Horst Schulze vyrastal v nemeckej dedine, kde bola túžba pracovať v hoteli pre rodinu hanbou, a napokon sa stal spoluzakladateľom Ritz-Carlton Hotel Company, kým založil vlastnú Capella Hotels. Excellence Wins je jeho priamočiare, na proces zamerané rozprávanie o tom, ako sa kultúra obsluhy skutočne buduje: nie charizmou alebo poslaním na stene, ale výberom podľa charakteru, učením zmyslu pred úlohami, opakovaním štandardov, kým to nikto nemôže poprieť, a zaobchádzaním s personálom s rovnakou dôstojnosťou, akú od neho očakávate voči hosťom. Nič z toho nevyžaduje rozpočet hotelového reťazca. Všetko z toho vyžaduje disciplínu pokračovať aj vtedy, keď novosť pominie.
Hlavná myšlienka
Excelentnosť nie je nálada ani marketingové tvrdenie. Je to súčet štandardov, ktoré skutočne napíšete, naučíte v prvý deň, opakujete, kým nezovšednejú, a vymáhate aj vtedy, keď to stojí obľúbeného zamestnanca alebo náročného hosťa.
Kto by si ju mal prečítať
Čítajte ju, ak budujete, alebo prestavujete, ako váš podnik zaobchádza s hosťami a personálom, a chcete systém namiesto motivačnej reči: majiteľov, ktorí píšu svoje prvé skutočné štandardy, alebo manažérov unavených z toho, že niečo vysvetlia raz a dúfajú, že to vydrží. Preskočte ju, alebo čítajte len anekdoty, ak hľadáte rýchlu opravu obsluhy na najbližší víkend; je to argument zakladateľa v prospech štruktúry namiesto inštinktu, rozprávaný cez hotelové príbehy, ktoré si musíte sami preškálovať.
Kľúčové poznatky
- Hostia chcú tri veci, v tomto poradí: žiadne chyby, doručené včas, od niekoho naozaj milého — a to tretie váži viac než prvé dve dohromady.
- Obsluha nie je pult v kúte. Čistá lyžica od umývačky riadu a tanier kuchára sú 'obsluha' už predtým, než hosť povie slovo.
- Vyberajte, nielen prijímajte: krátky rozhovor, ktorý otestuje skutočnú zhodu, poráža ďalšiu dvojicu rúk narýchlo poslanú na plochu.
- Štandard, ktorý nikto neopakuje, sa stáva plagátom, ktorý nikto nečíta. Povedzte to zajtra znova, a pozajtra tiež.
- Prevezmite zodpovednosť za sťažnosť už v prvej vete, 'veľmi sa ospravedlňujem, prosím odpustite mi', skôr než vôbec vysvetlíte, čo sa stalo.
Vliezť hosťovi do hlavy
Východiskový bod Schulzeho je, že väčšina lídrov si myslí, že už vie, čo chcú zákazníci, na základe rozhovoru s manželom alebo susedom, čomu hovorí 'prieskum jednej osoby'. Namiesto toho tlačil svoje tímy k skutočnej, priebežnej spätnej väzbe, komentárovým kartičkám, neskôr spolupráci s prieskumnou firmou, a po prejdení stovkami tisíc odpovedí vydestiloval tri veci, ktoré hostia chcú, zhruba v tomto poradí: žiadne chyby, včasnosť, a jednanie s niekým, kto je naozaj milý. To tretie, tvrdí, váži viac než prvé dve dohromady, čo vysvetľuje, prečo technicky dokonalá, ale chladná interakcia, jeho vlastný príbeh o pokladníčke v banke v Chicagu, ktorá spočítala jeho drobné bezchybne bez toho, aby čo i len raz zdvihla zrak, necháva ľudí napriek tomu chladnými.
Pridáva dve novšie očakávania, ktoré stojí za to sledovať: individualizáciu (nechať prispôsobiť štandardnú ponuku vlastnému vkusu) a personalizáciu (byť rozpoznaný menom, ako konkrétny človek, nie rezervačné číslo). Jeho hotelové príklady, izbová slúžka, ktorá si všimne, že hosť vyberá orechy z koláčikov, a nechá mu ďalší večer pripraviť koláčiky bez orechov, hrajú s iným rozpočtom než reštaurácia, ale samotné gesto, naozaj si všimnúť preferenciu a konať podľa nej raz bez toho, aby bolo treba žiadať dvakrát, sa skvele zmenšuje.
