Setting the Table: 8 lekcji dla twojej restauracji

Dla kogo jest ta książka

Czytaj, jeśli prowadzisz restaurację, kawiarnię lub bar, gdzie stali goście liczą się bardziej niż przypadkowy ruch, jeśli szykujesz się do zatrudnienia lub awansu kogoś, albo zastanawiasz się nad otwarciem drugiego lokalu. Pomiń, jeśli szukasz arkuszy kalkulacyjnych: nie ma tu wzoru na food cost, a długie fragmenty o nowojorskich krytykach i nieruchomościach to tło, nie lekcja.

Obsługa to co robisz, gościnność to jak to odbiera gość

Rozróżnienie, które przewija się przez całą książkę, jest zwodniczo proste. Obsługa to strona techniczna: właściwy talerz na właściwym stole w odpowiedniej temperaturze, butelka otwarta bez zamieszania, stół sprzątnięty bez hałasu. Gościnność to co czuje gość, gdy to wszystko się dzieje — poczucie, że ludzie przed nim są po jego stronie. Meyer w skrócie ujmuje to tak, że gościnność jest obecna, gdy coś dzieje się dla gościa, a nieobecna, gdy coś dzieje się gościowi.

Dlaczego to ważne dla małego lokalu: obsługę może skopiować sieciówka za rogiem, bo mieści się w instrukcji. Gościnności nie da się skopiować, bo to dialog, nie monolog. Wyuczone 'wszystko w porządku?' rzucone w przelocie to monolog, który zaprasza puste 'tak, w porządku'. Zauważenie, że para przy stoliku zerka co chwilę w stronę drzwi, i podejście z pytaniem, czy się spieszą — to dialog. Meyer równie jasno stwierdza, że ciepło nie usprawiedliwia złej obsługi — miły uśmiech nie naprawi dania, które przyjeżdża czterdzieści minut później. Obie części muszą być na miejscu.

Dla europejskiego właściciela istotny niuans jest taki, że nasza tradycja obsługi bywa techniczna, ale powściągliwa. Książka nie każe ci stać się przez to 'amerykańska'. Prosi tylko, by formalność nigdy nie stała się murem: żeby samotny gość i osoba, która zamówiła najtańsze wino z karty, były traktowane dokładnie tak samo dobrze jak stolik ósemki przy drogiej butelce.

Najpierw zespół, potem goście, potem sąsiedztwo

Meyer nazywa swoją filozofię biznesową oświeconą gościnnością (enlightened hospitality), a jej sednem jest kolejność priorytetów: na pierwszym miejscu ludzie, którzy dla ciebie pracują, potem goście, potem otoczenie restauracji, potem dostawcy, a dopiero na końcu ci, którzy wkładają w to pieniądze. Jego argument jest taki, że gość może poczuć się otoczony opieką tylko dzięki komuś, kto sam czuje się doceniony. Kuchnia, gdzie szef krzyczy przy wydawce, przecieka na salę, a goście to wyczuwają, nawet gdy nigdy tego nie słyszą.

Ta kolejność nie powstała przy tablicy w spokojnej chwili. Wzięła się z najgorszego roku w jego karierze: drugiej restauracji, która była w pełni zarezerwowana, a mimo to źle oceniana, pierwszej restauracji, która podupadała, gdy on był rozkojarzony, i menedżera, który zostawił odesłane danie na rachunku gości, a potem wręczył jej resztki w pudełku na wynos przy wyjściu. Zrozumiał, że nigdy nie zapisał tego, co jest nienegocjowalne, więc jego menedżerowie zgadywali. Gdy powiedział tę kolejność na głos całemu personelowi, ci, którzy w nią nie wierzyli, odeszli, a reszta się zjednoczyła.

Inwestorzy na końcu to nie jest podejście przeciwne zyskowi; to zakład, że zysk jest konsekwencją zadbania o pozostałe cztery grupy. Dla właściciela-operatora w Europie 'inwestorem' jesteś zwykle ty i bank, i ta sama logika obowiązuje: przyciśnij zespół, żeby oszczędzić w tym kwartale, a zapłacisz w przyszłym roku obrotem, kosztami rekrutacji i opiniami, które produkuje zmęczona sala.

