Väčšinu kníh o reštauráciách píšu šéfkuchári alebo konzultanti. Túto napísal muž, ktorý musel presvedčiť cudzích ľudí, aby financovali neoverený nápad na kávový bar, a potom sa pod skutočným finančným tlakom rozhodnúť, či je personál náklad, ktorý treba obmedzovať, alebo partner, do ktorého sa oplatí investovať. Pre majiteľa, ktorý sa chystá požiadať o úver, otvoriť druhú prevádzku, alebo len chce zistiť, koľko zaplatiť tomu, kto otvára o šiestej ráno, je to oveľa užitočnejší pohľad než servisná príručka.
Hlavná myšlienka
Firma si udrží dušu len vtedy, keď zakladateľ včas a zámerne rozhodne, ktoré hodnoty nie sú predmetom rokovania, a potom zaobchádza s ľuďmi, kapitálom a rastom ako s nástrojmi týchto hodnôt, nie naopak.
Kto by si ju mal prečítať
Čítajte, ak zháňate peniaze na prvú alebo druhú prevádzku, váhate medzi úverom a investormi, alebo chcete rozhodnúť, za čím vaša prevádzka naozaj stojí, skôr než to za vás rozhodne rast. Preskočte, alebo čítajte výberovo, ak máte kapitál už vyriešený a hľadáte iba taktiky obsluhy v sále: táto kniha je o zakladateľskom kresle, nie o sále.
Kľúčové poznatky
- Investori financujú najprv človeka a dôkaz, až potom tabuľku, tak postavte fungujúci príklad skôr, než postavíte prezentáciu.
- Dlh drží kontrolu vo vašich rukách, ale dokáže podnik zaškrtiť rýchlejšie, než by to kedy urobilo zdieľané vlastníctvo.
- Hodnoty, ktoré tolerujete v prvom roku, sú kultúra, s ktorou zostanete v desiatom.
- Zaobchádzanie s personálom ako s partnermi so skutočným podielom je stratégia udržania ľudí, nie položka charity.
- Rast je chvíľa, keď sa vaše pôvodné hodnoty testujú, nie chvíľa, keď si pri nich konečne môžete oddýchnuť.
Zháňanie peňazí ako nikto
Ešte pred Starbucks musel Schultz zohnať peniaze na Il Giornale, svoj vlastný nápad na kávový bar, bez histórie úspechov a bez výrazných vlastných úspor. Vybrúsený pitch zlyhával častejšie, než fungoval: veľký taliansky výrobca espresso strojov ho rovno odmietol, presvedčený, že Američania si espresso nikdy neobľúbia. Čo skutočne zafungovalo, bolo menšie a čudnejšie. Lekár, ktorý ani nepil kávu, na mieste pri vlastnom kuchynskom stole vypísal šek, pretože dôveroval človeku pred sebou viac než číslam v zložke.
Ponaučenie nie je, že podnikateľské plány sú zbytočné. Je v tom, že bez zabezpečenia a bez histórie v skutočnosti predávate svoju vlastnú dôveryhodnosť, a skutočný, fungujúci, hoci maličký dôkaz vždy porazí krásnu prognózu. Schultz otvoril svoj prvý Il Giornale a držal ho plný skutočných zákazníkov, hlavne preto, že tento každodenný dôkaz mal pre nervóznych investorov väčšiu hodnotu než akákoľvek tabuľka.
Naučil sa aj tvrdo, že dlh môže byť nebezpečnejší než riedenie podielu. Keď pôvodní majitelia Starbucks zaťažili firmu dlhom, aby kúpili konkurenta, nasledujúca kríza hotovosti tak otrávila dôveru s personálom, že zamestnanci odhlasovali odbory. Vzdať sa časti vlastníctva kvôli čistému kapitálu pôsobilo ako strata kontroly; niesť príliš veľa dlhu sa napokon ukázalo byť tým, čo ho tú kontrolu naozaj stálo.
