The Soul of a Chef: 8 lecciones para tu restaurante

Para quién es este libro

Léelo si diriges o llevas la cocina de un restaurante, bistró o café independiente y alguna vez te has preguntado por qué tus estándares se sostienen cuando estás al pase y se van desmoronando en silencio cuando no estás. Los chefs que están a punto de convertirse en dueños, y los dueños que vienen de sala y quieren entender su cocina, sacarán más provecho. Sáltatelo si buscas un manual paso a paso: es no ficción narrativa, no una lista de tareas, y las lecciones están dentro de las historias.

Tres chefs, una sola pregunta

El libro está construido en tres partes, y cada una responde de forma distinta a la misma pregunta. En la primera, Ruhlman se infiltra en el examen Certified Master Chef: diez días de cocina bajo observación, evaluados por personas que ya lo aprobaron, con una tasa de suspenso de aproximadamente dos de cada tres. En la segunda sigue a Michael Symon, entonces un chef-propietario de veintiocho años en Cleveland cuyo restaurante fue nombrado uno de los mejores locales nuevos del país mientras mantenía todos los platos principales por debajo de veinte dólares. En la tercera se instala en la casa de Thomas Keller, detrás del French Laundry, y observa una cocina a la que entonces llamaban la más emocionante de Estados Unidos.

Lo que hace que esto merezca la pena para un dueño es que los tres mundos se contradicen entre sí. El examen juzga la técnica con regla y portapapeles. Symon es ruidoso, desordenado según su propia confesión, y adorado. Keller cuela una salsa veinte veces y recoge colillas del aparcamiento. Ruhlman no elige un ganador, y esa negativa es exactamente la tensión con la que un dueño convive cada día: cuánto de esto es oficio, cuánto es personalidad, y cuánto es simplemente negarse a aceptar un estándar más bajo.

Léelo como un espejo, no como una historia sobre americanos famosos. Toda cocina en Europa tiene su Brian Polcyn, el excelente cocinero de partida que flaquea bajo presión; todo pueblo tiene su Symon, cuyo local está lleno por quién es él; y todo dueño ambicioso tiene un poco de Keller dentro.

Las cocinas fallan por lo básico, no por ambición

La parte del examen es la sección más instructiva del libro para cualquiera que dirija una cocina, precisamente porque no ocurre nada exótico en ella. Quienes suspenden no lo hacen por el foie gras. Suspenden porque un pollo salió crudo por dentro, unas judías seguían duras, un consomé estaba turbio, una salsa tenía grasa, una terrina se cortó de forma desigual, o un producto caro se molió en una farsa donde desapareció. El hombre que dirigió el examen durante una década lo dice sin rodeos incluso antes de empezar: lo que hunde a los candidatos es lo básico.

Eso debería preocupar a un dueño más de lo que lo tranquiliza. Tus cocineros casi con toda seguridad son capaces de hacer los platos de tu carta. La pregunta es si la duodécima ración a las 21:15 de un sábado está tan sazonada y en su punto de cocción como la primera a las 18:30. Los jueces catan a ciegas y solo describen la comida, nunca a la persona, y esa disciplina merece la pena copiarla: un plato está bien o no lo está, sin importar lo cansado o talentoso que estuviera el cocinero.

En el examen se esconde una segunda lección: el aprovechamiento. Los candidatos pierden puntos por el corazón de la lechuga en la basura y por devolver la mitad de lo que se les dio. Un chef cocina de maravilla pero devuelve la mayor parte de su cesta porque no le gustó, y eso le cuesta caro. En un restaurante real eso es tu food cost. Cocinar bien con lo que tienes delante, en lugar de solo con lo que habrías elegido, es una habilidad en sí misma.

La lista de mise en place es el cocinero

Observa cómo se comportan los candidatos bajo presión y aparece un patrón. Los que se sostienen pegan una lista de preparación y esquemas de emplatado en la pared antes de encender siquiera un fogón, dividen una ventana de cuatro horas en bloques de media hora, y le dan a su ayudante una lista con las tareas de este resaltadas. Los que se hunden van demasiado rápido, improvisan un menú en el momento en que ven los ingredientes, y pierden la cuenta de qué sartén es cuál. Los mejores cocineros de las tres partes del libro son los tranquilos; la velocidad sin plan es lo que esconden los que van a la carrera.