Zatrudniaj za to, czego nie da się nauczyć

Zasada Meyera przy rekrutacji jest taka, że idealny współpracownik ma trochę więcej kompetencji emocjonalnych niż technicznych — przewagę stanowi charakter. Można nauczyć numerów stolików, tego, jak przedstawić kartę win, i tego, jak powinien wyglądać dobrze usmażony okoń. Nie można nauczyć kogoś, żeby przejmował się smugą na kieliszku. Stronę emocjonalną opisuje jako niewielki zestaw cech: prawdziwe ciepło, prawdziwą ciekawość, etykę pracy, która robi rzeczy porządnie, gdy nikt nie patrzy, empatię wobec tego, jak twoje zachowanie odbiera się na innych, i wystarczającą samoświadomość, by opanować własny nastrój, zanim wyjdzie się na salę.

Kandydatów, których należy się obawiać, nie są ci słabi — oni odchodzą albo zostają zwolnieni. To ci przeciętni, którzy nigdy nie robią nic, by ich awansować albo zwolnić, zostają latami i po cichu uczą wszystkich, że przeciętność jest do zaakceptowania. Jego zespoły zatrudniają przez konsensus: kandydat odbywa kilka płatnych zmian próbnych z różnymi kolegami i przechodzi dalej tylko wtedy, gdy poprzedni trener go poleca — tak nowy pracownik przychodzi już z rekomendacją ludzi, z którymi będzie pracować.

Trudną częścią dla europejskiego niezależnego lokalu są braki kadrowe. Meyer mówi o tym wprost: przyjęcie technicznie doskonałego kucharza, któremu brakuje ciepła, wciąż jest błędem, nawet po tygodniach niedoboru rąk do pracy. To niewygodna rada dla piętnastostolikowej bistro, ale koszt złego zatrudnienia — nastrój zespołu, stali goście, którzy przestają przychodzić — jest większy niż koszt pustej zmiany. Prosi też właścicieli, by myśleli o personelu jak o wolontariuszach: każdy, kto jest wystarczająco dobry, by pracować u ciebie, mógłby zarobić tyle samo naprzeciwko, więc powód, dla którego zostaje, musi być czymś więcej niż wypłatą.

Zbieraj szczegóły, potem je łącz

Przewodnik po muszkowaniu pokazał kiedyś Meyerowi, co wykluwa się pod spodem kamienia w rzece, a on zamienił to w nawyk zarządczy: zajrzyj pod powierzchnię każdego stolika. Spojrzenie na zegarek, nietknięta przystawka, jedna osoba wpatrująca się w obraz na ścianie, podczas gdy towarzysz mówi — każde z tych zachowań to małe otwarcie. Jego zasada odczytywania jest prosta: gdy wzrok obu osób przy stole spotyka się pośrodku, goście robią to, po co przyszli, i zostawiasz ich w spokoju; gdy wzrok błądzi, jest powód, by podejść, podziękować za przyjście i zobaczyć, co dalej.

Druga połowa to zamiana tego, czego się dowiadujesz, w coś, z czego skorzysta cały zespół. Wszystko, co gość zdradzi — alergia, ulubiony kąt sali, wieczór, w którym wino wylało się na torebkę, że w piątek będzie oświadczyny — trafia do notatek widocznych dla hostessy, sali i kuchni, więc powitanie zaczyna się, zanim gość wejdzie. Grafik rezerwacji czyta co rano jak mapę: kto jest nowy, kto wraca po raz trzeci, kto świętuje, komu ostatnim razem coś nie wyszło i wymaga wizyty menedżera.

Za tym ciepłem stoi arytmetyka. Pierwsza wizyta musi zostać wygrana, potem druga i trzecia, zanim ktoś stanie się stałym gościem, a Meyer wyznacza konkretne cele udziału osób powracających w liczbie kowerów. Dla niezależnego lokalu w Europie system rezerwacji z notatkami o gościach to ten rozdział przełożony na oprogramowanie — ale tylko wtedy, gdy ktoś faktycznie te notatki pisze.