Odtláčate hodnoty, či to plánujete alebo nie
Schultz je otvorený v niečom, čo sa väčšina nových majiteľov naučí až neskôr: od úplne prvého zamestnanca učíte podnik tomu, čo si cení, či ste to niekde napísali alebo nie. Keď sú zlé návyky staré päť rokov, žiadny obežník ich neodstráni; voda je už v studni.
Jeho najjasnejší príklad je jeho vlastný zakladajúci partner Dave Olsen, majiteľ kaviarne, ktorého prizval nie preto, že by Olsen zapĺňal medzeru v zručnostiach, ale preto, že mu na káve a zákazníkovi záležalo rovnako posadnuto ako samotnému Schultzovi. Práve tento jeden nábor, viac než akákoľvek firemná politika, nastavil tón celej firme, pretože každý, kto prišiel po ňom, sa učil, na čom záleží, pozorovaním správania týchto dvoch, nie čítaním príručky.
Pre malú reštauráciu je to zároveň oslobodzujúce a trochu desivé: prví zamestnanci nezapĺňajú len zmeny, vytvárajú precedens. Kuchár, ktorý v druhom týždni ošmekne postup a je tolerovaný, pretože je málo ľudí, práve naučil kuchyňu, že ošmeknúť postup je v poriadku.
Skok, ktorý môžete urobiť len vy sami
Skutočným zakladateľským momentom Starbucks nebol podnikateľský plán, ale Schultz, ktorý opustil istú, dobre platenú prácu, aby sa pustil za nápadom, ktorý vtedajší majitelia Starbucks rovno odmietli. Urobil to s tehotnou manželkou a bez záložného príjmu, presvedčený, že ak vtedy nezaberie, strávi zvyšok života premýšľaním, čo by bolo, keby.
Skeptici neboli hlúpi, len čítali minulosť. Samotní zakladatelia Starbucks boli presvedčení, že zákazníci nikdy nebudú chcieť sedieť pri pulte a piť kávu hneď na mieste v obchode, ktorý predával celé zrná. Vyvrátil ich za pár týždňov rad pri prvom espresso pulte, ktorý smel vyskúšať v kúte jedného obchodu. Skutoční zákazníci, keď dostali príležitosť, odpovedali na otázku, ktorú experti považovali za dávno vyriešenú.
Neskôr, keď sa investor cez vedľajšiu dohodu pokúsil ovládnuť práve kúpený Starbucks a odstaviť Schultza aj jeho prvých investorov, odmietol podmienky, hoci mu povedali, že už nikdy v tom meste nebude pracovať. Odvaha v tejto knihe málokedy znamená jeden dramatický skok; je to opakované odmietanie horšej ponuky, pretože ste sa vopred rozhodli, čo neprijmete.
Benefity ako obchodné rozhodnutie, nie štedrosť
Keď Schultz navrhol plné zdravotné poistenie pre zamestnancov na čiastočný úväzok, jeho vlastné predstavenstvo sa tvrdo bránilo: firma bola sotva zisková a žiadny konkurent čiastočné úväzky vôbec nepoisťoval. Jeho argument nebol morálny, bol aritmetický: zaškoliť nového zamestnanca stálo približne dvojnásobok toho, čo rok benefitov, a odvetvie, ktoré berie fluktuáciu ako normu, ju ticho a nepretržite platí, len v menej viditeľnom stĺpci.
Najjasnejší dôkaz toho, čo táto politika v praxi znamenala, prišiel, keď u mladého vedúceho predajne diagnostikovali smrteľnú chorobu; poistenie znamenalo, že jeho posledné mesiace neboli navyše ešte aj bojom o lekárske účty. To tabuľka nezachytí, ale aritmetika za tým rozhodnutím je presne prenosná do malej európskej kuchyne bez rozsahu Starbucks.
Americký zdravotný plán nemožno jednoducho nalepiť na európsku výplatnú pásku, a táto kniha nič také nepredstiera. Čo je prenosné, je základný pohyb: berte skutočné náklady na stratu a preškolenie ľudí ako číslo, ktoré naozaj riadite, a benefity, garantovaný rozpis zmien, jedlo pre personál zdarma, naozaj pevný voľný deň, nastavte podľa tohto reálneho nákladu, nie podľa toho, čo sa zdá dostupné v pokojný utorok.