Uno de los examinadores lo resume bien: hay un único momento, temprano en un servicio, en el que las cosas empiezan a torcerse, y si lo detectas entonces todavía puedes arreglarlo, pero una vez que ese momento pasa ya no queda mucho por hacer. El agua de la pasta que dejó de hervir, la comanda que se disparó dos veces, el horno mal ajustado a las 16:00 que a las 19:30 está sacando pollo crudo. Un primer error en una cocina nunca está aislado; queda incorporado en todo lo que viene después.

La ilustración más triste es la de un chef que ha cocinado maravillosamente durante cuatro horas y luego encuentra, ya salidos los platos, dos botes de especias sin abrir en su partida. Olvidó sazonar la salsa que definía el plato. No porque no lo supiera, sino porque su plan para los últimos veinte minutos estaba en su cabeza en lugar de en papel.

Tu personalidad está en la carta

El centro del libro se traslada a Lola, el bistró de Michael Symon en un barrio duro de Cleveland. La cocina está abierta a la sala, el chef se ríe lo bastante fuerte como para oírse por encima del gentío, los cocineros llevan lo que haya en el perchero, y hay salsa chorreando por fuera del vaso de gambas. Ruhlman, formado en platos limpios y salsas clásicas, se molesta con todo eso, hasta que entiende que nada de eso es lo que el restaurante vende realmente.

Lo que Lola vende es la sensación de ser recibido por el propio dueño. Un crítico nacional lo nota en cuestión de minutos. Los clientes entran a la una de la madrugada en una ciudad donde nadie cena tarde. El sous chef, un antiguo friegaplatos, y el camarero de barra dicen ambos que nunca piensan trabajar en otro sitio, en un oficio donde la rotación es la norma. El equipo de Symon se queda años, no por el sueldo sino porque el local es divertido y el jefe está presente: en la línea, en las mesas, en la barra a medianoche con el proveedor de verdura.

El retrato también trae un aviso. Cuando llega a cenar un crítico célebre, Symon se aparta de su carta probada para impresionarlo y sale mal: un plato improvisado consume los ingredientes que necesitaba su mejor pasta, el sustituto queda pasado de cocción, y eso es lo que se recuerda. Su socia lo dice incluso antes de la cena: cocina mejor cuando simplemente hace lo que el local ya hace a la perfección. El exceso de entusiasmo es una fortaleza; el exceso de entusiasmo más improvisar la noche importante es un riesgo.

Dos sartenes, un bloc de notas y todos los principales por debajo de veinte

Bajo el bullicio, Lola funciona con un conjunto de reglas mecánicas que cualquier cocina pequeña podría copiar. Nada entra en la carta si no puede terminarse con dos sartenes o menos, porque ocho fuegos y un lavaplatos son el verdadero límite de cubiertos que puedes servir. Los componentes se reutilizan por toda la carta: la misma ensalada de remolacha es una entrante por sí sola y un principal con un trozo de pescado encima; el mismo queso de cabra aparece envuelto en jamón como entrante y dentro de hojaldre como un popover. Los recortes de pescado se convierten en el especial de pasta, los recortes de atún se convierten en tartar, y un pequeño solomillo sacado de una pechuga de pato paga el pato entero.

La disciplina de precios es igual de deliberada. Todos los principales se mantienen por debajo de veinte dólares, y cuando los clientes piden un corte de carne que rompería ese techo, Symon cobra por peso en lugar de abandonar la regla. Lee su sistema de caja hora a hora y la cuenta de resultados como un marcador. Cuando su socia lo pilla perdiendo facturas en los bolsillos de sus vaqueros, se ve la verdadera fragilidad del local: un cocinero brillante que por naturaleza no es administrador, casado con alguien que sí lo es.

Hay dos detalles que merece la pena copiar tal cual. Symon hace empezar a todo cocinero nuevo en la barra de crudos, la partida donde una mala contratación puede hacer el menor daño, y promociona a partir de ahí. Y en sus primeras evaluaciones anuales sube sueldos, perdona pequeños préstamos y traza un plan de formación para cada cocinero, en lugar de que le sorprenda una dimisión cuatro meses después.

Los estándares viven en la botella de aceite

La tercera parte es la que la gente recuerda, y lo llamativo es de qué hablan los mejores cocineros cuando se les pregunta qué hace especial a esta cocina: no de trufas, no de técnica. Hablan de limpiar las botellas de aceite, de colar una salsa hasta que el tamiz no atrape nada, del chef que barre el suelo o enjuaga platos cuando el servicio se calma. Un sous chef expone la lógica: una botella grasienta significa manos grasientas, manos grasientas significan huellas en un plato, y un cocinero que tolera eso pronto tolerará también un poco menos en el plato mismo. Los estándares son contagiosos en ambas direcciones.

