Ratios de Restaurante: 9 Cifras Frente a la UE

Todo hostelero conoce su food cost hasta el decimal. Casi ninguno sabe si esa cifra es buena.

Pregúntale a un hostelero por su food cost y te dará una respuesta exacta: 31,4 por ciento. Pregúntale después si eso es bueno y se hace el silencio. Lo que suele venir es «el año pasado era 32». Eso no es una respuesta: es la misma cifra, un año más vieja.

Un porcentaje sin horquilla es una anécdota. Un 31% de food cost es excelente para una casa gastronómica, mediocre para un bistró y alarmante para una pizzería. Ese mismo 38% de coste de personal es normal en Copenhague y letal en Sofía. Sin el rango de tu segmento y tu país solo sabes que la cifra existe, no lo que significa.

Y las cifras que encuentras en internet rara vez te sirven. La mayoría de las referencias que circulan son estadounidenses: otro IVA, otras cotizaciones sociales, otra cultura de propina, otra relación entre alquiler y facturación. Poner una norma estadounidense del 28% de personal junto a una nómina española no es exigente: es sencillamente falso.

Esta guía coloca nueve ratios junto al rango en el que encajan en Europa, por segmento y corregidos por el nivel salarial y de precios de tu país. Al final introduces tus propias cifras y ves, línea a línea, cuántos euros al año hay entre tu casa y el rango.

Por qué «mejor que el año pasado» no te dice nada

Compararte con el año pasado se siente como progreso y casi nunca lo es. Un negocio que gana un punto de food cost al año mientras está seis puntos por encima del mercado no recupera terreno: simplemente pierde más despacio. Solo cuando sabes dónde está el rango sabes si estás acortando distancia o descolgándote.

Hay una segunda razón. Una cifra interna se mueve por mil motivos: un invierno caro, un proveedor nuevo, un verano con terraza. El rango no se mueve. Por eso tu distancia al rango es una medida mucho más estable que la variación respecto a tu propio pasado, y es la única cifra útil cuando hay que decidir qué problema atacar primero.

Importante: un rango es un rango, no una ley. Estar fuera no significa que tu negocio esté roto, y estar dentro no significa que lo estés haciendo bien. Significa que aquí hay una diferencia que pide explicación. A veces la explicación es excelente: un cocinero que lo hace todo desde cero compra materia prima más cara y tiene un food cost mayor que el colega que trabaja con quinta gama. Eso es una decisión, no un error. Las cifras de abajo te dicen dónde mirar; tú decides si lo que encuentras es un problema.

La guía definitiva La guía definitiva de finanzas para hostelería Del food cost a la tesorería: todas las cifras que gobiernan tu negocio, en una guía. Abrir la guía

Las 9 cifras y el rango al que pertenecen

Todos los porcentajes de abajo se calculan sobre facturación sin IVA, a ambos lados de la división. Suena obvio y es el error más extendido del sector: poner las facturas de compra sin IVA frente a la facturación de caja con IVA maquilla el food cost entre cuatro y seis puntos, y uno se lo cree durante años.

1. Food cost: lo que compras dividido por lo que vendes

El clásico. Todas las compras de comida y bebida de un periodo, divididas por la facturación del mismo periodo, ambas sin IVA. Calcula consumo, no pedidos: lo que el 31 de diciembre duerme en la cámara todavía no es un gasto. Sin inventario inicial y final estás midiendo tus hábitos de compra, no tu consumo.

El rango varía mucho según el concepto: aproximadamente 28–34% para un bistró, 30–38% para alta cocina, 22–30% para una cafetería y 26–33% para un formato rápido. Si separas comida y bebida verás a menudo que uno de los dos sostiene la media: la bebida debería estar entre el 18 y el 25%, y un margen de bebida que se hunde suele ser un problema de servicio en copa, no de compra.

La trampa: el food cost no se lee solo. Comprar quinta gama cambia coste de personal por coste de compra. Una casa puede estar perfectamente en el 36% de food cost y ser más sana que la vecina al 29%. Por eso esta cifra nunca va sola: léela siempre junto al punto 3. Para saber plato a plato dónde se queda el céntimo, el escandallo hace el cálculo.