Nech sa ľudia cítia ako spolumajitelia, nie ako náklad
Plán akciových opcií Starbucks pre každého zamestnanca, vrátane tých na čiastočný úväzok, bol natoľko nezvyčajný, že firma potrebovala regulačnú výnimku, aby ho mohla poskytnúť ešte ako súkromná spoločnosť. Firma tiež prestala používať slovo zamestnanec a začala hovoriť partner, a zmena správania, ktorá nasledovala, bola okamžitá: ľudia, ktorých nikdy nikto nepožiadal, aby firme šetrili peniaze, začali sami od seba navrhovať, ako to presne urobiť.
Skladník, ktorý pomáhal plán presadiť, prišiel neskôr na personálne oddelenie s petíciou, podpísanou vlastnými kolegami, so žiadosťou opustiť odbory, pre ktoré hlasovali pred rokmi. Jeho zdôvodnenie bolo jednoduché: vedenie začalo počúvať a riešiť, čo nadhodili, takže dôvera už nepotrebovala prostredníka.
Nezávislá reštaurácia nemôže rozdávať akcie, ale môže dať rovnaký pocit v menšom rozsahu: transparentný podiel na zisku naviazaný na reálne, viditeľné číslo, skutočné slovo v jednej oblasti podniku, podiel na úspore, ktorú niekto sám navrhol. Čo rozhýbalo Bean Stock, nebola výška výplaty, ale to, že bežný personál videl priamu líniu medzi svojím úsilím a číslom, ktoré sa hýbalo.
Čo o vašej hodnote tento týždeň hovorí banka alebo recenzný web
Schultz vyberal investičných bankárov pre vstup na burzu podľa toho, kto skutočne rozumel poslaniu, nie len podľa najlepšej ponúknutej valuácie, a vyplatilo sa to kótovaním, ktoré otvorilo výrazne nad cieľovou hodnotou. Je však rovnako otvorený ohľadom toho, čo prišlo potom: jediný o čosi slabší mesiac zrazil cenu akcií natoľko, že to zmazalo tristo miliónov dolárov hodnoty, hoci na samotnom podnikaní sa vlastne nič nezmenilo. O tri mesiace neskôr rovnaká, nezmenená firma stála viac než kedykoľvek predtým.
Ten rozdiel medzi vonkajším úsudkom a skutočným stavom podniku nie je vyhradený len burzám. Virálne zdieľaná zlá recenzia, pokojný január alebo mimochodná poznámka prenajímateľa o nájme dokáže otriasť sebavedomím majiteľa rovnako silno, úplne neúmerne tomu, čo je o podniku ten týždeň naozaj pravda.
Jeho odpoveďou bolo držať si krátky zoznam čísel, ktorým veril viac než akémukoľvek vonkajšiemu verdiktu, generovanie hotovosti, vracajúci sa zákazníci, udržanie personálu, a rozhodovať sa podľa nich, nie podľa nálady toho, kto zrovna ten týždeň komentoval.
Rásť bez straty toho, prečo sa vás oplatilo navštíviť
Zatiaľ čo Starbucks rástol z menej než sto ľudí na desaťtisíce, Schultzova priznaná obava nebola finančný neúspech, ale stať sa len ďalšou veľkou, bezmennou sieťou, presne tým, proti čomu sa jeho vlastné hodnoty vymedzovali. Jeho odpoveď bola štrukturálna, nie sentimentálna: vlastnícky podiel pre personál, formálny kanál, ktorým mohol ktorýkoľvek zamestnanec upozorniť na rozhodnutie odporujúce deklarovaným hodnotám firmy, a odmietnutie nechať benefity zmenšovať sa s rastúcim počtom zamestnancov, aj keď by to bolo jednoduchšie.
