The Starbucks Experience: 8 lekcií pre vašu reštauráciu

Kto by si ju mal prečítať

Čítajte ju, ak vediete kaviareň, bar alebo reštauráciu, kam sa rovnaké tváre vracajú každý týždeň, a chcete vedieť, prečo sa reťazcu darí byť konzistentný, zatiaľ čo váš vlastný podnik má dobré a zlé večery. Majitelia, vedúci prevádzky a všetci, ktorí zaškoľujú nový personál, z nej vyťažia najviac. Preskočte ju, ak hľadáte knihu s tvrdými číslami o maržiach, alebo ste alergickí na americký firemný optimizmus, ktorého je tu naozaj dosť.

Začnite zážitkom, ktorý dávate vlastným ľuďom

Prvá vec, ktorú si Michelli všimne, vôbec nie je zákazník. Ešte predtým, ako firma vôbec hovorila o hosťovi, sa rozhodla zdieľať akcie s brigádnikmi, poistiť ľudí pracujúcich dvadsať hodín týždenne a minúť viac na školenia než na reklamu. Táto posledná veta stojí za podčiarknutie. Väčšina gastro podnikov robí presný opak: kúpi si reklamu na Instagrame a novému čašníkovi vtisne do rúk zásteru a pokrčenie ramien. Argument knihy je, že atmosféra, ktorú hosť cíti v utorok večer, bola vytvorená v pondelok ráno, spôsobom, akým majiteľ hovoril s tímom.

Znie to mäkko, kým si to nepreložíte na jeden konkrétny podnik. Umývačke riadu nemôžete dať akcie, ale môžete jej v číslach vysvetliť, ako vyzerá dobrý týždeň a prečo na tom pre ňu záleží. Môžete reagovať na sťažnosť zamestnanca do týždňa namiesto toho, aby ste ju nechali hnisať. Michelli sa neustále vracia k rovnakej myšlienke: firma nemôže od svojho personálu žiadať teplo a pozornosť, kým s ním zaobchádza ako s nákladovou položkou, pretože personál jednoducho odovzdáva ďalej to, čo sám dostáva.

Pre nezávislú reštauráciu je to celý konkurenčný argument. Reťazec vás môže výdavkami prekonať takmer vo všetkom okrem tohto. Majiteľ, ktorý je v sále každý večer, ktorý pozná životy svojho tímu a všíma si, ako sa v kuchyni zaobchádza s ľuďmi, má náskok, ktorý žiadna centrála nedokáže napodobniť – ak ho skutočne využíva.

Päť postojov porazí päťdesiat pravidiel

Jadrom knihy je malá vreckové brožúrka, ktorú firma dáva každému baristovi. Neobsahuje postupy. Obsahuje hrsť postojov, každý dlhý pár slov, o tom, ako vítať ľudí, ako k nim byť úprimný, ako myslieť na druhých, ako poznať svoj produkt a ako sa zapájať do podniku a štvrte. Michelliho pointa je, že scenár u všetkých vyprodukuje rovnaké prázdne privítanie, zatiaľ čo krátky súbor zdieľaných hodnôt dovoľuje hanblivej devätnásťročnej dievčine a extrovertnému štyridsiatnikovi, aby boli obaja v tej istej práci naozaj dobrí, každý po svojom.

Každý, kto niekedy stál za pultom, vie, prečo to funguje. Hosť do pár sekúnd vycíti, či je privítanie úprimné. Naučená veta, ktorú povie niekto, komu ju kázali povedať, je horšia ako ticho. Firma namiesto toho opísala cieľ a nechala každého zvoliť si vlastnú cestu. Jedna barista si viedla tabuľku s menami a psami stálych hostí. Iná našla spôsob, ako nervóznej prvýkrát navštevujúcej hostke dať pocit, že sa o ňu niekto stará, jednoducho tým, že jej sama vybrala nápoj. Ani jeden z prístupov nebol nariadený; oba boli pochválené.