Stała, delikatna presja

Starszy restaurator kiedyś sprzątnął stolik na oczach młodego Meyera, zostawił solniczkę na środku i za każdym razem, gdy Meyer ją wyrównywał, znów przesuwał ją z centrum. Lekcja: twój personel i twoi goście zawsze będą przesuwać twoje standardy z centrum. Twoim zadaniem jest wciąż odstawiać solniczkę na miejsce i dawać wszystkim znać, gdzie jest środek. Meyer nazywa ten styl stałą, delikatną presją i upiera się, że wszystkie trzy słowa mają znaczenie. Pomiń 'stałą', a twoje standardy zależą od nastroju danego dnia. Pomiń 'delikatną', a dobrzy ludzie się wypalą albo odejdą. Pomiń 'presję', a nic się nigdy nie poprawi.

Duża część rozdziału tak naprawdę mówi o komunikacji, którą definiuje jako wiedzę, kto musi wiedzieć co i kiedy. Jego obraz to staw pełen żab na liściach lilii: kamyk ledwo tworzy zmarszczki, głaz zrzuca wszystkich do wody. Decyzje ogłoszone po fakcie sprawiają wrażenie, że dzieją się ludziom; ta sama decyzja ogłoszona wcześniej, z podanym powodem, jest czymś, na co można się przygotować.

Co do menedżerów, jego rada jest taka, że od chwili awansu wszystko, co dana osoba mówi, jest wzmocnione, a wszystko, co robi, jest obserwowane. Dostali władzę i muszą jej używać; jego własnym wczesnym błędem było to, że chciał być bardziej lubiany niż szanowany, i przez to cierpiały jego standardy. Rysuje strukturę organizacji do góry nogami — właściciel na dole, obsługujący menedżerów, którzy obsługują salę, która obsługuje gości — i zadaje każdemu liderowi jedno pytanie: dlaczego ktoś miałby chcieć, żebym nim kierował?

Lojalność buduje się na dobrze obsłużonych pomyłkach

Podczas jego najgorszego otwarcia legenda handlu detalicznego powiedziała Meyerowi przy kolacji, że droga do sukcesu jest wybrukowana dobrze obsłużonymi pomyłkami, i zdanie to stało się firmowym credo. Doskonałość jest w restauracji niemożliwa, a jej pogoń sprawia, że zespoły grają bezpiecznie zamiast wielkodusznie. Liczy się to, co dzieje się po tym, jak talerz spadnie na podłogę. Meyer nazywa tę reakcję pisaniem świetnego ostatniego rozdziału: gość i tak opowie historię tego, co poszło nie tak, więc ty decydujesz, jak się skończy.

Jego podejście, w naszych słowach, ma jasny kształt. Najpierw zauważ — większość pomyłek nigdy nie zostaje naprawiona, bo nikt na sali ich nie zauważył. Potem przyznaj się do niej wprost, przeproś bez usprawiedliwień (brak rąk do pracy to twój problem, nie gościa), powiedz, co zamierzasz zrobić, i to zrób, a na koniec dodaj coś jeszcze, żeby gość poczuł się nagrodzony za cierpliwość, a nie tylko wyrównany do zera. Przykłady z książki są krótkie i zapadające w pamięć — maître d', który wziął taksówkę do mieszkania pary, żeby uratować szampana na rocznicę z zamrażarki, portfel odzyskany z taksówki, zanim przyniesiono rachunek — a zasada dotycząca czasu jest jasna: menedżer dociera do gościa w ciągu doby, zanim przyjdzie druga skarga.

Najkosztowniejsza postawa to obrona własna — pozostawienie kwestionowanego dania na rachunku, bo 'nic mu przecież nie brakowało'. Zasada Meyera jest taka, że jeśli gościowi coś nie smakuje, znika z rachunku, koniec, kropka, a kelner powinien wyczuć niezadowolenie, zanim gość musi je wypowiedzieć. Wielkoduszność jest tu strategią, nie miękkością: on wprost mówi, że skłanianie się ku dawaniu więcej zawsze przynosiło mu więcej pieniędzy niż bronienie się. Dla europejskiego właściciela ten rozdział to też twoja polityka odpowiadania na opinie w Google — odpowiedź jest ostatnim rozdziałem.