2. Coste de personal: todo lo que cuesta la plantilla, no lo que pone la nómina

La cifra que más se maquilla. El coste de personal no es el neto ni siquiera el bruto: es el bruto más las cotizaciones a cargo de la empresa, las pagas extra, las vacaciones, los seguros, los extras, los estudiantes y las ETT. En muchos países el coste real supera al bruto entre un 25 y un 45 por ciento.

Y luego el punto en el que tropiezan casi todos los autónomos: tu propio sueldo va dentro, a precio de mercado. Si haces sesenta horas a la semana sin pagarte, estás subvencionando tu propio negocio y midiendo una ficción. Calcula lo que tendrías que pagar a un sustituto para cubrir tus horas. Si después no queda nada, acabas de aprender algo importante que antes no sabías.

El rango se mueve con el país. Un bistró danés al 38% de personal está perfectamente en línea; ese mismo 38% en Rumanía apunta a un problema estructural, porque allí tanto los sueldos como los precios de carta son más bajos. El módulo de cálculo de abajo desplaza este rango automáticamente según el nivel salarial de tu mercado. Para apretar los cuadrantes, usa el horario de personal.

3. Prime cost: la única cifra que puedes comparar con cualquiera

Food cost más coste de personal, en porcentaje sobre facturación. Es la cifra más importante de todo el artículo, por un motivo: absorbe el intercambio entre las dos. Hacerlo todo en casa baja la compra y sube el sueldo; la quinta gama hace lo contrario. El prime cost sigue siendo comparable en ambos casos, y por eso es el único porcentaje con el que una pizzería puede medirse de forma útil contra una casa gastronómica.

El rango es la suma de los dos rangos anteriores: así lo construye exactamente el gráfico de abajo, y no como una cifra aparte que acabaría contradiciendo a sus propios componentes. Para un bistró sale en torno al 58–70%. Si estás por encima, todas las demás líneas de tu contabilidad libran una batalla perdida: lo que sobrevive al prime cost todavía tiene que soportar alquiler, energía, seguros, mantenimiento, amortizaciones y tu propia rentabilidad.

Un punto de prime cost sobre 408.000 € de facturación son unos 4.080 € al año. Por eso esta cifra pesa más que ninguna en la puntuación de abajo. Para profundizar, mira el artículo dedicado al prime cost.

4. Coste de ocupación: el único gasto que no puedes trabajar

Alquiler más todas las cargas fijas ligadas al local — IBI, gastos de comunidad, seguro del inmueble — dividido por la facturación. El rango está más o menos entre el 6 y el 10%. Por encima del 12% se vuelve estructural: un alquiler caro no se ahorra, solo se supera creciendo o se abandona mudándose.

Es la cifra que hunde en silencio la mayoría de los traspasos. Un local al 14% de ocupación significa que casi mes y medio de facturación al año se va al propietario antes de haber comprado un solo gramo de género. Cuánto puedes negociar todavía depende de los años que queden de contrato: en un traspaso esa es, junto al precio, la pregunta más importante, y la valoración la incorpora.

Si estás demasiado alto y no puedes mudarte, solo queda el denominador: más facturación de los mismos metros cuadrados. Lo que lleva a los puntos 6 a 8.

5. Margen neto: lo que queda de verdad, con tu sueldo dentro

Facturación menos todo, dividido por facturación, después de haberte asignado un sueldo de mercado. Para un negocio llevado por su dueño el rango está aproximadamente entre el 3 y el 8%. Es más bajo de lo que casi todo el mundo supone, y explica por qué una casa que «funciona bien» sigue sin generar colchón.

Por qué importan tanto esos pocos puntos: es el dinero con el que tu negocio paga su propio futuro. Un horno mixto se rompe, una cámara muere un sábado, la terraza hay que renovarla, la sala hay que pintarla cada ocho años. Con un 1% de margen neto, cada uno de esos momentos sale de un préstamo. Con un 6% sale de la caja. Esa diferencia decide si eres empresario o bombero — mira también por qué la cámara siempre muere un sábado.

