Roger Fields pasó diez años como auditor antes de abrir sus propios restaurantes en Nueva York, y Restaurant Success by the Numbers es el libro que le habría gustado tener a mano desde el principio. Su tesis es incómoda y útil a la vez: la mayoría de los restaurantes que cierran nunca fueron viables sobre el papel, y el dueño podría haberlo sabido antes de firmar el contrato de alquiler. Para quien va a abrir un café, un bistró o un bar en Europa, es el recorrido más claro que conocemos por la aritmética que separa un sueño de un plan de negocio.
La gran idea
Un restaurante es un conjunto de números que encajan o no: el concepto marca el gasto medio, la ubicación marca el alquiler y el flujo de gente, la carta marca el food cost, y el punto de equilibrio te dice si todo eso, junto, te puede pagar un sueldo. Comprueba que encajan antes de construir.
Para quién es este libro
Léelo si estás planeando tu primer restaurante, si vas a coger uno ya existente, o si llevas un local con mucha clientela que aun así nunca tiene dinero en el banco. Está escrito para independientes, no para cadenas, y no asume ningún conocimiento previo de finanzas. Sáltatelo si buscas inspiración sobre cocina, servicio o decoración; este libro se compra por los números.
Lecciones clave
- El famoso 90% de fracasos es un mito; los restaurantes cierran por una lista corta y predecible de motivos, la mayoría evitables.
- Concepto, público objetivo y ubicación tienen que cuadrar entre sí; enamorarse de dos de los tres antes de comprobar el tercero es el error clásico del novato.
- Prevé las ventas de abajo arriba (mesas, rotaciones, gasto, días), y luego recorta el resultado; infla los costes y rebaja las ventas, nunca al revés.
- El punto de equilibrio son los costes fijos divididos entre lo que queda de cada euro tras los costes variables, y te permite probar un alquiler, un precio o una contratación en un minuto.
- El dinero que necesitas es la inversión más un colchón de contingencia más varios meses de capital circulante; la reserva es lo último que se recorta, no lo primero.
El mito del 90% de fracasos, y lo que realmente cierra restaurantes
El dato que todo el mundo repite, que nueve de cada diez restaurantes fracasan en su primer año, no tiene ninguna investigación seria detrás. Fields rescata los estudios académicos y encuentra tasas de cierre en el primer año más cercanas a un cuarto o un tercio, con una supervivencia que mejora notablemente en cuanto un local pasa el tercer año. El mito hace dos daños a la vez: asusta a los prudentes, y le da una excusa al temerario, porque si total es una lotería, ¿para qué planificar?
Lo que hace cerrar a los independientes, según su experiencia como auditor con clientes de hostelería, es una lista corta y repetitiva. Un alquiler que las ventas nunca podían sostener. Poco efectivo para sobrevivir los meses tranquilos del arranque. Demasiado préstamo para el acondicionamiento, de forma que las cuotas se comen el beneficio. Un concepto que no encaja con el barrio donde aterriza. Y nadie vigilando semana a semana el coste de comida, bebida y personal. Las franquicias fracasan mucho menos, no porque su comida sea mejor, sino porque alguien investigó el local y el concepto antes de gastar el dinero.
Su planteamiento es sobrio: empieza más pequeño que tu sueño, ponte objetivos medibles, acepta que el capital que puedas reunir define el tamaño del local que puedes abrir, y rodéate de gente que sepa lo que tú no sabes. El resto del libro es esa misma investigación, hecha en números, sin cuota de franquicia.
Concepto, mercado y ubicación tienen que cuadrar
Fields abrió su primer restaurante, un local mexicano cerca de Times Square, con un concepto divertido, una cocina totalmente equipada y un alquiler bajo, y le costó arrancar desde el primer día. Los vecinos resultaron ser inquilinos de vivienda subvencionada y espectadores de teatro con gustos conservadores y presupuestos modestos. Solo cuando reconstruyó el concepto en torno a quién pasaba realmente por la puerta, el negocio despegó. Su lección: puedes enamorarte de un concepto o de una ubicación, pero nunca de los dos antes de comprobar que encajan entre sí.