Pasca pre malý podnik je myšlienka, že ste na to príliš malí. Nie ste. Potrebujete to ešte viac, pretože nemôžete byť na každej zmene. Jeden list, ktorý hovorí, kým chcete byť pre svojich hostí, napísaný jednoduchým jazykom a dostatočne krátky na zapamätanie, je jediná vec, ktorá udrží podnik rozpoznateľne vaším aj vtedy, keď tam nie ste.

Meno, obľúbený nápoj a miesto, ktoré nie je ani domov, ani práca

Michelli venuje veľa strán niečomu, čo by majiteľ kaviarne mohol považovať za príliš samozrejmé na to, aby o tom vôbec hovoril: zdravenie ľudí. Ale príbehy, ktoré zbiera, ukazujú prečo. Stály hosť, ktorý sa dva mesiace neukázal, vojde a počuje volať svoju presnú objednávku ešte skôr, než dôjde k pultu. Cestujúceho v šortkách medzi oblekmi sa niekto opýta, aký mal víkend, a on, na vlastné prekvapenie, skončí v rozhovore s cudzím človekom. Kniha dopĺňa postreh, že tieto momenty odpovedajú na otázku, ktorú si každý hosť pri vstupe potichu kladie: záleží tu na mne, alebo som neviditeľný?

Druhá myšlienka je podnik ako tretie miesto, niečo, čo nie je ani domov, ani práca. Firma si tento pojem požičala zo sociológie a okolo neho postavila celý dizajn svojich predajní: nikoho neženú od stola, svetlo a hudba sú nastavené na zostávanie, toalety sú čisté. Michelli tvrdí, že káva bola vždy len zámienkou. Ľudia prichádzali kvôli priestoru, kde mohli byť sami medzi ostatnými, a prichádzali osemnásťkrát mesačne, pretože tento priestor tam spoľahlivo bol.

Pre európsku kaviareň je to zároveň lichotivé aj nepríjemné. Tretie miesto bolo vynájdené tu, v krčme na námestí a brasserii za rohom, a americký reťazec ho jednoducho zosystematizoval. Ponaučenie nie je kopírovať pohovky. Je to úprimnosť voči sebe, či je váš podnik naozaj pohostinný k niekomu, kto hodinu sedí sám s jedným nápojom, a či váš tím zaobchádza s touto osobou ako s hosťom, alebo ako s obsadeným stolom.

Obchod je v detaile a rozhodujú neviditeľné detaily

Druhá veľká myšlienka je, že v podniku nič nie je bezvýznamné, pretože hostia si všimnú všetko a sťažujú sa takmer na nič. Michelli to delí na to, čo hosť vidí, a to, čo nevidí. Na viditeľnej strane sú zjavné veci: hudba, osvetlenie, stav toaliet, či je pult čistý, či bola prekvapkávaná káva pripravená v poslednej hodine. Jedna barista v knihe opisuje stáleho hosťa, ktorý spoznal kávu, ktorá stála desať minút dlhšie, než mala.

Neviditeľná strana je zaujímavejšia. Michelli rozpráva, ako firma takmer nedokázala expandovať mimo Seattlu, pretože pražená káva zostávala čerstvá len týždeň, a ako roky nenápadnej práce na balení, vrátane ventilu stojaceho pár centov, toto predĺžili na šesť týždňov. Nikto, kto si kúpi latte, o tomto ventile nevie. Každý ochutná výsledok. Pre reštauráciu sú obdobou dodávateľ, ktorého ste vybrali kvôli spoľahlivej dodávke, chladiaci box, ktorý sa poriadne čistí, receptová karta, vďaka ktorej omáčka chutí rovnako aj vo voľný večer zástupcu šéfkuchára.

Kniha vníma školenie personálu tiež ako takýto detail: neviditeľnú investíciu, ktorá sa prejavuje vo viditeľnom zážitku. Firma stavala cvičenia okolo skutočných komentárov zákazníkov, dobrých aj zlých, a nechala tímy diskutovať, čo by urobili ony. Pre malý podnik je dôležitý princíp, že školenie nie je náklad, ktorý sa škrtne v chudom mesiaci; je to to, čo udržuje viditeľné detaily na úrovni.