Atención a lo que hay dentro de «todo»: las amortizaciones sí van, tus retiradas personales no. Confundir ambas cosas es la razón por la que el beneficio contable y el saldo del banco se parecen tan poco.

6. Ticket medio por comensal

Facturación dividida por comensales. La cifra más sencilla de la lista y con diferencia la palanca más rápida, porque funciona sin un cliente más, sin una hora más de apertura y sin una persona más en plantilla.

Haz la cuenta: 400 comensales por semana son 20.800 al año. 2 € más por comensal — un aperitivo sugerido más a menudo, un café con algo al lado, una botella en vez de dos copas — son 41.600 € de facturación extra al año, de los que la mayor parte cae directamente en tu margen porque tus costes fijos no se mueven. No hay ninguna otra línea en este artículo donde tan poco esfuerzo rinda tanto.

Si estás por debajo del rango, mira primero tu carta y solo después a tu equipo. La ingeniería de menú y reescribir las descripciones suelen dar más que un curso de venta; la calculadora de precios de carta muestra qué le hace un ajuste de precio a tu margen.

7. RevPASH: ingresos por asiento disponible y hora

El indicador que la hotelería usa desde hace treinta años y que la hostelería apenas conoce. Divides la facturación entre el número de asientos por las horas que abres. La respuesta va en euros por asiento y hora, y es la única cifra capaz de pillar un «lleno pero no da nada».

Una sala a reventar un jueves al mediodía con tickets de 14 € gana menos por asiento y hora que la misma sala a media entrada un viernes noche a 48 € por cabeza. La ocupación por sí sola, por tanto, no dice nada: puedes colgar el completo y seguir por debajo de tu rango. El RevPASH combina ambas cosas, y por eso es la cifra con la que decides qué servicios amplías y cuáles eliminas.

Qué haces con ella: unos horarios que están estructuralmente por debajo del rango te cuestan sueldos y energía sin recuperarlos. Calcula lo que aporta eliminar o mover un servicio con el simulador de ingresos, y lee el detalle en el artículo sobre RevPASH.

8. Ocupación de sala: cuántos de tus asientos vendes realmente

Comensales divididos entre las plazas ofrecidas — asientos por servicios. Para un bistró el rango está entre el 45 y el 65%.

El cien por cien no es el objetivo, y conviene decirlo claro. A partir de un 75% aproximadamente empiezas a perder dinero en vez de ganarlo: rechazas clientes sin reserva, no puedes rotar una mesa cuando un grupo se alarga y una sola cancelación tardía ya no se absorbe. Estar estructuralmente demasiado alto es señal de que te falta capacidad o servicios, no de que lo estés haciendo bien.

Dos cosas se comen esta cifra en silencio. Los no-shows, evidentemente, pero también el encaje de mesas: dos comensales en una mesa de cuatro venden dos plazas y bloquean cuatro. Quien no ajusta su mix de mesas al tamaño de sus grupos pierde ocupación que nunca aparece en los libros. Un plano de sala y una política de no-shows resuelven cada uno la mitad del problema.

9. Margen de seguridad: cuánto puede caer la facturación antes de entrar en pérdidas

La última cifra, y la única que habla de sobrevivir en lugar de rentar. Calculas tu facturación de equilibrio — el punto en el que cubres exactamente tus costes — y miras qué porcentaje por encima está tu facturación actual. Por debajo del 12% se pone justo; por debajo del 5% estás a un mal trimestre de los números rojos.

Por qué esto va aparte del margen neto: dos casas con el mismo beneficio pueden tener márgenes de seguridad totalmente distintos. Quien trabaja mucho con extras reduce rápido cuando la facturación decepciona. Quien carga con un equipo fijo grande y un alquiler caro no puede, y cae por debajo del punto muerto mucho antes con la misma bajada. El módulo de abajo asume que alrededor del 35% de tu masa salarial sigue de verdad a la facturación; el resto lo cargas venga quien venga.