Disciplína, ktorú stojí za to ukradnúť, je samotný návyk skúmania, nie luxusná verzia odpovede. Väčšina nezávislých reštauratérov ide na inštinkt a hŕstku hlasných recenzií; Schulzeho argument je, že inštinkt je vzorka jednej osoby, a najhlasnejší sťažovateľ len zriedka reprezentuje to, čo vás skutočne stojí stálych hostí.
Obsluha nie je úloha jedného oddelenia
Schulze nemá trpezlivosť s modelom 'pultu zákazníckeho servisu', predstavou, že obsluha je úloha jedného tímu, zatiaľ čo ostatní len plnia svoju funkciu. Jeho verzia: kuchár obsluhuje čašníka, čašník obsluhuje hosťa, čistá lyžica od umývačky riadu je obsluha ešte pred tým, ako niekto povie slovo, a keď sa hosť sťažuje na flekatú lyžicu, reťaz vedie priamo späť k umývačke. Personálu Ritz-Carlton dokonca povedali, aby prestal kuchyni a prípravným priestorom hovoriť 'zadný trakt' a namiesto toho im hovoril 'srdce domu', drobná jazyková zmena, ktorá mala zabiť myšlienku, že na niektorých pozíciách pre zážitok hosťa nezáleží.
Jeho vlastný príbeh o hľadaní koreňovej príčiny robí mechanizmus konkrétnym: chronicky pomalá izbová obsluha v hoteli sa ukázala byť, päť krokov od sťažnosti, spôsobená nedostatkom bielizne, ktorú sám schválil o mesiace skôr, aby ušetril, čo viedlo k tomu, že izbové sa na každom poschodí blokovali služobný výťah, aby prerozdelili uteráky. Nikto, kto bral objednávku, za to nemohol; riešenie sa našlo až po zmapovaní celej reťaze, namiesto karhania toho, kto stál najbližšie, keď sťažnosť prišla.
V reštaurácii existuje rovnaká reťaz v malom: kto objednáva suroviny, obsluhuje prípravného kuchára, ten obsluhuje líniu, tá obsluhuje čašníka, ten obsluhuje stôl. Keď sa niečo trvalo kazí, najrýchlejší reflex, obviniť posledný článok, býva zvyčajne najmenej presný.
Vyberajte, nielen prijímajte
'Vyberajte, nielen prijímajte' je Schulzeho fráza pre vytvorenie skutočného profilu zhody pre každú rolu ešte predtým, než zverejníte ponuku, namiesto toho, aby ste siahli po komkoľvek, kto môže začať v pondelok. Jeho vlastní konzultanti napríklad zistili, že jeho najlepší vrátnici mali všetci naozaj radi pobyt vonku, viacerí z nich záhradkárčili, informácia, ktorú žiadny životopis neodhalí, ale ktorá predpovedala úspech lepšie než skúsenosti.
Otvorene priznáva, že pod tlakom porušil vlastné pravidlo: pri otváraní jedenástich hotelov za jeden rok, s nedostatkom generálnych manažérov, prijal dvoch starých priateľov, ktorí neuspeli presne v tom výbere, aký vyžadoval od všetkých ostatných, z lojality si ich napriek tomu ponechal, a o dva roky neskôr musel oboch prepustiť po bolestivom, zdĺhavom pokuse rozhodnutie zachrániť. Jeho záver je nepríjemný, ale užitočný: keď sa niekto neosvedčí, prvá otázka znie, kto ho prijal a prečo, nie čo urobil zle.
Nezávislá reštaurácia na to nepotrebuje poradenskú firmu. Potrebuje dve alebo tri skutočné otázky na rolu, ktoré predpovedajú zhodu, kladené vždy, aj, najmä, keď ste dosť zúfalí na to, aby ste prijali kohokoľvek, kto vojde dverami.
Prvý deň nie je deň papierovačiek
Schulze trvá na tom, že prvý deň nového zamestnanca je moment s najvyšším dopadom, aký líder má, pretože psychológovia mu hovoria 'významná emocionálna udalosť', jedno z mála okien, kedy sú návyky dospelého skutočne otvorené zmene. Jeho vlastný rituál, osobne vedený pri každom novom hoteli, ktorý otváral, venoval prvé dni zmyslu, vízii a tomu, čo by excelentnosť znamenala pre vlastnú povesť danej osoby, a k výcviku úloh, 'remeslu', sa dostal až štvrtý deň.
