Without Reservations: 8 lekcií pre vašu reštauráciu

Kto by si ju mal prečítať

Prečítajte si ju, ak vediete rodinnú firmu, zamestnávate ľudí alebo zvažujete druhú prevádzku. Majitelia blížiaci sa k nástupníctvu a deti, ktoré čoskoro zdedia reštauráciu od rodiča, ktorý nedokáže odovzdať kontrolu, z nej vyťažia najviac. Preskočte ju, ak hľadáte taktiku pre dnešný večerný servis; táto kniha je o nasledujúcich desiatich rokoch, nie o nasledujúcej zmene.

Starajte sa o svojich ľudí a oni sa budú starať o hostí

Niť, ktorá sa tiahne celým Without Reservations, je veta, ktorú Marriott počul od otca pri stole: staraj sa o tých, čo pre teba pracujú, a oni sa budú starať o zákazníka. Znie to ako heslo na plagáte a v mnohých reštauráciách to ani viac nie je. Kniha je hodná čítania preto, že Marriott ukazuje, čo táto veta stojí v praxi: hodiny počúvania rodinných starostí izbovej pracovníčky, kým vedenie čaká, vzdelávací rozpočet, ktorý sa nikdy nekráti ako prvý, a prepustenie manažéra s vynikajúcimi číslami, pretože sa ho jeho personál viditeľne bál.

Každý majiteľ takého manažéra už stretol. Čísla sú dobré, kuchyňa funguje a tím kráča ako po vajciach. Marriottov argument je, že tieto výsledky sú požičané z kultúry a pôžička sa splatí, keď dobrí ľudia odídu. V odvetví, kde sa takmer každý na výplatnej listine stretáva s hosťom, je nálada osoby nesúcej tanier produktom. Vystresovaný, nepodporovaný čašník nedokáže predstierať teplo počas celej zmeny a hosť ten rozdiel cíti.

Príbehy o personáli, ktorý požičiava oblečenie alebo mesiace sedí pri chorom kolegovi, tam nie sú preto, aby vás dojali. Sú obchodným argumentom: ľudia to robia iba vtedy, ak veria, že by firma urobila to isté pre nich. Jeho opis veľkej vlny prepúšťania na začiatku deväťdesiatych rokov je najužitočnejšou pasážou pre majiteľa, ktorý čelí zlej zime. Zaobchádzajte s prepúšťaním s rovnakou starostlivosťou, akú ste mali v dobrých rokoch, a tí, čo odídu, sa proti vám neobrátia, zatiaľ čo tí, čo zostanú, vám budú viac dôverovať.

Pýtajte sa 'čo si o tom myslíš?' a myslite to vážne

Marriottov obľúbený nástroj riadenia je otázka. Sleduje ju späť k okamihu, keď ako veľmi mladý námorný dôstojník sa slávny hosť na rodinnej farme obrátil na neho, najmladšieho v miestnosti, a spýtal sa, čo by chcel robiť. Desaťročia neskôr ich stále nazýva štyrmi najdôležitejšími slovami v biznise a kniha ukazuje tento zvyk v praxi: volá ľuďom o niekoľko úrovní nižšie, aby počul, ako sa veci naozaj majú, odpovedá na každý list, ktorý mu napíše zamestnanec, a na stretnutí si necháva vlastný názor pre seba, aby nikto neprispôsobil svoju odpoveď tak, aby sa zavďačil šéfovi.

Dôvod, prečo na tom záleží, nie je zdvorilosť. Ľudia urobia takmer čokoľvek, aby sa vyhli prinášaniu zlých správ šéfovi, a reštaurácia produkuje zlé správy, ktoré nikto nespomína: dodávateľa, ktorého ryba sa zhoršila, stáleho hosťa, ktorý prestal chodiť, nové jedlo, ktoré kuchyňa tajne nenávidí. Marriott opisuje projekt, ktorý miloval a ktorý celý jeho vedúci tím považoval za katastrofu, čo sa vyslovilo až vtedy, keď zahnal do kúta jedinú osobu, ktorá mlčala. Zastavil ho na mieste. Tichá osoba v miestnosti je často tá, ktorú sa oplatí opýtať.