Buďte najprv predvídateľní, až potom prekvapujte

Michelli pre tento princíp používa staré prirovnanie k cukríkom: cukrík je vždy rovnaký a občas je v krabičke cena. Na poradí záleží. Hostia sa vracajú do podniku, pretože im spoľahlivo dodáva to, čo očakávajú, a zamilujú si ho, pretože im občas dá niečo, čo nečakali. Väčšina nezávislých reštaurácií to robí naopak. Energiu vkladajú do špeciálneho podujatia a nového menu, kým bežný obed cez týždeň potichu kolíše podľa toho, kto je práve na zmene.

Prekvapenia v knihe sú väčšinou drobné a neplánované. Barista odomkne dvere hodinu pred otvorením stálemu hosťovi, ktorý čaká vonku. Vedúci roznesie kávu skupine knihovníkov, ktorí sa sťahujú do novej pobočky, a predstaví im tamojšiu kaviareň. Zamestnankyňa si všimne zákazníčku, ktorá si zabuchla auto na parkovisku, a vyjde von s telefónom a jej obvyklým nápojom. Naplánované prekvapenia, zmrzlina zadarmo v letný deň, boli milé; osobné sa rozprávali ešte roky.

Prenositeľné ponaučenie sa týka dovolenia. Títo zamestnanci sa nepýtali vedúceho, či môžu dať nápoj zadarmo alebo odísť od pultu; vedeli, že sa to od nich očakáva. Majiteľ, ktorý to chce mať vo svojom podniku, to musí povedať nahlas, stanoviť približnú hranicu a potom pochváliť prvého, kto ju využije, namiesto tajného kontrolovania pokladne. Gesto, ktoré stojí tri eurá a na ktoré sa spomína ešte rok, je najlacnejší marketing, aký si reštaurácia kedy kúpi.

Zlyhanie je príležitosť byť zapamätaný

Kniha je osviežujúco úprimná v tom, že sa neustále niečo pokazí. Argumentuje, že náprava je často lepším momentom, než by bola bezchybná obsluha, pretože je to jediná chvíľa, keď hosť naozaj venuje pozornosť tomu, ako sa s ním zaobchádza. Keď chýba surovina, náhradný nápoj je na účet podniku. Keď hosť rozleje svoju objednávku na parkovisku, dostane novú zadarmo. Keď niekto zabudne peňaženku, povedia mu, aby zaplatil nabudúce.

Michelliho ostrejší postreh sa týka toho, čo sa z toho podnik učí. Vysoko postavená manažérka v knihe označuje sťažnosť za dar, nie preto, že je príjemná, ale preto, že hosť, ktorý si dá tú námahu a povie vám to, zastupuje dvadsať tých, ktorí to neurobili. Čítanie skutočných sťažností nahlas tímu, slovami samotného zákazníka, ľudí zasiahne viac než akékoľvek percento spokojnosti. Toto je prax, ktorú pätnásťmiestne bistro môže zaviesť už zajtra: týždenných päť minút o tom, čo sa pokazilo, bez hľadania vinníka, a aké je riešenie.

Skrýva sa tu aj upozornenie na tému škálovania. Samotní kritici firmy poznamenali, že akonáhle začala licencovať predajne, ktoré nemohla kontrolovať, konzistencia sa začala vytrácať a značka sa začala praskať. Pre majiteľa s druhým podnikom, alebo vedúceho, ktorý tam v pondelok nikdy nie je, je to relevantný príbeh: zážitok chátra všade tam, kde chýba človek, ktorému na tom záleží, pokiaľ neboli systémy a postoje riadne odovzdané ďalej.

