Running a Restaurant For Dummies: 8 lekcji dla właścicieli

Dla kogo jest ta książka

Czytaj, jeśli wciąż zastanawiasz się, czy otworzyć restaurację, albo jesteś świeżo upieczonym właścicielem układającym biznesplan, umowę najmu, menu i zespół od zera i wciąż odkrywasz luki, o których nikt nie wspomniał. Książka nagradza tych, którzy chcą mieć cały cykl życia restauracji w jednym miejscu, a nie jeden mocny pomysł do pogonienia. Pomiń ją albo czytaj wybiórczo, jeśli prowadzisz już dojrzały biznes z działającymi systemami, bo spora część treści jest tu proceduralna, nie strategiczna — a szczegóły prawne, podatkowe i licencyjne pomiń całkowicie, bo są pisane pod system amerykański i nie przenoszą się wprost na europejską kuchnię.

Czy ten styl życia jest dla Ciebie, i wybór koncepcji

Książka zaczyna się od niemodnego, ale potrzebnego zimnego prysznica: restauracja to nie styl życia, to biznes produkcyjny, a Ty jesteś producentem — kupujesz surowce (składniki), zamieniasz je w produkt (posiłek) i sprzedajesz go klientowi, który ma mnóstwo innych miejsc, gdzie może wydać te same pieniądze. Autorzy nie owijają w bawełnę: większość osób, które przegrywają w tym biznesie, przegrywa z tych samych kilku powodów — chcieli mieć miejsce, gdzie będą się spotykać ze znajomymi przy darmowych drinkach, wyobrażali sobie siebie jako celebryckiego szefa kuchni, albo znudzili się zwykłą pracą i uznali, że restauracja wygląda na fajniejszą. Żadne z tych uczuć nie jest złe samo w sobie, ale żadne z nich nie przeprowadzi Cię przez lutowy wtorek, gdy liczba gości spada, a kompresor w chłodni właśnie padł.

To, co książka każe sprawdzić zamiast tego, to zestaw cech niemających nic wspólnego z gotowaniem: czy potrafisz zachować spokój w ciągłym, niskopoziomowym chaosie, czy naprawdę lubisz to całe zagadywanie gości, którzy chcą poczuć się wyjątkowo, i czy jesteś w stanie fizycznie być w lokalu przez zdecydowaną większość swoich godzin na jawie — bo restauracja bez właściciela na miejscu szybko staje się tym, czym zdecyduje najgłośniejsza osoba na zmianie. Dla europejskiego niezależnego właściciela, który planuje samodzielnie ogarniać salę, kuchnię i księgowość, to uczciwy audyt wart zrobienia przed podpisaniem czegokolwiek, nie po.

Gdy ten test masz już za sobą, książka przechodzi do koncepcji, i jej główna teza jest warta potraktowania poważnie: większość upadłych restauracji budowano wokół tego, co właściciel chciał gotować, nie wokół luki, którą lokalny rynek faktycznie miał. Pozycjonowanie, w języku książki, oznacza określenie docelowego gościa, kategorii, w której naprawdę konkurujesz, i tej jednej rzeczy, której gość nie dostanie kawałek dalej — a potem zapisanie tego wszystkiego w jednym zdaniu, które możesz testować przy każdej kolejnej decyzji. Motyw przewodni, oparty na kuchni, daniu, miejscu na mapie albo po prostu atmosferze, działa tylko wtedy, gdy nazwa, wystrój, menu i obsługa ciągną w tę samą stronę; kiczowaty motyw z przeciętnym jedzeniem to ciekawostka, a ciekawostki się zamykają.

