucursal, y les presenta el local cercano. Una empleada se fija en una clienta que se ha quedado fuera de su coche en el aparcamiento y sale con un teléfono y su bebida habitual. Las sorpresas planificadas, helado gratis un día de verano, estaban bien; las personales se recordaron durante años.

La lección transferible tiene que ver con el permiso. Esos empleados no preguntaron a ningún encargado si podían regalar una bebida o salir de detrás de la barra; sabían que se esperaba de ellos. Un dueño que quiera eso en su negocio tiene que decirlo en voz alta, fijar un límite aproximado y después elogiar a la primera persona que lo use, en lugar de revisar la caja a escondidas. Un gesto que cuesta tres euros y se recuerda durante un año es el marketing más barato que un restaurante comprará jamás.

Un fallo es una oportunidad de ser recordado

El libro es refrescantemente honesto sobre el hecho de que las cosas fallan constantemente. Lo que argumenta es que la recuperación es a menudo un momento mejor que lo que habría sido un servicio impecable, porque es la única vez en que el cliente realmente presta atención a cómo se le trata. Cuando falta un ingrediente, la bebida sustitutiva es cortesía de la casa. Cuando un cliente derrama su pedido en el aparcamiento, recibe uno nuevo sin pagar. Cuando alguien olvida la cartera, se le dice que pague la próxima vez.

El punto más agudo de Michelli tiene que ver con lo que el local aprende de ello. Una directiva del libro describe una queja como un regalo, no porque sea agradable, sino porque el cliente que se molesta en decírtelo representa a los veinte que no lo hicieron. Leer quejas reales en voz alta a un equipo, con las propias palabras del cliente, mueve más a la gente que cualquier porcentaje de satisfacción. Esa es una práctica que un bistró de quince plazas puede adoptar mañana mismo: cinco minutos semanales sobre lo que salió mal, sin culpar a nadie, y cuál es la solución.

También hay aquí una advertencia oculta sobre la escala. Los propios críticos de la empresa señalaron que, en cuanto empezó a conceder licencias a puntos de venta que no podía controlar, la consistencia se resintió y la marca empezó a agrietarse. Para un dueño con un segundo local, o un encargado que nunca está los lunes, esa es la historia relevante: la experiencia se degrada allí donde está ausente la persona a la que le importa, a menos que los sistemas y las actitudes se hayan transmitido correctamente.

Acoge a quienes protestan

El cuarto principio es el que la mayoría de los dueños encontrarán más difícil. Michelli describe cómo respondió la empresa cuando un asesor bancario publicó una columna sin rodeos sobre el deterioro del servicio: un alto ejecutivo lo llamó por teléfono, le dio las gracias por su clientela, se disculpó y más tarde usó la columna como material de formación. Describe cómo los equipos de los locales leen el lenguaje corporal de la insatisfacción de los clientes antes de que se diga una palabra, cómo un encargado compró un colgador de abrigos porque una mujer seguía quejándose de que no tenía dónde colgar el suyo, y cómo una barista dio las gracias a una madre por señalar que no había cambiador en lugar de explicarle por qué no lo había.

El patrón es siempre el mismo: no defenderse, no explicar, no distraer con un vale. Da las gracias a la persona, arregla lo que se pueda arreglar y cuéntale qué has hecho. El libro también distingue entre personas que quieren un problema resuelto y personas a las que simplemente les gusta quejarse, y sugiere dedicar mucho más tiempo al primer grupo del que la mayoría de los locales le dedica. Los restauradores independientes tienden al reflejo contrario, porque el negocio es personal y una crítica hacia él se siente como una crítica hacia ellos mismos.

Hay una segunda capa sobre el barrio. Cuando la empresa entró en comunidades que no la querían, los encargados que tuvieron éxito fueron puerta a puerta a las cafeterías locales, escucharon, adaptaron la música y los productos, colgaron en las paredes la obra de un artista local. Donde la resistencia no cedió, se retiraron y volvieron más tarde. Para un independiente esto se lee al revés: la cadena que abre a tu lado no es el final, y el libro cita cifras del sector que muestran que los independientes mantuvieron su cuota, y uno que creció un cuarenta por ciento, porque la competencia les obligó a llevar su negocio como es debido.

Deja huella en la calle donde estás

El principio final trata de la comunidad, y es aquel en el que una cadena y una cafetería de barrio están más igualadas. Michelli reconoce con franqueza que las grandes empresas pueden extender grandes cheques, pero argumenta que el impacto de un negocio depende menos de su tamaño que del tamaño de su conciencia, y que un negocio pequeño puede hacer un gran chapuzón en un estanque pequeño. Los ejemplos que se quedan grabados no son las subvenciones de la fundación, sino los de nivel de tienda: un equipo que se apuntó a clases de lengua de signos porque no dejaban de venir clientes sordos, una noche de micrófono abierto que creció más allá de su tablón de anuncios, empleados que dieron clases particulares en un colegio con dificultades y cuadruplicaron sus resultados de lectura.

En lo que insiste el libro es en que esto no es caridad atornillada a un negocio. Es la misma actitud que recordar el nombre de un cliente habitual, extendida al barrio. También hace algo por el equipo: el voluntariado conjunto resultó ser el ejercicio de cohesión de equipo más eficaz de la empresa, y el personal que sentía que a su empleador le importaba lo que a ellos les importaba se quedaba más tiempo. En un sector donde la rotación es la emergencia permanente, eso no es un beneficio menor.

Para un independiente europeo esto ya suele ocurrir de manera informal: el patrocinio del club de fútbol, el café gratis para los feriantes del mercado, el pan sobrante para el albergue. La aportación del libro es sugerir hacerlo de forma deliberada, contarle al equipo por qué, y dejar que ellos elijan la causa. El argumento final de Michelli es que una marca no es más que la suma de lo que hace su gente, y el barrio es donde esa suma se cuenta.