Stavia to do kontrastu s oveľa bežnejším prvým dňom: dve hodiny papierovačiek, podanie ruky a kolega poverený, aby 'ukázal remeslo', čo v jednom príbehu, ktorý rozpráva, skončilo prehliadkou oddychovej miestnosti a automatu na desiaty. Tento prvý deň nastaví nevyslovený štandard 'poraď si sám', ktorý sa potom kumuluje, kým daná osoba zostáva.
Nič z toho nevyžaduje misiu na papieri ani flipchart. Vyžaduje to jeden skutočný rozhovor, skôr než vyjde prvý tanier, o tom, prečo podnik existuje a ako tu naozaj vyzerá 'dobre', aby prvá asociácia nového zamestnanca s prácou bola zmysel, nie zoznam úloh.
Povedzte to zajtra znova
Aj ten najlepší uvítací prejav vybledne behom dňa, takže Schulze zaviedol denný nástup: desať minút na začiatku každej zmeny venovaných prejdeniu jedného z písomných štandardov obsluhy firmy, v rotácii celým zoznamom podľa pevného cyklu, aby nikto neskôr nemohol povedať 'nikto mi to nepovedal'. Nezáleží na prejave; záleží na opakovaní, štandard prečítaný raz a vyvesený na stenu je plagát, nie návyk.
Rovnaký denný návyk slúži aj ako rituál hľadania chýb, a jeho príbeh o vlažnom čaji ukazuje tón, ktorý chcel: namiesto toho, aby vyhrešil vedúceho reštaurácie, požiadal tím, aby to vyšetril spoločne, a vystopovali to k šálkam na čaj skladovaným pri výrobníku ľadu, riešenie, na ktoré by žiadny manažér sám nikdy neprišiel.
Kuchyňa s piatimi ľuďmi môže prevádzkovať päťminútovú verziu toho istého: jeden štandard prečítaný nahlas, jeden nedávny príbeh, ktorý ho ukazuje v akcii, jedna vec, na ktorú si dnes večer dávať pozor, vždy v rovnakej chvíli každej zmeny, kým to neprestane pôsobiť ako porada a jednoducho sa to nestane tým, ako podnik funguje.
Prevezmite zodpovednosť za sťažnosť skôr, než ju vysvetlíte
Schulzeho pravidlá na riešenie sťažností, vyučované na povinnom kurze v Ritz-Carlton, sú priamočiare: nikdy si z toho nerobte srandu, prevezmite to hneď v prvej vete slovami 'veľmi sa ospravedlňujem', hovorte 'ja', nie 'oni' alebo 'pravidlá', poproste o odpustenie, a nikdy sa nesnažte dokázať, že máte technicky pravdu, pretože hosť, ktorému bolo dokázané, že sa mýlil, sa do konca večera znova neuvoľní. Jeho spárované príbehy jasne ukazujú cenu opačného prístupu: vedúci reštaurácie, ktorý trval na tom, že v káve zákazníka nemôže byť mŕtva myš, skončil na súde, zatiaľ čo generálny riaditeľ JetBlue sa po prevádzkovom kolapse v roku 2007, ktorý uväznil tisíce cestujúcich, verejne a opakovane ospravedlnil a poveste leteckej spoločnosti do veľkej miery zachoval nedotknutú.
Druhá polovica je skutočná právomoc konať na mieste, jeho známe pravidlo, že každý zamestnanec Ritz-Carlton mohol minúť až 2 000 dolárov bez žiadosti o povolenie, aby urobil hosťa šťastným, ilustrované personálom, ktorý z vlastnej iniciatívy kúpil detektory kovov, aby v piesku pláže našiel stratený snubný prsteň. Reštaurácia samozrejme nepotrebuje limit 2 000 dolárov; potrebuje jednu konkrétnu, známu vec, ktorú má personál povolené darovať bez toho, aby musel najprv hľadať vás.
Manažéri tlačia, lídri inšpirujú
Najostrejšia veta v knihe znie, že manažéri ľudí tlačia, zatiaľ čo lídri ich inšpirujú, a praktický rozdiel je v tom, či personál pracuje pod dohľadom smerom k vášmu cieľu, alebo k cieľu, ktorý si skutočne osvojil ako vlastný. Schulze je otvorene alergický na slogany používané bez podstaty za nimi, 'sme tím', 'máme politiku otvorených dverí', 'veríme v posilnenie právomocí', keď minúť desať eur stále vyžaduje písomný report, pretože personál si medzeru medzi slovami a realitou všimne rýchlejšie, než si majitelia myslia.