Poznaj rynek, sprawdź konkurencję i wybierz lokalizację

Na długo zanim ustalisz menu, książka nalega, żebyś naprawdę wyszedł i poznał ludzi, których chcesz nakarmić, oraz miejsca, które już ich karmią. Metoda jest prosta: ustal, jakie grupy demograficzne i stylu życia realnie przyciągniesz, zbuduj obraz swoich przyszłych stałych bywalców (autorzy nazywają ich „superfanami”), obserwując, kto naprawdę wchodzi przez drzwi porównywalnego lokalu, co zamawia i dlaczego, a potem idź zjeść — więcej niż raz — w każdej restauracji, która konkuruje o to samo wyjście wieczorem, niezależnie od tego, czy serwuje tę samą kuchnię. Bar z tapasami i burgerownia trzy ulice dalej to bezpośredni rywale o piątkowy stolik, mimo że menu w ogóle się nie pokrywają, bo to gość wybiera między nimi, nie między ich kuchniami.

Książka równie mocno podkreśla, że bycie innym liczy się tylko wtedy, gdy klientowi na tym zależy. Możesz mieć autentyczną różnicę — szybszą obsługę, lepszy taras, jedyny piec opalany drewnem w mieście — ale jeśli to nie jest jedna z rzeczy, którą Twój docelowy gość bierze pod uwagę, wybierając, gdzie zjeść, nie przełoży się to na ani jedną rezerwację. Praktyczne ćwiczenie, które książka poleca — wypisanie własnych mocnych i słabych stron na tle dwóch, trzech prawdziwych konkurentów i uczciwe przyznanie, kto naprawdę przoduje w każdej kategorii — jest niewygodne, jeśli zrobić je porządnie, ale tanie w porównaniu z odkryciem tej luki po podpisaniu pięcioletniej umowy najmu.

Jeśli chodzi o lokalizację, najbardziej uniwersalny jest instynkt, żeby odwiedzić potencjalny lokal o różnych porach dnia i w różne dni tygodnia, zanim się zdecydujesz — sprawdzając, czy ruch przechodniów faktycznie odpowiada Twojemu docelowemu gościowi i czy Twoje godziny otwarcia pokrywają się z tym, kiedy ten ruch się pojawia, zamiast ufać jednej wizycie w ciągu dnia z pośrednikiem. Ostrzeżenia książki o ukrytych kosztach — cenie przerobienia lokalu, który nigdy nie był kuchnią, niespodziankach hydraulicznych i wentylacyjnych za starym zapleczem — oraz rada, żeby twardo negocjować bezczynszowy okres na wykończenie i wkład właściciela nieruchomości, zanim się podpisze, to fragmenty, które sprawdzają się niezależnie od tego, pod jakim prawem podpisujesz umowę.

Biznesplan, finansowanie i liczby, które za tym stoją

Książka traktuje biznesplan nie jako dokument, który piszesz raz, żeby zadowolić bank, ale jako jedyne miejsce, w którym każde optymistyczne założenie o Twojej restauracji musi przetrwać zderzenie z arytmetyką. Jej najbardziej użyteczny nawyk, i ten, który najczęściej pomijają niezależni właściciele, to wymuszenie trzech osobnych prognoz dla każdej ważnej liczby — wariantu pesymistycznego, najbardziej prawdopodobnego i optymistycznego — żebyś jeszcze przed otwarciem wiedział, czy Twoja restauracja przetrwa zły pierwszy zimowy sezon, zamiast dowiadywać się tego w jego trakcie. Plan, w którym liczby wychodzą tylko wtedy, gdy wszystko pójdzie dobrze, to nie plan, tylko nadzieja z arkuszem kalkulacyjnym w tle.

Metoda prognozowania sprzedaży jest celowo prosta i warta skopiowania niezależnie od tego, jakiego oprogramowania używasz: policz miejsca, oszacuj realną liczbę gości na daną zmianę przy Twojej koncepcji i godzinach otwarcia, pomnóż przez wiarygodną średnią kwotę wydawaną przez gościa, i zbuduj z tego cały rok, uwzględniając sezon, dzień tygodnia i znane lokalne wydarzenia. Wydatki dzieli się w ten sam praktyczny sposób — na koszty, na które faktycznie masz wpływ tydzień po tygodniu (jedzenie, napoje, personel, marketing), i koszty, które są w praktyce stałe (czynsz, ubezpieczenie, raty kredytu) — bo wiedza, która dźwignia rusza którą liczbę, zamienia miesięczną stratę z tajemnicy w decyzję.