Rovnako jasne hovorí aj o zlyhaní. Riaditeľ, ktorý zastrelil každý nápad rovnakými tromi námietkami, zistil, že mu do roka už nikto nič nehovorí, a potom prišiel o prácu. A Marriottova vlastná firma na konci osemdesiatych rokov počula varovania, že trh je precenený a nadstavaný, a počúvala len optimistov, čo ju stálo desaťročie. Ak váš tím prestal navrhovať veci, nie je to preto, že mu došli nápady.

Žiadne hviezdy: tím, ktorý ťahá spoločne

Jedna kapitola opisuje jediné obdobie, keď sa tímová práca vo firme rozpadla: dvaja ambiciózni riaditelia chceli tú istú pozíciu, súperenie sa stalo politickým a všetci okolo nich platili morálkou a stratenou energiou. Ani jeden pozíciu nezískal a obaja odišli. Marriott to používa na vysvetlenie kultúry s malou trpezlivosťou voči ľuďom, ktorí sa sami tlačia dopredu. Tituly a diplomy vážia menej ako oddanosť a pouličný rozum, a tí, ktorí sú povyšovaní, zvyčajne prišli zdola a pamätajú si, aké je to na prvej línii.

Z toho vyplývajú dve praktické pravidlá. Po prvé, odmieta platiť hŕstke hviezd oveľa viac ako všetkým ostatným, pretože odmeňovacia štruktúra, ktorá vyzdvihuje len niekoľkých, láme pocit, že sú všetci na jednej lodi, a servisný biznis závisí od tohto pocitu viac než od akéhokoľvek jednotlivca. Po druhé: krížovo školte. Personál, ktorý zvládne viac než svoju vlastnú prácu, znamená, že hosť nikdy nepočuje, že niečo nie je niekoho oddelenie, a podnik funguje aj vo večer, keď sa traja ľudia ohlásia chorí.

Kapitola sa rozširuje na pripomienku, že firma má viac partnerov než svoj personál: investorov, konkurentov, ktorí ju udržiavajú ostrou, a zákazníkov, ktorí môžu prejsť na druhú stranu ulice. Marriott je štedrý voči rivalom a uznáva, že lepšia posteľ konkurenta ho prinútila k obrovskej modernizácii vlastných izieb, užitočná korekcia reflexu vidieť podnik o dve dvere ďalej ako nepriateľa. Kladie vedľa seba úctu a uznanie a to druhé podporuje zvykom, ktorý stojí za to ukradnúť: niekoľko stoviek ručne písaných ďakovných kartičiek ročne.

Prejdite sa sálou: podnik sa nedá riadiť z tabuľky

Marriott zdedil po otcovi presvedčenie, že miesto manažéra je v sále, nie v kancelárii. Jeho otec navštevoval svoje reštaurácie takmer denne a vypytoval sa kuchárov na postupy; syn strávil kariéru kontrolou prevádzok, nazeraním pod postele, otváraním zásuviek a predovšetkým sledovaním, ako personál reaguje, keď vstúpi generálny riaditeľ. Táto reakcia, hovorí, je najspoľahlivejším testom toho, či je podnik dobre vedený. Ak sú ľudia radi, že vidia šéfa, šéf počúval.

Argument nie je sentimentálny, ale informačný. Manažér, ktorý prejde budovou, zachytí problémy skôr, než sa rozležia, a rozhoduje sa rýchlo, pretože ho nikto nemusí informovať od nuly. Marriottov príklad je predaj série reštaurácií fine-dining, ktoré prišli s veľkou akvizíciou, v deň uzavretia obchodu, pretože sám viedol reštaurácie a vedel, že táto kategória pre nich nie je vhodná. Opakom sú asistované bývania, ktoré vyzerali ako hotely so staršími hosťami, kým sa medicínska stránka neukázala byť niečím, čomu firma nerozumela.

V kapitole sú ešte dva menšie body. Naučil sa rozpoznať čerstvú vrstvu farby, ktorá sa objaví, keď personál vie, že príde šéf, a radšej sa pozerá do jedálne pre personál a na nakladaciu rampu než do lobby: ak je zázemie čisté a ľudia tam sa usmievajú, front bude v poriadku. A všetko, čo si všimol, šlo priamo k niekomu, kto to mohol opraviť, takže návšteva priniesla zmenu, nie len spomienku. Pre majiteľa, ktorý je už každý večer v sále, je otázka iná: stáva sa to, čo vidíte, zoznamom?