Pod rečami o procesoch je skutočné presvedčenie, vypožičané z vety kolegu, že 'dobré riadenie je z veľkej časti otázka lásky', nie mäkkosti, ale zaobchádzania s personálom s rovnakou dôstojnosťou, akú od neho očakávate voči hosťom, pri súčasnom udržaní skutočného štandardu a ochote rozlúčiť sa s niekým, kto ho trvalo nespĺňa. Jeho vlastná fráza z dospievania v učení, 'dámy a páni v službe dámam a pánom', zhŕňa celú knihu v jednej vete: dôstojnosť personálu nie je príjemný bonus popri štandardoch, je to mechanizmus, ktorý ich skutočne produkuje.
Uveďte do praxe
- Napíšte svojich päť nespochybniteľných štandardov obsluhy na jednu kartu a čítajte jeden nahlas na začiatku každej zmeny, striedavo.
- Nahraďte ďalší nábor 'ktokoľvek, kto môže začať v pondelok' dvomi alebo tromi napísanými otázkami na zhodu pre každú rolu, kladenými vždy.
- Dajte svojmu tímu jedno konkrétne gesto, ktoré môžu hosťovi ponúknuť na mieste, bez toho, aby museli najprv hľadať vás, a oznámte to nahlas, aby nikto nemusel hádať.
- Prerobte prvú hodinu nového zamestnanca okolo zmyslu a štandardov namiesto papierovačiek a 'choď chvíľu za Petrom'.
- Keď sa nabudúce nejaká chyba zopakuje, vystopujte ju celou reťazou namiesto opravovania toho, kto stál najbližšie, keď sa hosť sťažoval.
Kde kniha zaostáva
Kniha je nekompromisne napísaná zvnútra globálneho luxusného reťazca s vlastným školiacim oddelením, rozpočtom na posilnenie právomocí 2 000 dolárov a viac ako päťdesiatimi hotelmi, ktoré je potrebné udržať konzistentné, takže povinný dvojhodinový kurz riešenia sťažností alebo tlačená karta krédo s 24 bodmi jednoducho nie je realistická pre kuchyňu s piatimi ľuďmi, a Schulze venuje málo času tomu, čo to všetko v tejto škále skutočne stojí peňazí alebo hodín. Je to aj memoáre rozprávané vlastným hrdinom, takže každé ťažké rozhodnutie znie spätne ospravedlniteľne, a tvrdšia dnešná realita, tenké marže, spory o prepitné, jednohviezdičková recenzia na Googli namiesto komentárovej kartičky, sa v nej takmer neobjavuje. Čítajte ju kvôli mechanizmu, nie kvôli mierke.
Náš verdikt
Stojí za prečítanie pre každého majiteľa, ktorý si svoje štandardy obsluhy ešte nikdy skutočne nenapísal: preskočte logistiku hotelového reťazca a odneste si disciplínu, vyberať podľa zhody, orientovať sa okolo zmyslu, opakovať denne, prevziať zodpovednosť za sťažnosť, do kuchyne zlomkovej veľkosti.
Časté otázky
O čom je Excellence Wins?
Horst Schulze, spoluzakladateľ Ritz-Carlton Hotel Company, opisuje filozofiu náboru, návyky zaškolenia a denné štandardy, ktoré použil na vybudovanie globálne konzistentnej kultúry obsluhy, a tvrdí, že rovnaká disciplína funguje v akejkoľvek organizácii, nielen v luxusných hoteloch.
Je užitočná pre malú nezávislú reštauráciu?
Áno, po preškálovaní nadol. Kľúčové mechanizmy, vyberať podľa zhody, zaškoľovať okolo zmyslu pred úlohami, opakovať štandardy denne, prevziať zodpovednosť za sťažnosti na mieste, stoja pozornosť a dôslednosť, nie školiaci rozpočet hotelového reťazca.
Ako sa porovnáva s Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality je o navrhovaní nezabudnuteľných prekvapení na ploche jednej reštaurácie. Excellence Wins stojí skôr v reťazi: disciplína náboru, zaškolenia a štandardov, ktorá musí existovať, kým sa také prekvapenia môžu spoľahlivo diať, večer čo večer.
Ktorá jedna myšlienka stojí za to ukradnúť ako prvá?
Denný nástup, desať minút pred každou zmenou venovaných jednému písanému štandardu namiesto dennej ponuke alebo klebetám, je najlacnejší a najvplyvnejší návyk v knihe.
Toto je naše vlastné čítanie knihy, nie jej náhrada. Knihu si kúpte vo svojom miestnom kníhkupectve.