Jeśli chodzi o finansowanie, książka jest odświeżająco pozbawiona złudzeń co do tego, skąd naprawdę biorą się pieniądze: głównie z własnych oszczędności i kredytu, potem od rodziny, znajomych i inwestorów, z którymi trzeba ustalić pisemne warunki tak samo jak z obcą osobą, a rzadko z kredytu bankowego, który dla nowego niezależnego lokalu niemal zawsze wiąże się z osobistym poręczeniem, niezależnie od tego, jak zorganizowana jest sama firma. Przegląd form wynagradzania inwestora — rosnący udział w firmie, prosty podział zysku, albo po prostu odsetki i kapitał spłacane według harmonogramu — to przydatne słownictwo na każdą rozmowę z cichym wspólnikiem, bo mgliste obietnice w stylu „jak restauracji zacznie się dobrze powodzić” to dokładnie ten rodzaj rzeczy, który kończy przyjaźnie.

Forma prawna, licencje i ubezpieczenie, którego naprawdę potrzebujesz

Najbardziej uniwersalna myśl tego rozdziału nie ma nic wspólnego z amerykańskimi formularzami: zatrudnij księgowego, prawnika i brokera ubezpieczeniowego, zanim będziesz ich potrzebować, nie wtedy, gdy coś już pójdzie źle, i nalegaj na takich, którzy już pracują z restauracjami, a nie na generalistów uczących się fachu na Twoim przykładzie. Argument książki za prowadzeniem działalności jako spółka, a nie na własne nazwisko — tak, by upadła restauracja nie kosztowała Cię też domu — to decyzja, którą musi podjąć każdy europejski niezależny właściciel, mimo że konkretna forma prawna i jej opodatkowanie będą całkowicie lokalne.

Podejście do pozwoleń i licencji to użyteczna lista kontrolna nawet tam, gdzie każda konkretna licencja jest amerykańska: ustal, który organ odpowiada za co (higiena żywności, alkohol, bezpieczeństwo budynku, ogródek, szyldy), zacznij od najwolniejszej z nich — niemal zawsze licencji alkoholowej — jak najwcześniej, bo rutynowo trwa to znacznie dłużej, niż właściciele się spodziewają, i zbuduj prosty system pilnowania terminów odnowień, żeby żadna licencja po cichu nie wygasła w środku sezonu. Warto zapamiętać myśl książki, że licencja to nie jednorazowe osiągnięcie, tylko trwająca relacja zgodności z przepisami, o jedną złą kontrolę albo skargę od ponownego przeglądu — niezależnie od tego, w jakim kraju wypełniasz formularze.

Jeśli chodzi o ubezpieczenie, kategorie, które książka omawia — ochrona budynku i jego wyposażenia, ogólna odpowiedzialność cywilna za gościa, który poślizgnie się na Twoim progu, ochrona związana konkretnie z serwowaniem alkoholu, i mniej oczywiste dodatki, jak utracony dochód po pożarze czy zepsute zapasy po awarii prądu — to solidna lista kontrolna do zabrania na spotkanie z własnym brokerem, mimo że same produkty są nazwane pod inny rynek. Jej ostrzeżenie, że dostajesz dokładnie taką ochronę, o jaką konkretnie poprosiłeś, i ani odrobiny więcej, oraz że niektóre dodatki, które brzmią jak konieczność, kosztują prawie tyle samo, co strata, przed którą chronią, to rada, którą potwierdzi każdy doświadczony broker gdziekolwiek.