Otvorene priznáva, že časť rastu spôsobila skutočnú škodu: mestá, ktoré sa stavali proti príchodu firmy, prieskumy medzi personálom ukazujúce klesajúcu spokojnosť s tým, ako sa predajne množili, dizajn, ktorý začínal pôsobiť korporátne namiesto remeselne. Škálovanie tieto problémy samo osebe nevyriešilo; každý potreboval vlastnú zámernú nápravu, ktorú bolo treba trvalo naháňať, nie raz vyhlásiť za hotovú.
Pre majiteľa, ktorý zvažuje druhú prevádzku, je varovanie konkrétne: to, čo robilo prvé miesto osobným, ako sa zdraví stály zákazník, ako sa pri stole rieši chyba, kto skutočne ráno otvára dvere, náhodou neprežije expanziu kopíruj-vlož. Musí sa to zámerne navrhnúť do druhej prevádzky, presne tak, ako to náhodou vyrástlo v prvej.
Uveďte do praxe
- Postavte malý, skutočný dôkaz odloženého nápadu a nechajte rozhodnúť platiacich zákazníkov, skôr než ho predstavíte banke alebo investorovi.
- Spíšte tri nezmieriteľné hodnoty, podľa ktorých budete najímať, kým tím ešte nie je príliš veľký na reset.
- Spočítajte skutočné náklady posledného nechceného odchodu a podľa tohto čísla nastavte jeden benefit.
- Zdieľajte každý mesiac jedno skutočné finančné číslo s tímom a nechajte mu viditeľný podiel na akomkoľvek zlepšení, ku ktorému pomôže.
- Skôr než otvoríte druhú prevádzku, spíšte, čo robí tú prvú osobnou, a zámerne to zabudujte do každého prvku novej.
Kde kniha zaostáva
Sú to memoáre zakladateľa mierené na celoštátnu, napokon globálnu sieť s prístupom k rizikovému kapitálu, vstupom na burzu a predstavenstvom, nie príručka napísaná pre jednu nezávislú prevádzku. Schultzove čísla o zdravotnom poistení a akciových opciách sú americké, postavené na úplne inom náklade kapitálu, pracovnom práve a poistnom trhu, než čelí väčšina európskych majiteľov, a venuje málo priestoru tenučkým maržiam, DPH a pracovnoprávnym predpisom, ktoré naozaj riadia malú európsku kuchyňu alebo bar. Čítajte ju kvôli mysleniu zakladateľa a základnej finančnej a kultúrnej logike, a mierku si preložte nadol sami.
Náš verdikt
Stojí za prečítanie pred ďalším kolom financovania alebo prvým náborom mimo rodiny, práve preto, že ju napísal niekto, kto tieto rozhodnutia robil pod skutočným tlakom a ukazuje svoju úvahu, nie len výsledok.
Časté otázky
O čom je Pour Your Heart Into It?
Vlastné rozprávanie Howarda Schultza o tom, ako zohnal peniaze na kúpu a rozvoj Starbucks, aké riziká kvôli tomu podstúpil a aké hodnoty ohľadom personálu, vlastníctva a rastu si zvolil ako základ firmy.
Je to to isté ako The Starbucks Experience?
Nie. The Starbucks Experience od Josepha Michelliho sa týka systémov obsluhy a zákazníckej skúsenosti. Táto kniha sú vlastné zakladateľské memoáre Schultza o kapitáli, riziku a kultúre, a tie dve sa neprekrývajú.
Je užitočná pre malú nezávislú reštauráciu alebo kaviareň?
Áno, kvôli základným lekciám o získavaní kapitálu, hodnotách, benefitoch pre personál a disciplíne rastu, hoci rozsah, americký zdravotný systém a mechanika akciových opcií sa neprenášajú priamo.
Čo je Bean Stock?
Plán akciových opcií Starbucks, poskytovaný každému zamestnancovi vrátane tých na čiastočný úväzok, ešte keď bola firma súkromná, s cieľom, aby sa personál cítil a správal ako spolumajitelia, nie len ako najatá pracovná sila.
Toto je naše vlastné čítanie knihy, nie jej náhrada. Knihu si kúpte vo svojom miestnom kníhkupectve.