Kto wymyślił tę zasadę? Kontekst ważniejszy niż lokalizacja

Każdy z projektów Meyera zaczynał się od tego samego pytania: kto wymyślił zasadę, że wykwintnej kuchni nie można podawać w rustykalnej gospodzie, że w barze z grillem nie można nalewać dobrego wina, albo że budka z burgerami w miejskim parku musi być ponura? Jego metoda twórcza polega na tym, żeby wybrać coś, co naprawdę kocha, zapytać, co już istnieje, a potem zapytać, co nowy kontekst może dodać do tej rozmowy. Jest bezlitosny wobec kopii, które niczego nie dodają — dania na menu tylko dlatego, że ma je każda restauracja — i równie jasno mówi, że twist nigdy nie może wydawać się sztuczny.

Odrzuca też zasadę 'lokalizacja, lokalizacja, lokalizacja'. Jego pierwsze restauracje powstały w niemodnych dzielnicach, z tanimi, długoterminowymi umowami najmu, na jednym niepodlegającym negocjacji warunku, wyniesionym z dwóch bankructw jego ojca: umowa musiała być zbywalna, tak żeby jeśli restauracja upadnie, sama umowa nadal miała wartość. To, co zastępuje lokalizację, to kontekst — rama wokół obrazu. Niebieskie pudełko znanego jubilera mówi ci, czego spodziewać się w środku; centrum handlowe, kasyno czy modny hotel też coś mówią twoim gościom, czy tego chcesz, czy nie. Jego test wewnętrzny dla każdej nowej przestrzeni: czy chciałbym jej, gdyby była darmowa?

Ostrzeżenie kończące rozdział dotyczy wzrostu. Balon nie jest balonem, dopóki go nie napompujesz, a pęka, jeśli dmuchasz zbyt mocno; większość grup restauracyjnych, które upadają, upada przez rozwijanie się, zanim istniejące lokale zdążyły się jeszcze rozwinąć. Dla europejskiego właściciela rozważającego drugi lokal, foodtrucka albo partnerstwo z hotelem pytania są te same: co to doda, czy twój zastępca jest gotów prowadzić pierwszy lokal bez ciebie, i czy rama pasuje do obrazu?

Hojność jako model biznesowy

Telefon jest miejscem, gdzie zaczyna się gościnność, a Meyer traktuje osobę, która go odbiera, jako pierwszą linię restauracji. W ruchliwy wieczór większość dzwoniących nie dostanie stolika, o który prosiła; różnica między dobrą a złą rozmową polega na tym, czy odkładają słuchawkę, wierząc, że naprawdę próbowałeś pomóc. Przeciwstawia agenta, który sprawia, że rzeczy się dzieją dla ludzi — proponuje inne terminy, listę oczekujących, obietnicę oddzwonienia, jeśli zwolni się stolik — strażnikowi, który recytuje 'jesteśmy w pełni zarezerwowani' i zamyka drzwi.

Szersza idea to obfitość zamiast niedoboru (abundance over scarcity). Gdy jedna z jego restauracji ucierpiała najbardziej po zamachach z 11 września, oczywistym ruchem było skrócić menu, ograniczyć godziny i przeczekać. Zrobił część z tego, a potem zrobił coś przeciwnego: dawał więcej za darmo — kolacje charytatywne, hojne menu degustacyjne podczas restauracyjnego tygodnia w mieście i voucher na powrót dołączany do rachunku, który można było zrealizować tylko po zostawieniu danych kontaktowych. Vouchery sprowadzały ludzi na drugą i trzecią wizytę, które zamieniają próbę w stałego gościa, często z przyjaciółmi.

Ta sama logika sięga sąsiedztwa i dostawców. Poprowadził kampanię odnowy zaniedbanego parku obok swoich restauracji, kupował większość produktów na targu rolniczym na placu obok i wysyłał personel do podawania kolacji w lokalnym hospicjum — nie jako charytatywność, ale dlatego że sąsiedztwo, które się bogaci, wzbogaca też jego restauracje. Z dostawcami zasada jest jeszcze prostsza: płać to, co ustaliłeś, a jeśli wyjątkowo nie możesz, powiedz o tym przed terminem, nie po nim. Dla wiejskiej restauracji w Europie park to festyn, klub sportowy i producenci z okolicy.