Menu, kuchnia i bar, które muszą mu służyć

Główna teza książki o menu — że wszystko inne w restauracji, sprzęt, który kupujesz, ludzie, których zatrudniasz, dostawcy, do których dzwonisz, wynika właśnie z niego — zasługuje na więcej powagi, niż się wydaje na pierwszy rzut oka. Metoda kalkulacji jest naprawdę użyteczną arytmetyką: zsumuj prawdziwy koszt każdego składnika dania, łącznie z dekoracją i ewentualnym darmowym pieczywem, podziel przez docelowy procent food cost, i to jest Twoja cena przed zaokrągleniem jej do czegoś, co gość policzy w głowie. Książka równie mocno podkreśla, że menu nigdy nie powinno się wymieniać w całości, bo stali bywalcy budują lojalność wokół konkretnych dań, i zaleca zamiast tego zmienianie trzech do pięciu pozycji naraz, żeby kuchnia, sala i stali goście zdążyli się z tym oswoić.

Fragment o inżynierii menu to część, którą większość niezależnych właścicieli naprawdę pomija, a nie powinna: wzrok gościa najpierw pada na środek górnej połowy strony (albo środek karty win), więc tam powinny znaleźć się Twoje dania o najwyższej marży, a nie na dole; a zaoferowanie trzech wersji podobnego dania w trzech przedziałach cenowych niezawodnie kieruje większość gości ku środkowej opcji, nie najtańszej. Nic z tego, zdaniem autorów, nie jest manipulacją dla samej manipulacji — to po prostu projektowanie dokumentu, który sprzedaje uczciwie, zamiast liczyć na to, że gość przeczyta każdą linijkę z równą uwagą, a ta sama logika działa niezależnie od tego, czy menu jest drukowane, pisane kredą na tablicy, czy czytane z tabletu.

W przypadku samej kuchni rada, żeby projektować sprzęt i układ wokół rzeczywistego miksu Twojego menu, a nie odwrotnie, to jedyny nawyk wart ukradzenia: ustal, które stanowiska (grill, patelnia, frytkownica, zimna kuchnia) faktycznie będą obciążone przy tym, co planujesz sprzedawać, i zbuduj magazyn, lodówki podręczne i przestrzeń roboczą wokół tych punktów nacisku, zamiast rozdzielać miejsce po równo. Rozdział o barze stosuje dokładnie tę samą logikę do napojów: karta win powinna być dopasowana do Twojego jedzenia i pewności siebie gościa wobec nieznanych nazw, nie do największej marży dostawcy, a znajomość kosztu nalewania Twoich pięciu najlepiej sprzedających się drinków wyłapuje więcej cichych strat niż jakikolwiek pojedynczy sprzęt barowy.

Zatrudnianie, szkolenie i zarządzanie zespołem, który naprawdę chce tam być

Najbardziej cytowalne zdanie rozdziału o zatrudnianiu, własna zasada jednego z autorów, że „nie da się wyszkolić miłości do ludzi”, oddaje całą filozofię: umiejętności techniczne można wyszkolić w pracy w kilka tygodni, ale instynktu, żeby naprawdę zająć się obcą osobą, nie da się nauczyć — więc rozmowy kwalifikacyjne powinny badać nastawienie i odporność równie mocno, co doświadczenie. Dwuetapowa struktura — krótka rozmowa selekcyjna, żeby szybko odsiać niepasujące osoby, a potem dłuższa druga rozmowa, która wchodzi w konkrety realnych wymagań pracy — oraz wykorzystanie płatnej próbnej zmiany albo zmiany „w cieniu” przed ostateczną ofertą, to prosty system wart skopiowania niezależnie od wielkości restauracji. Książka jest równie przenikliwa co do sygnałów ostrzegawczych: CV usiane trzymiesięcznymi epizodami, albo szef kuchni, który potrafi dziesięć minut opowiadać o daniu, ale nic o tym, jaki food cost musi ono osiągnąć — oba to sygnały warte potraktowania poważnie.

