Roger Fields dziesięć lat pracował jako księgowy, zanim otworzył własne restauracje w Nowym Jorku, i Restaurant Success by the Numbers to książka, którą sam chciałby mieć na starcie. Jego teza jest niewygodna, ale przydatna: większość restauracji, które zamykają się, nigdy nie były rentowne na papierze, a właściciel mógł to wiedzieć, zanim podpisał umowę najmu. Dla każdego, kto otwiera kawiarnię, bistro czy bar w Europie, to najbardziej przejrzysty przewodnik po arytmetyce między marzeniem a biznesplanem, jaki znamy.
Główna myśl
Restauracja to zestaw liczb, które albo do siebie pasują, albo nie: koncept decyduje o średnim rachunku, lokalizacja o czynszu i ruchu pieszych, karta o food coście, a próg rentowności mówi, czy to wszystko razem wypłaci ci pensję. Sprawdź, czy się zgadza, zanim zaczniesz budować.
Dla kogo jest ta książka
Czytaj, jeśli planujesz pierwszą restaurację, przejmujesz istniejący lokal albo prowadzisz zapełniony biznes, na którego koncie jakoś nigdy nie ma pieniędzy. Książka jest pisana dla niezależnych, nie dla sieci, i nie zakłada wiedzy finansowej. Pomiń ją, jeśli szukasz inspiracji kulinarnych, dotyczących obsługi czy wystroju; tę książkę kupuje się dla liczb.
Najważniejsze wnioski
- Słynne 90% upadłości to mit; restauracje zamykają się z krótkiej, przewidywalnej listy powodów, w większości możliwych do uniknięcia.
- Koncept, grupa docelowa i lokalizacja muszą się ze sobą zgadzać; zakochanie się w dwóch z nich, zanim sprawdzisz trzeci, to klasyczny błąd początkującego.
- Prognozuj sprzedaż od dołu do góry (miejsca, obroty stolika, rachunek, dni), a potem obetnij wynik; przeszacuj koszty i niedoszacuj sprzedaż, nigdy odwrotnie.
- Próg rentowności to koszty stałe podzielone przez to, co zostaje z każdej złotówki po kosztach zmiennych, i pozwala w minutę przetestować umowę najmu, cenę albo nowego pracownika.
- Potrzebny kapitał to inwestycja plus rezerwa na nieprzewidziane wydatki plus kilka miesięcy kapitału obrotowego; rezerwa jest ostatnią rzeczą do wycięcia, nie pierwszą.
Mit 90% upadłości i co naprawdę zamyka restauracje
Liczba, którą wszyscy powtarzają, że dziewięć na dziesięć restauracji upada w pierwszym roku, nie ma za sobą żadnych poważnych badań. Fields przekopuje się przez opracowania akademickie i znajduje wskaźniki zamknięć w pierwszym roku bliższe jednej czwartej lub jednej trzeciej, przy czym przetrwanie wyraźnie się poprawia, gdy lokal przejdzie przez trzeci rok. Mit robi dwie szkody naraz: odstrasza ostrożnych i daje wymówkę lekkomyślnym – skoro to i tak loteria, po co planować?
To, co naprawdę zamyka niezależne lokale, w jego doświadczeniu księgowego obsługującego klientów z gastronomii, to krótka, powtarzalna lista. Czynsz, którego sprzedaż nigdy nie była w stanie unieść. Za mało gotówki, by przetrwać spokojne pierwsze miesiące. Za duży kredyt na wykończenie, więc raty zjadają zysk. Koncept, który nie pasuje do dzielnicy, w której wylądował. I nikt, kto pilnuje kosztów jedzenia, napojów i pracy tydzień po tygodniu. Franczyzy upadają dużo rzadziej nie dlatego, że ich jedzenie jest lepsze, ale dlatego, że ktoś zbadał lokalizację i koncept, zanim wydano pieniądze.
Jego podejście jest trzeźwe: zaczynaj mniej ambitnie niż w marzeniach, ustalaj mierzalne cele, zaakceptuj, że kapitał, jaki możesz zebrać, wyznacza wielkość lokalu, jaki możesz otworzyć, i otaczaj się ludźmi, którzy wiedzą to, czego ty nie wiesz. Reszta książki to właśnie to badanie, w liczbach, bez opłaty franczyzowej.