Comprobarlo es poco glamuroso. Quién vive, trabaja y pasa a distancia caminable, cuánto gana, cuánto cobran los locales con más movimiento cercanos y quién se sienta en ellos, cuántas mesas de restaurante hay ya por residente en la zona. En una ciudad belga u holandesa eso significa contar terrazas un sábado, leer las cartas de los tres competidores con más movimiento y preguntar a la asociación local de comerciantes quién ha abierto y quién ha cerrado últimamente. El radio depende del concepto: un restaurante especializado y de precio más alto puede atraer clientes desde veinte kilómetros, mientras que un local de mediodía vive de unas pocas calles.
Debajo de todo esto está la propuesta de valor única: algo que tu cliente objetivo puede ver y valorar, y que el local de enfrente no ofrece. Un concepto homogéneo, otra pizzería en una calle con cuatro, compite en precio y no puede subirlo; uno diferenciado sí puede, y los clientes viajarán y pagarán por él.
Prevé las ventas con prudencia: mesas, rotaciones, gasto, días
El estudio de viabilidad empieza por una previsión de ventas construida de abajo arriba, no deseada. Para cada servicio, estima el número de mesas, cuántas veces se ocupa cada una (las rotaciones) y qué gasta un cliente en comida y en bebida, por separado, porque los clientes de cena piden vino y postre y los de mediodía no. Multiplica por los días que abres, luego por 4,33 para un mes y por 52 para un año; doce meses de cuatro semanas se comen sin avisar cuatro semanas de sueldos.
Un bistró de 50 plazas en Gante, abierto cinco noches, con una rotación y media a 38 € por persona, prevé unos 14.250 € semanales; añade tres servicios de mediodía a una rotación y 22 € y te acercas a los 17.500 €. Después recorta esa cifra, porque las ventas tardan meses en consolidarse, agosto vacía la ciudad, y un martes no es un sábado. Fields es tajante: subestima las ventas y sobrestima los costes, nunca al revés.
Esos gastos medios por servicio siguen siendo útiles después de abrir. Un gasto medio de cena que empieza a bajar es tu primer aviso de un problema de servicio o de raciones, semanas antes de que el gestor lo vea en las cifras trimestrales.
Fijos, variables, y un punto de equilibrio con el que jugar
Los costes se dividen en dos. Los fijos corren, abras la puerta o no: alquiler, seguro, cuotas del préstamo, el sueldo del encargado, la basura. Los variables suben y bajan con las ventas: ingredientes, bebida, la mayoría de horas de cocina y sala, comisiones de tarjeta, lavandería. Comida, bebida y personal juntos, lo que el sector llama prime cost, se llevan en la mayoría de restaurantes entre 60 y 65 céntimos de cada euro. Esa es la mala noticia; la buena es que precisamente esos son los costes que puedes gestionar, mientras que el alquiler está firmado para años.
De ahí sale el punto de equilibrio: divide tus costes fijos entre la parte de cada euro que queda tras los costes variables. Si los costes fijos son 9.000 € al mes y los variables se comen el 62% de las ventas, necesitas 9.000 € divididos entre 0,38, unos 23.700 € al mes, antes del primer euro de beneficio, o unos 950 € al día en 25 días de apertura. Pon esa cifra junto a tu previsión y sabrás al instante si el plan tiene margen.
El verdadero valor está en el «y si». El local de la esquina, con 700 € más de alquiler, necesita 1.850 € más de ventas cada mes, para siempre, para dejar el mismo beneficio. Bajar el coste variable del 62% al 59% reduce el punto de equilibrio en unos 1.700 € al mes. Puedes probar un alquiler, un cambio de precio o un segundo cocinero en un minuto en lugar de rehacer todo el plan.