Gdy ktoś jest już zatrudniony, naleganie książki na trzy osobne, spisane dokumenty — regulamin obejmujący zachowanie i oczekiwania, instrukcję operacyjną opisującą, jak faktycznie wykonuje się każde konkretne stanowisko, i konkretny harmonogram szkolenia z punktami kontrolnymi, kiedy ktoś jest gotowy pracować samodzielnie — to niepozorna infrastruktura, do której zbudowania większość małych restauracji nigdy się nie zabiera, i którą potem od nowa tłumaczy każdemu kolejnemu nowemu pracownikowi. Jej rekomendacja przynajmniej jednej pełnej próby generalnej przed otwarciem, traktując znajomych i rodzinę jak prawdziwych płacących gości, żeby kuchnia i sala mogły przećwiczyć współpracę pod prawdziwą (choć wyrozumiałą) presją, to rada warta zastosowania też przy każdym poważnym relaunchu menu, nie tylko przy zupełnie nowej restauracji.

W codziennym zarządzaniu dwa drobne nawyki robią większość roboty: chwal głośno i publicznie, koryguj prywatnie i bez emocji, oraz aktywnie ucz kierownictwo kuchni i sali swoich wzajemnych światów, bo najczęstszym źródłem tarć w restauracji jest szef kuchni, który instynktownie trzyma stronę kucharza, i kierownik sali, który instynktownie trzyma stronę kelnera. Podejście do grafików — zbudowanie prostego obrazu tego, ilu ludzi naprawdę potrzebujesz na każdym stanowisku przy każdej zmianie, na podstawie realnego wzorca popytu, a nie przyzwyczajenia, i gotowość, żeby wysłać kogoś wcześniej do domu przy naprawdę spokojnej zmianie — to praktyczna dyscyplina, która tydzień po tygodniu utrzymuje uczciwy procent kosztu pracy.

Marketing, poczta pantoflowa i zamiana skarg w lojalnych gości

Podstawowa dyscyplina rozdziału o marketingu — ustalenie dokładnie, do kogo mówisz, co naprawdę im oferujesz i dlaczego mieliby się tym przejąć, zanim wydasz choćby złotówkę na dotarcie z tym przekazem — brzmi oczywiście, a mimo to jest rutynowo pomijana przez właścicieli, którzy zamiast tego sięgają po strategię „na oślep”. Rozróżnienie między reklamą (za którą zawsze płacisz) a public relations (wypracowaną uwagą dzięki prawdziwemu zaangażowaniu w społeczność, relacjom z mediami i poczcie pantoflowej) warto zapamiętać, bo restauracja z mocnym, uczciwym PR musi wydawać dużo mniej na reklamę, żeby zapełnić te same stoliki. Konkretne platformy, które książka poleca do dotarcia do ludzi — głównie wczesne narzędzia mediów społecznościowych, dziś już zastąpione — są nieaktualne, ale sam instynkt — bądź widoczny tam, gdzie już są Twoi goście, i daj im coś, czym warto się podzielić — nie.

Najbardziej praktyczny materiał o obsłudze klienta to lista fizycznych sygnałów mówiących, że stolik jest niezadowolony, zanim ktokolwiek zdąży się poskarżyć na głos: ludzie rozglądający się po sali w poszukiwaniu kelnera, jedzenie zostawione w połowie bez wyjaśnienia, puste szklanki stojące puste zbyt długo. Rozwiązanie, które proponuje książka, gdy prawdziwy problem faktycznie wypłynie na powierzchnię, to prosta sekwencja czterech kroków: pozwól gościowi w pełni dokończyć wyjaśnienie, przeproś albo podziękuj szczerze, w zależności od tego, co gość Ci daje, napraw bezpośredni problem hojnie, nie z niechęcią, a potem sprawdź, czy to jednorazowy przypadek, czy wzorzec wymagający naprawy u źródła. Większość restauracji radzi sobie z pierwszymi dwoma krokami i pomija czwarty, i dokładnie dlatego ta sama skarga wraca.