Koncept, rynek i lokalizacja muszą się zgadzać
Fields otworzył swoją pierwszą restaurację, meksykański lokal przy Times Square, z zabawnym konceptem, w pełni wyposażoną kuchnią i niskim czynszem, i od pierwszego dnia szło ciężko. Okazało się, że sąsiedztwo to mieszkańcy lokali socjalnych i widzowie teatrów o konserwatywnym guście i skromnym budżecie. Dopiero gdy przebudował koncept wokół tego, kto naprawdę przechodzi obok drzwi, biznes ruszył. Jego lekcja: możesz zakochać się w koncepcie albo w lokalizacji, ale nigdy w obu, zanim nie sprawdzisz, że jedno pasuje do drugiego.
Sprawdzenie tego nie jest efektowne. Kto mieszka, pracuje i przechodzi w zasięgu spaceru, ile zarabia, ile pobierają pobliskie zatłoczone lokale i kto w nich siedzi, ile miejsc restauracyjnych już przypada na mieszkańca w okolicy. W polskim mieście to znaczy: policzyć ogródki w sobotę, przeczytać karty trzech najbardziej zatłoczonych konkurentów i zapytać lokalne stowarzyszenie przedsiębiorców, kto ostatnio otworzył się i zamknął. Promień zależy od konceptu: wyspecjalizowana, droższa restauracja przyciągnie gości z dwudziestu kilometrów, a lokal na lunch żyje z kilku ulic.
Pod tym wszystkim leży unikalna propozycja wartości: jedna rzecz, którą twój docelowy gość dostrzega i ceni, a której nie oferuje lokal po drugiej stronie ulicy. Jednorodny koncept – kolejna pizzeria na ulicy, gdzie są już cztery – konkuruje ceną i nie może jej podnieść; zróżnicowany może, a goście będą dla niego jeździć i płacić.
Prognozuj sprzedaż ostrożnie: miejsca, obroty stolika, rachunek, dni
Analiza wykonalności zaczyna się od prognozy sprzedaży zbudowanej od dołu do góry, a nie wymarzonej. Dla każdej zmiany oszacuj liczbę miejsc, ile razy każde z nich się zapełni (obroty stolika) oraz ile gość wydaje na jedzenie i na napoje – osobno, bo goście na kolacji zamawiają wino i deser, a na lunchu nie. Pomnóż przez liczbę dni otwarcia, potem przez 4,33 dla miesiąca i przez 52 dla roku; dwanaście miesięcy po cztery tygodnie po cichu gubi cztery tygodnie pensji.
Bistro na 50 miejsc w Gandawie, otwarte pięć wieczorów, z 1,5 obrotem stolika przy 165 zł na osobę, prognozuje około 61 300 zł tygodniowo; dodaj trzy lunche z jednym obrotem po 95 zł i zbliżasz się do 75 300 zł. Potem obetnij te liczby, bo sprzedaż buduje się miesiącami, sierpień opróżnia miasto, a wtorek to nie sobota. Fields jest bezlitosny: niedoszacuj sprzedaż i przeszacuj koszty, nigdy odwrotnie.
Te średnie wartości rachunku na zmianę pracują dalej po otwarciu. Spadający średni rachunek na kolacji to najwcześniejsze ostrzeżenie o problemie z obsługą albo porcjami, tygodnie zanim księgowy zobaczy to w wynikach kwartalnych.
Stałe, zmienne i próg rentowności, którym można żonglować
Koszty dzielą się na dwa rodzaje. Koszty stałe biegną, niezależnie od tego, czy drzwi się otwierają: czynsz, ubezpieczenie, raty kredytu, pensja kierownika, wywóz śmieci. Koszty zmienne rosną i spadają wraz ze sprzedażą: składniki, napoje, większość godzin pracy w kuchni i na sali, prowizje kartowe, pranie. Jedzenie, napoje i praca razem, to, co branża nazywa prime cost, pochłaniają w większości restauracji mniej więcej 60 do 65 groszy z każdej złotówki. To zła wiadomość; dobra jest taka, że to właśnie te koszty można zarządzać, podczas gdy czynsz jest podpisany na lata.