Cuánto dinero necesitas de verdad
¿Cuánto cuesta abrir un restaurante? Fields dice que esa es la primera pregunta equivocada, porque la respuesta depende de las anteriores: qué tipo, dónde, de qué tamaño, con qué acabados. Una vez fijado el concepto, el presupuesto de capital lista todo lo que se paga antes de que se siente el primer cliente: fianza y primer alquiler, diseño y obras, permisos, licencias y gastos legales, seguro, equipamiento, vajilla, existencias iniciales, la primera nómina y el marketing de apertura.
Luego vienen dos partidas que los primerizos suelen saltarse. Una contingencia de aproximadamente una quinta parte del total, porque en toda reforma siempre aparece algo detrás de la pared, y cada semana de retraso significa alquiler y sueldos sin ninguna venta. Y capital circulante: efectivo para cubrir al menos tres meses de costes fijos mientras el negocio arranca. Su primer presupuesto se quedó corto en 30.000 €. Una reforma de 250.000 € que abre con la cuenta vacía es la forma más común en que un buen concepto muere en su primer invierno.
El presupuesto es también lo que enseñas a los inversores, así que tiene que resistir el contacto con la realidad; volver a pedir más dinero es la forma más rápida de perder su confianza. Si el plan financiero muestra 90.000 € de beneficio neto sobre 280.000 € invertidos, eso es una propuesta creíble. El mismo plan con la reserva borrada en silencio no lo es.
El alquiler y el dinero: lee la letra pequeña
El alquiler es el único coste fijo que no puedes renegociar después, así que merece la mayor desconfianza antes de firmar. La referencia de Fields para servicio de mesa es un alquiler anual total de no más del 10 al 12% de las ventas previstas; sobre 600.000 € al año eso limita el alquiler a unos 5.000-6.000 € al mes, diga lo que diga el agente sobre lo que vale la calle. Después quiere que el dueño entienda cada cláusula: cuándo empieza realmente el alquiler (nunca antes de que el local sea utilizable), incrementos fijos frente a indexados, qué traslada un alquiler neto en impuestos y gastos comunes, si puedes vender o subarrendar, y si estás avalando personalmente todo el plazo.
Es igual de directo sobre la financiación. Tu propio dinero primero, porque nadie apoya a un dueño que no arriesga nada; luego la familia y los inversores que esperan una rentabilidad real por un riesgo real; y solo después el banco, que para una nueva empresa europea suele significar un préstamo con aval personal o un programa de garantía pública. Las aportaciones del arrendador y los meses sin alquiler también son dinero, y a menudo el más barato. El leasing de equipamiento te da margen cuando el banco dice que no, pero lee primero el total a devolver: los leasings rara vez permiten salir antes de tiempo.
Y una regla que repite hasta que se queda grabada: no firmes el alquiler hasta que la financiación esté confirmada. Un alquiler firmado sin dinero detrás es una deuda personal con el logo de un restaurante encima.
Del día de la apertura en adelante: vigila los números cada semana
Las mesas llenas no son beneficio. Si la caja va bien y la cuenta del banco no, el diagnóstico es casi siempre el mismo: cuatro fugas, mermas, desperdicio, robos y exceso de personal, y la causa común es que nadie está contando. Cinco céntimos perdidos en cada euro de venta suenan a nada hasta que los multiplicas por 500.000 € al año durante diez años.
Las herramientas son sencillas y semanales. Niveles mínimos para cada artículo, uso semanal previsto más un pequeño colchón de seguridad dividido entre el número de entregas, mantienen el stock bajo, fresco y contable. El coste de ventas es existencias iniciales más compras menos existencias finales, comparado con las ventas de esa misma semana, y cualquier desviación de dos puntos o más respecto al objetivo se investiga el mismo día. Recetas estandarizadas y una báscula de raciones, porque unos gramos de más en un solo plato suman fácilmente más de 1.500 € al año. Cada bebida se registra antes de servirla, y alguien que no sea el propio camarero de barra cuenta la barra.