La explicación del propio Keller es que el hábito no empezó en una cocina. Empezó con la tarea que le encomendaba su madre de niño, y ha pasado la vida aplicando una regla sacada de ahí a todo lo que toca: hay una única forma de hacer algo, y es hacerlo bien. Les dice a sus cocineros que no desarrollarán buenos hábitos más adelante, en un trabajo más importante, si no los tienen ya ahora, y que quien quiera tener su propio restaurante algún día debe comportarse como el dueño desde el primer día como ayudante de cocina. No hay un interruptor que se active más tarde.

Esto redefine lo que es el liderazgo en una cocina. No es gritar en el pase; Keller fue en su momento conocido por su temperamento, y lo describe como el punto en el que la razón ya se ha agotado. Es hacer las tareas más pequeñas de forma visible y correcta hasta que a la gente a tu alrededor le dé vergüenza hacerlas de otra manera. El cocinero más nuevo del libro supo que esta cocina era distinta porque lo primero que vio al llegar fue al chef con una escoba.

El respeto por el producto es control de costes

La palabra que más repite Keller no es perfección, sino respeto, y la rastrea hasta una tarde dura al principio de su carrera, cuando insistió en aprender a matar y despiezar él mismo los conejos que había pedido en lugar de recibirlos ya listos. Después de aquello, no podía soportar pasar de cocción uno o tirar uno. Ruhlman sigue ese hilo por toda la cocina: enjuagar los huesos antes de escaldarlos, medir la proporción de huesos, verduras y agua en lugar de calcularla a ojo, cocer el fondo a fuego lento porque un hervor fuerte destruye tanto el rendimiento como la claridad.

Nada de eso es lujo. Es justo lo contrario. El ideal de esta cocina es sacar más del mismo producto, y el tono lo marcan los propios hábitos del chef: porciona él mismo el foie gras porque una loncha cortada demasiado fina es desperdicio, y describe un picatoste quemado como trabajo desperdiciado hasta remontarse al agricultor. Un dueño no necesita trufas para aplicar esto. Un cocinero que valora de verdad la paletilla de cordero no deja que se seque, no tira los recortes y no la manda tibia a la sala, y cada una de esas tres cosas es dinero.

Hay una lección relacionada sobre el ritmo. A Ruhlman le sorprende que en esta cocina los mejores cocineros se muevan despacio, incluso durante el servicio, y aprende que ahí la rapidez se ve como síntoma de una mala planificación. La velocidad viene de la preparación y la calma; las prisas vienen de una partida que no estaba lista.

El trípode, y los diecisiete dólares

La parte de la historia de Keller que los dueños suelen saltarse es el dinero, y es la más reconfortante. Antes del French Laundry había dirigido o liderado cocinas durante casi veinte años sin obtener beneficio ni una sola vez. Su primer local cerró en silencio, un crack bursátil hundió su elogiado restaurante en Nueva York, y lo despidieron dos veces. Compró el French Laundry con dinero de cuatro docenas de inversores mientras no podía pagar su propia tarjeta de crédito, abrió con ocho ollas y ninguna sartén salteadora, y se saltó su propio sueldo para poder pagar las nóminas. El beneficio del primer año completo fue de diecisiete dólares. Estaba encantado: era el primer año en que uno de sus restaurantes no perdía dinero.

Ruhlman nombra las tres cosas que por fin encajaron: una cocina, una sala, y alguien vigilando las finanzas. Keller siempre había tenido lo primero, encontró lo segundo en un gerente que construyó el servicio, y solo sobrevivió el tiempo suficiente para hacerse famoso porque lo tercero llegó a tiempo. La historia de Symon rima con ella: cuatro dólares en la cuenta el día de la apertura, una socia que lleva las facturas, un préstamo bancario en lugar de inversores para que nadie más pudiera decirle qué cocinar.

El argumento final del libro vuelve a reunir a los tres chefs. Todos dicen que cocinan para hacer feliz a la gente, y Ruhlman llega a creer que el único punto ciego del examen es que no puede medir eso. La técnica es un estándar; la hospitalidad es un estándar; las finanzas son un estándar. Un restaurante que se sostiene sobre los tres es poco común, y hasta al mejor chef del país le costó casi toda una carrera llegar hasta ahí.