Stąd próg rentowności: podziel koszty stałe przez udział każdej złotówki, jaki zostaje po kosztach zmiennych. Jeśli koszty stałe wynoszą 38 700 zł miesięcznie, a koszty zmienne zjadają 62% sprzedaży, potrzebujesz 38 700 zł podzielone przez 0,38, czyli około 101 900 zł miesięcznie, zanim pojawi się pierwsza złotówka zysku, czyli mniej więcej 4 080 zł dziennie przez 25 dni otwarcia. Postaw tę liczbę obok swojej prognozy, a od razu wiesz, czy w planie w ogóle jest margines.
Prawdziwa wartość tkwi w scenariuszach „co jeśli”. Lokal na rogu z czynszem wyższym o 3 010 zł potrzebuje co miesiąc, na zawsze, o 7 960 zł więcej sprzedaży, żeby zostawić ten sam zysk. Obniżenie kosztu zmiennego z 62% do 59% obniża próg rentowności o około 7 310 zł miesięcznie. Możesz przetestować umowę najmu, zmianę ceny albo drugiego kucharza w minutę, zamiast przebudowywać cały plan.
Ile naprawdę potrzebujesz pieniędzy
Ile kosztuje otwarcie restauracji? Fields nazywa to złym pierwszym pytaniem, bo odpowiedź zależy od tych, które są wcześniej: jaki typ, gdzie, jak duży, jak wykończony. Gdy koncept jest już ustalony, budżet kapitałowy wymienia wszystko, co płaci się przed pierwszym gościem: kaucję i pierwszy czynsz, projekt i prace budowlane, pozwolenia, licencje i koszty prawne, ubezpieczenie, sprzęt, zastawę stołową, zapas początkowy, pierwszą listę płac i marketing otwarcia.
Potem przychodzą dwie pozycje, które debiutanci zwykle pomijają. Rezerwa na nieprzewidziane wydatki, mniej więcej jedna piąta całości, bo podczas remontu zawsze coś znajdzie się za ścianą, a każdy tydzień opóźnienia to czynsz i pensje bez żadnej sprzedaży. I kapitał obrotowy: gotówka na pokrycie co najmniej trzech miesięcy kosztów stałych, dopóki biznes się nie rozkręci. Jego własny pierwszy budżet zabrakło o 129 000 zł. Wykończenie za 1 075 000 zł, które otwiera się z pustym kontem, to najczęstszy sposób, w jaki dobry koncept umiera pierwszej zimy.
Budżet to również to, co pokazujesz inwestorom, więc musi wytrzymać zderzenie z rzeczywistością; ponowne proszenie o więcej pieniędzy to najszybszy sposób, by stracić ich zaufanie. Jeśli prognoza pokazuje 387 000 zł zysku netto przy 1 204 000 zł zainwestowanych, to wiarygodna oferta. Ten sam plan z po cichu wykreśloną rezerwą już nie.
Umowa najmu i pieniądze: czytaj drobny druk
Czynsz to jedyny koszt stały, którego nie da się później renegocjować, więc zasługuje na największą podejrzliwość przed podpisem. Punkt odniesienia Fieldsa dla obsługi kelnerskiej to całkowity roczny czynsz nieprzekraczający około 10 do 12% prognozowanej sprzedaży; przy 2 580 000 zł rocznie to ogranicza czynsz do około 21 500-25 800 zł miesięcznie, cokolwiek mówi agent o wartości ulicy. Potem chce, żeby właściciel rozumiał każdą klauzulę: kiedy czynsz naprawdę się zaczyna (nigdy zanim lokal nadaje się do użytku), stałe podwyżki czy indeksowane, co czynsz netto przenosi w podatkach i opłatach wspólnych, czy można sprzedać albo podnająć, i czy osobiście gwarantujesz cały okres.
Równie bezpośredni jest w kwestii finansowania. Najpierw własne pieniądze, bo nikt nie wesprze właściciela, który sam niczym nie ryzykuje; potem rodzina i inwestorzy, którzy oczekują realnego zwrotu za realne ryzyko; a dopiero potem bank, co dla europejskiego startupu zwykle oznacza kredyt pod osobiste poręczenie albo program gwarancji publicznych. Wkład właściciela nieruchomości i miesiące bez czynszu to też pieniądze, i często najtańsze. Leasing sprzętu daje pole manewru, gdy bank mówi nie, ale najpierw przeczytaj całkowitą kwotę do spłaty: leasingi rzadko pozwalają na wcześniejsze wyjście.