Správny spôsob zakaždým, a čo postupy nedokážu

Marriottova matka mala dvadsaťjeden rokov, keď napísala manželovi list s diagramom o tom, ako udržiavať krígle na koreňové pivo lesklé a ako často treba čistiť časť sýtiaceho stroja. Jeho otec sa zastavil pri grile, aby sa opýtal kuchára, koľkokrát treba otočiť zemiakové placky. Táto posadnutosť postupom je najmenej pôsobivá vec v knihe a, ako tvrdí Marriott, skutočný produkt, ktorý firma predáva: nie izby, ale rovnaké privítanie a rovnako čistá izba na tisíckach miest, čo presviedča investorov, aby dali svoje meno na svoje budovy.

Pre nezávislú reštauráciu je táto lekcia menšia rozsahom, ale identická. Konzistencia privádza hosťa späť v utorok, keď tam nie ste, a práve to vôbec umožňuje druhú prevádzku. Marriott opisuje svoju prvú prácu v hoteli ako lov na stratené sekundy medzi príchodom objednávky do kuchyne a príchodom taniera na stôl, a jeho prvé exekutívne rozhodnutie bola rozpočtová položka pre vedrá na ľad, ktoré si hostia odnášali. Excelentnosť je v jeho podaní najmä zvykom všímať si malé úniky a natrvalo ich zatvárať.

Potom argument obráti. Žiadny postup nepokryje hosťa, ktorý ochorie o druhej ráno, alebo toho, kto volá z letiska kvôli pasu zabudnutému v izbe. Vtedy záleží na osobe s dostatočnou dôverou konať, a najlepšie príbehy o službách v knihe, recepčná žonglujúca so štyrmi krízami s úsmevom, tím rezortu, ktorý zmení stratenú hračku na fotoalbum pre zdrveného dieťa, sú o ľuďoch, ktorí dobre improvizujú. Dobré systémy uvoľňujú ľudí na to: keď základy fungujú samy, nikto nie je príliš zaneprázdnený alebo príliš vystrašený na to, aby bol láskavý.

Rozhodnite sa rozhodovať: vaše hranice sú súčasťou biznisu

Najosobnejšia kapitola sa začína Marriottom, ktorý na konci päťdesiatky vystupuje z vlaku s bolesťou na hrudi a strávi šesť mesiacov zotavovaním sa z troch infarktov a bypassu. Otvorene priznáva, že nikto neurobil chybu: desaťročia šestnásťhodinových dní, neskorých ťažkých večerí a zdedených starostí ho priviedli presne tam. Jeho otec žil rovnako a platil za to jednou chorobou za druhou. Zmena, ktorá nasledovala, bola sčasti diéta a bežecký pás, sčasti postoj: naučil sa delegovať a udržiavať svoj popud byť pri všetkom osobne bez toho, aby na ňom vždy konal.

Každý majiteľ reštaurácie by mal túto kapitolu prečítať dvakrát, pretože odvetvie funguje presne na tých zvykoch, ktoré ho priviedli do nemocnice. Jeho radou nie je pracovať menej tvrdo, ale nakresliť odvážnejšiu čiaru medzi prácou a domovom: pevný týždenný večer s manželkou, večera doma, keď necestoval, a nie takmer všetkému, čo nebolo rodina, viera alebo biznis, v tomto poradí. Infarkty jeho starosti neznížili; pridali sa k nim a vystrašili všetkých, ktorí od neho záviseli.

Druhá myšlienka dáva kapitole jej názov. Ako mladý muž sa raz a navždy rozhodol, čo nebude robiť, a nikdy neplytval energiou na opätovné otváranie tejto témy. To isté uplatňuje na biznis: vyriešte otázky, ktoré sa stále vracajú, napíšte odpoveď a prestaňte o nich diskutovať. A lekciu o nástupníctve vyvodzuje priamo z nemocničnej postele. Firma perfektne fungovala bez neho šesť mesiacov, čo považoval skôr za upokojujúce než urážlivé, a presvedčilo ho to, že biznis, ktorý drží ako rukojemníka prítomnosť jednej osoby, je odsúdený na zlyhanie.