Es la cifra que hay que poner al lado del saldo bancario antes de firmar una inversión. El plan de tesorería muestra cuándo se pone justo; el análisis del punto de equilibrio explica el cálculo.

Pon tus propias cifras al lado

Elige tu segmento, introduce lo que conoces de tu contabilidad y el módulo coloca tus nueve cifras junto al rango de tu mercado. Todo se calcula al año y sin IVA. Nada sale de tu dispositivo: no hay servidor y no se guarda nada.

Si no sabes un importe exacto, estímalo. Una estimación que se desvía un diez por ciento rara vez cambia la conclusión; lo que importa es la distancia al rango, no el tercer decimal.

Lee el resultado de abajo arriba: no la puntuación, sino el eslabón más débil. Un 71 sobre 100 con una línea muy fuera del rango es una instrucción mucho más clara que un 71 con las nueve justo al lado — y casi siempre es el primer caso.

Dos cosas quedan deliberadamente fuera de la brecha de costes. El prime cost son compras más personal, y ambos ya están dentro; el margen neto y el de seguridad son consecuencia del resto. Incluirlos sumaría el mismo dinero tres veces y te daría una cifra que no existe en ningún sitio.

Qué haces con esto esta semana, este mes y este trimestre

Nadie arregla nueve cifras a la vez. Este orden sí funciona, porque cada paso hace asequible el siguiente.

Esta semana — medir una vez bien

• Pon compras y facturación las dos sin IVA. Si es la primera vez que lo haces, cuenta con que tu food cost salga de cuatro a seis puntos más alto de lo que creías.
• Cuenta el inventario inicial y final, o estarás midiendo pedidos en lugar de consumo. El módulo de inventario hace el recuento por ti.
• Asígnate un sueldo de mercado dentro del coste de personal. Sin esa cifra no hay una sola línea de abajo que sea correcta.
• Rellena el módulo de arriba y apunta únicamente tu eslabón más débil. Nada más.

Este mes — atacar el eslabón más débil

• Food cost fuera de rango: escandalla tus diez platos más vendidos en el escandallo. En la práctica hay dos o tres platos muy desviados que sostienen toda la media.
• Coste de personal fuera de rango: pon tu cuadrante junto a tu facturación por hora en lugar de junto a tu intuición. Normalmente la diferencia está en un solo servicio sobredimensionado, no en todo el equipo.
• Ticket medio fuera de rango: reescribe las descripciones de tu carta e incorpora dos sugerencias conscientes. Cuesta una tarde y funciona desde el servicio siguiente.
• Ocupación fuera de rango: saca tu contrato de arrendamiento y busca los años que quedan. Eso decide si negocias o te mudas.

Este trimestre — reconstruir el colchón

• Repite la medición a los tres meses con el mismo método. Solo así mides un cambio y no tu propio error de medida.
• Pon tu margen de seguridad junto a tu saldo bancario en el plan de tesorería antes de firmar nada.
• No mires el segundo eslabón más débil hasta que el primero esté dentro del rango — o esté demostrado que no puede moverse.
• Alinea las nueve cifras una vez por trimestre. Más a menudo es ruido; una vez al año es demasiado tarde para hacer algo.

Una cifra solo sirve al lado de un rango

Los nueve ratios de arriba ya están en tu contabilidad. Lo que faltaba no eran más datos, sino el intervalo al lado — y entender que el prime cost y el margen de seguridad son las dos líneas que gobiernan a las otras siete.

Monta la medición bien una vez, elige tu eslabón más débil y deja el resto quieto por ahora. Un negocio que mete una línea dentro del rango cada trimestre está en un sitio muy distinto al cabo de un año que uno que intenta arreglar nueve cifras a la vez y no mueve ninguna.

Y no cuentes con que se arregle solo cuando entre más gente. Más comensales con un prime cost por encima del rango es más trabajo para el mismo resultado — que es exactamente lo que lleva años haciendo la casa A de arriba.