Cada año, sube los precios un par de puntos en silencio en lugar de un diez por ciento a bombo y platillo; un plato de 14,50 € que pasa a 14,90 € no lo nota nadie. Los dueños que revisan el coste de comida, bebida y personal cada semana son, según Fields, sistemáticamente más rentables que los que lo miran una vez al mes, porque el beneficio perdido no se recupera, solo se puede detener.
Ponlo en práctica
- Redacta un estudio de viabilidad de una página: mesas, rotaciones, gasto por servicio, costes fijos y variables, punto de equilibrio, y el capital que necesitas incluyendo una contingencia del 20% y tres meses de costes fijos.
- Estudia bien a la competencia: come en los tres locales con más movimiento cerca de tu ubicación, recoge sus cartas y anota precios, tiempo medio de estancia y quiénes son los clientes.
- Vuelve a costear tus diez platos más vendidos con precios de factura reales y rendimientos reales, y compara cada uno con un porcentaje objetivo de food cost y su contribución en euros.
- Lleva el borrador de tu contrato de alquiler a alguien que lea contratos comerciales por profesión, y fija un tope de alquiler como porcentaje de las ventas previstas antes de negociar.
- Empieza un ritual semanal de números: cuenta el stock de mayor valor, calcula el coste de comida, bebida y personal como porcentaje de ventas, e investiga cualquier desviación de dos puntos o más.
Dónde se queda corto el libro
El libro es americano y se nota. El capítulo de financiación gira en torno a préstamos respaldados por el gobierno de EE. UU., el apartado de licencias en torno a la ley de alcohol de cada estado, y las cifras están en dólares, onzas y libras, así que cada ejemplo hay que traducirlo. El capítulo de marketing es anterior a las redes sociales y se nota. Para Europa los ratios también cambian: el personal pesa más sobre las ventas en Bélgica o los Países Bajos que en la Nueva York de Fields, los precios de carta incluyen el IVA, así que cada porcentaje de coste hay que calcularlo sobre la venta sin IVA, y el libro apenas dice nada sobre el calendario del IVA o la tesorería, que es precisamente donde a muchos independientes de la UE se les acaba el dinero de verdad. Nada de eso invalida el método; solo hay que traer tus propios números.
Nuestro veredicto
Cómpralo si vas a abrir, comprar o refinanciar un restaurante y quieres entender la hoja de cálculo que va a construir tu gestor. Es la explicación más paciente de la aritmética de un restaurante que hemos leído, y las lecciones sobreviven a sus ejemplos anticuados.
Preguntas frecuentes
¿Sigue siendo relevante Restaurant Success by the Numbers para un restaurante europeo?
El método sí; los ejemplos no. El punto de equilibrio, la fijación de precios por food cost, el capital circulante y la lectura de contratos de alquiler funcionan igual en Amberes que en Nueva York, pero hay que sustituir los sueldos, los precios sin IVA y las condiciones de préstamo de tu propio banco.
¿Necesito formación en contabilidad para leerlo?
No. Roger Fields escribe para dueños primerizos y explica cada cálculo con un ejemplo trabajado. Si sabes dividir dos números, puedes seguir todo el libro.
¿Cuál es el dato más útil del libro?
El punto de equilibrio: tus costes fijos divididos entre la parte de cada euro de venta que queda tras los costes variables. Te dice la venta diaria que necesitas antes de tener beneficio, y te permite probar un alquiler, un precio o una contratación en un minuto.
¿Trata solo de abrir un restaurante?
Sobre todo, pero el último capítulo, sobre niveles mínimos, coste de ventas semanal, control de raciones y robos, se aplica a cualquier local ya en funcionamiento, y es la parte que más suelen necesitar los dueños con mucho trabajo.
Esta es nuestra propia lectura del libro, no un sustituto. Compra el libro en tu librería de siempre.