Zostaňte sami sebou, kým meníte všetko

Dve kapitoly v strede knihy nesú jeho najlepšie myšlienky o raste, postavené na paradoxe: aby ste rástli, musíte sa neustále meniť, a aby ste zmenu prežili, musíte zostať rozpoznateľne sami sebou. Firma pokazila obe polovice v rôznych obdobiach. Desaťročia odolávala franšízingu, pretože zakladateľ neznášal vzdanie sa kontroly, potom to skúsila napoly a musela ustúpiť. V osemdesiatych rokoch prijala dlhom financovanú výstavbu s takým nadšením, že rozvoj začal riadiť firmu namiesto toho, aby jej slúžil, a krach z roku 1990 ju zanechal s miliardami v nepredanom majetku.

Katalóg vedľajších podnikov je časť, ktorú majiteľ prečíta s grimasou. Cestovná kancelária, ktorá si znepriatelila agentúry posielajúce im klientov. Výletné lode v partnerstve, ktoré nekontrolovali, na mori, kde vypukla vojna. Zábavné parky, kde boli budovy v poriadku a zábava bola svetom, ktorému nerozumeli. Domáce bezpečnostné systémy. Upratovanie domácností. Jeho úsudok platí pre každú reštauráciu, ktorá pridala food truck, cateringovú vetvu alebo obchodík: ak nedokážete opraviť biznis, keď sa pokazí, nedokážete ani povedať, čo sa pokazilo.

Zachránila ich plánovacia disciplína, ktorá väčšinou hovorila nie, a ochota vrátiť sa k tomu, čo poznali. Úspechy zostali blízko domova: lacnejšia hotelová značka, tri roky liahnutá s fanatickým výskumom, luxusná akvizícia rozhodnutá v priebehu týždňov, pretože zhoda bola zrejmá. Priznáva, že predaj pôvodného reštauračného biznisu po šesťdesiatich rokoch bol na papieri jednoduchý a bolestivý v srdci. Pre nezávislého podnikateľa je toto celá otázka druhej prevádzky: zachovajte to, čo fungovalo na prvom mieste, zmeňte to, čo mu bráni fungovať inde, a urobte si domácu úlohu, kým podpíšete.

Urobte rozhodnutie, potom ho pustite

Posledné lekcie sa týkajú rozhodnutí a otvárajú sa tým, v ktorom sa Marriott najznámejšie zmýlil: vynechal napoly postavený hotel, pretože jeho tím nevidel za jeho zvláštne, márnotratné átrium. Stal sa vlajkovou loďou konkurenta a šablónou pre celú generáciu okázalých hotelov. Z toho vyvodzuje štyri pravidlá. Buďte ochotní vôbec sa rozhodovať, pretože strach jeho otca z lepšej možnosti za rohom ho paralyzoval. Urobte si domácu úlohu, ale prestaňte skôr, než sa to zmení na spôsob, ako sa vyhnúť voľbe. Počúvajte svoje srdce, čo znamená skúsenosť, ktorú čísla nedokážu zachytiť. A keď sa raz rozhodnete, odmietnite plytvať časom na ľútosť.

Pravidlo srdca dostáva dva protikladné príklady. Luxusný reťazec bol kúpený takmer cez noc, pretože zhoda bola zrejmá. Slávna zábavná firma bola skúmaná viac ako dva roky a odmietnutá, pretože závisela od tvorivej iskry, ktorú rodina nemala, a od odstupu v riadení, o ktorom Marriott priznáva, že by ho nikdy nemohol poskytnúť. Znamením, hovorí, bol čas, ktorý to zabralo: keby to bolo správne, nezabralo by tri roky, kým to niekto uvidel.

Kniha sa uzatvára nástupníctvom, kde pristáva celý argument. V osemdesiatich odstúpil z pozície generálneho riaditeľa v prospech niekoho mimo rodiny, po rokoch testovania kandidátov, vrátane vlastného syna, v rôznych rolách. Syn sa ukázal ako podnikateľ, ktorý nenávidí dlhé schôdze a je šťastnejší s vlastnými projektmi; vyriešenie tejto otázky, hovorí Marriott, z nich urobilo lepších priateľov. Každý, kto vedie rodinnú reštauráciu s dieťaťom v kuchyni, by si mal prečítať tento záver a potom sa vedome rozhodnúť, kto to prevezme a kedy, skôr než to rozhodne nemocnica.