Prijmite ľudí, ktorí reptajú

Štvrtý princíp je ten, ktorý väčšina majiteľov považuje za najťažší. Michelli opisuje, ako firma zareagovala, keď bankový konzultant zverejnil priamočiary stĺpček o zhoršujúcej sa obsluhe: vysoko postavený manažér mu zavolal, poďakoval mu za jeho vernosť, ospravedlnil sa a neskôr stĺpček použil ako školiaci materiál. Opisuje, ako predajné tímy čítajú z reči tela hostí nespokojnosť ešte pred vyslovením slova, ako manažér kúpil vešiak na kabáty, pretože sa jedna žena stále sťažovala, že nemá kam zavesiť svoj kabát, a ako barista poďakovala matke za to, že upozornila na chýbajúci prebaľovací pult, namiesto toho, aby vysvetľovala prečo.

Vzorec je vždy rovnaký: nebrániť sa, nevysvetľovať, nenechať sa odviesť poukazom. Poďakujte osobe, opravte, čo sa dá opraviť, a povedzte, čo ste urobili. Kniha tiež rozlišuje medzi ľuďmi, ktorí chcú, aby bol problém vyriešený, a ľuďmi, ktorých jednoducho baví sťažovať sa, a odporúča venovať prvej skupine oveľa viac svojho času, ako to robí väčšina podnikov. Nezávislí reštauratéri majú sklon k opačnému reflexu, pretože podnik je osobný a kritika voči nemu sa cíti ako kritika voči nim samotným.

Existuje aj druhá vrstva, o susedstve. Keď firma vstupovala do komunít, ktoré ju nechceli, úspešní vedúci obchádzali dvere miestnych kaviarní, počúvali, prispôsobili hudbu a produkty, vešali na steny diela miestneho umelca. Kde odpor neustúpil, stiahli sa a vrátili sa neskôr. Pre nezávislého sa to číta naopak: reťazec, ktorý otvorí vedľa vás, nie je koniec, a kniha uvádza odvetvové čísla ukazujúce, že nezávislí si udržali svoj podiel, a jeden dokonca vzrástol o štyridsať percent, pretože ho konkurencia prinútila viesť svoj podnik poriadne.

Zanechajte stopu na ulici, kde ste

Posledný princíp sa týka komunity a je to ten, v ktorom sú reťazec a rohová kaviareň najrovnocennejší. Michelli otvorene priznáva, že veľké firmy môžu vypisovať veľké šeky, ale tvrdí, že vplyv podniku závisí menej od jeho veľkosti a viac od veľkosti jeho svedomia, a že malý podnik dokáže v malom rybníku vyvolať veľký šplech. Príklady, ktoré zostávajú v pamäti, nie sú nadačné granty, ale tie na úrovni predajne: tím, ktorý sa naučil posunkovú reč, pretože stále prichádzali nepočujúci zákazníci, večer otvoreného mikrofónu, ktorý prerástol svoju nástenku, zamestnanci, ktorí doučovali na škole, ktorá zápasila s problémami, a štvornásobne zlepšili jej výsledky v čítaní.

Na čom kniha trvá, je to, že toto nie je dobročinnosť priskrutkovaná k podnikaniu. Je to rovnaký postoj ako zapamätanie si mena stáleho hosťa, rozšírený na susedstvo. Robí to tiež niečo pre tím: spoločné dobrovoľníctvo sa ukázalo ako najúčinnejšie budovanie tímu vo firme, a personál, ktorý cítil, že zamestnávateľovi záleží na tom, na čom záleží im, zostával dlhšie. V odvetví, kde je fluktuácia trvalým stavom núdze, to nie je malý bonus.

Pre európskeho nezávislého podnikateľa sa to často už deje neformálne – sponzorovanie futbalového klubu, káva zadarmo pre trhovníkov, zvyšný chlieb do útulku. Prínos knihy je návrh urobiť to zámerne, povedať tímu prečo a nechať ich vybrať si účel. Michelliho záverečný argument je, že značka nie je nič viac než súčet toho, čo robia jej ľudia, a susedstvo je miesto, kde sa tento súčet počíta.