Jeśli chodzi o publiczne recenzje i krytykę, przykłady książki uczą w obu kierunkach: jeden restaurator, który dostał chłodną recenzję w gazecie, odpowiedział, cytując pozytywne fragmenty tej samej recenzji w pełnostronicowej reklamie z podziękowaniem, i miał najlepszy rok w historii, podczas gdy inny, który wykupił pełnostronicowe reklamy atakujące krytyka, wypadł jak osoba przewrażliwiona i w końcu się zamknął. Lekcja przekłada się wprost na dzisiejsze recenzje online: odetchnij, zanim odpowiesz, przenieś naprawdę gorącą wymianę zdań do prywatnej wiadomości, nie publicznego wątku komentarzy, i traktuj publiczną krytykę, choćby wydawała się w danej chwili niesprawiedliwa, jako darmową informację o tym, jak przynajmniej jeden gość doświadczył Twojej restauracji.

Kontrola kosztów, bezpieczeństwo żywności i mity, które wpędzają nowych właścicieli w kłopoty

Najbardziej użyteczny nawyk z rozdziału o zakupach to spisywanie dokładnych specyfikacji tego, co naprawdę ma zostać dostarczone — nie mglistej nazwy składnika, tylko precyzyjnej klasy, zakresu wagowego i przygotowania, jakiego oczekujesz — a potem przepytanie co najmniej trzech dostawców według tej samej listy, zanim wybierzesz, kto dostanie Twój biznes. Ostrzeżenie, że zapas magazynowy to zamrożona gotówka — pieniądze leżące na półce i niezarabiające, dopóki produkt się nie sprzeda — i że kuszący rabat za dużą ilość może kosztować więcej w zamrożonej gotówce, niż oszczędza, to arytmetyka łatwa do zrozumienia i zaskakująco łatwa do zignorowania pod presją sprzedaży ze strony przedstawiciela, który chce się pozbyć towaru. Ograniczanie marnotrawstwa i psucia się produktów traktowane jest tak samo: właściwa rotacja, poprawne przechowywanie i uczciwe poziomy minimalne robią dla marży restauracji więcej, cicho, tydzień po tygodniu, niż niemal każda pojedyncza duża decyzja.

Jeśli chodzi o liczby, książka mocno naciska na naprawdę cotygodniowy rytm zamiast miesięcznego: krótki dzienny przegląd biznesu śledzący sprzedaż, koszt pracy i liczbę gości buduje historię, z którą naprawdę można porównywać, a analiza miksu menu, sortująca dania według tego, jak popularne są w zestawieniu z tym, ile faktycznie zarabiają, uczciwie mówi, które pozycje chronić, przecenić albo po cichu wycofać, zamiast zgadywać z instynktu. Materiał o bezpieczeństwie żywności — strefa niebezpiecznej temperatury, w której bakterie namnażają się najszybciej, dyscyplina rotacji zapasów według zasady pierwsze weszło, pierwsze wyszło, i czyste procedury otwierania i zamykania — sąsiaduje wprost z rozdziałami o kontroli kosztów, a nie jest odłożone w osobnym załączniku o zgodności z przepisami, i to umiejscowienie jest celowe: zepsute albo niebezpieczne jedzenie to jednocześnie zmarnowane pieniądze i zagrożenie zdrowotne.

Książka kończy się listą pocieszających mitów, które opowiadają sobie nowi właściciele, a najostrzejsze z nich warto powtarzać, choćby innymi słowami: prowadzenie restauracji nie jest łatwe, posiadanie jej nie daje Ci miejsca do spotykania się ze znajomymi (raczej odwrotnie), bycie dobrym w gotowaniu we własnym domu to zupełnie inna umiejętność niż prowadzenie kuchni pod presją dla obcych ludzi, a ucinanie budżetu marketingowego w chwili, gdy sprzedaż spada, to zwykle dokładnie zły ruch w dokładnie złym momencie. Jej ostatni, spokojnie poważny punkt — że najbardziej obłożone tygodnie roku dla większości restauracji to dokładnie te tygodnie, w których wszyscy inni są na wakacjach — to ten, który powinien naprawdę wpłynąć na to, jak planujesz wokół tego biznesu własne życie, nie tylko budżet.