I jedna zasada, którą powtarza, aż utkwi: nie podpisuj umowy najmu, zanim finansowanie nie jest potwierdzone. Podpisana umowa bez pieniędzy za nią to osobisty dług z logo restauracji.
Od dnia otwarcia dalej: pilnuj liczb co tydzień
Pełne stoliki to nie zysk. Jeśli kasa jest pełna, a konto bankowe nie, diagnoza jest niemal zawsze ta sama: cztery przecieki, psucie się towaru, marnotrawstwo, kradzieże i przerost zatrudnienia, a wspólną przyczyną jest to, że nikt nie liczy. Pięć groszy straconych na każdej złotówce sprzedaży brzmi jak nic, dopóki nie pomnożysz tego przez 2 150 000 zł rocznie przez dziesięć lat.
Narzędzia są proste i cotygodniowe. Poziomy minimalne dla każdego towaru, przewidywane zużycie tygodniowe plus mały zapas bezpieczeństwa podzielone przez liczbę dostaw, utrzymują zapas niski, świeży i policzalny. Koszt sprzedaży to zapas początkowy plus zakupy minus zapas końcowy, zestawiony ze sprzedażą tego samego tygodnia, a każde odchylenie o dwa punkty procentowe lub więcej od celu jest badane tego samego dnia. Standardowe receptury i waga porcji, bo kilka gramów za dużo w jednym daniu to łatwo ponad 6 450 zł rocznie. Każdy napój wybijany, zanim zostanie nalany, i ktoś inny niż barman liczy bar.
Co roku podnoś ceny po cichu o kilka procent zamiast głośno o dziesięć; danie za 62 zł, które kosztuje 64 zł, nikt nie zauważy. Właściciele, którzy przyglądają się kosztowi jedzenia, napojów i pracy co tydzień, mówi Fields, są konsekwentnie bardziej rentowni niż ci, którzy robią to co miesiąc, bo utraconego zysku nie da się odzyskać, można go tylko zatrzymać.
Wprowadź w życie
- Napisz jednostronicową analizę wykonalności: miejsca, obroty stolika, rachunek na zmianę, koszty stałe i zmienne, próg rentowności oraz potrzebny kapitał, w tym rezerwę 20% i trzy miesiące kosztów stałych.
- Zbadaj konkurencję porządnie: zjedz w trzech najbardziej zatłoczonych lokalach blisko swojej lokalizacji, zbierz ich karty menu i zanotuj ceny, średni czas pobytu i kim są goście.
- Przelicz na nowo dziesięć najlepiej sprzedających się dań na podstawie prawdziwych cen fakturowych i prawdziwej wydajności, a potem sprawdź każde wobec docelowego procentu food cost i jego wkładu w złotówkach.
- Zanieś projekt umowy najmu komuś, kto zawodowo czyta umowy najmu komercyjnego, i ustal pułap czynszu jako udział prognozowanej sprzedaży, zanim zaczniesz negocjować.
- Zacznij cotygodniowy rytuał liczb: policz zapas o najwyższej wartości, oblicz koszt jedzenia, napojów i pracy jako udział sprzedaży, i zbadaj każde odchylenie o dwa punkty procentowe lub więcej.
Gdzie książka zawodzi
Ta książka jest amerykańska i widać to. Rozdział o finansowaniu kręci się wokół pożyczek gwarantowanych przez rząd USA, sekcja o licencjach wokół prawa alkoholowego poszczególnych stanów, a liczby podane są w dolarach, uncjach i funtach, więc każdy przykład liczbowy trzeba przełożyć na własne warunki. Rozdział o marketingu powstał przed mediami społecznościowymi i tak też się czyta. Dla Europy zmieniają się też same proporcje: koszty pracy ważą więcej przy sprzedaży w Polsce czy Belgii niż w nowojorskich lokalach Fieldsa, ceny w karcie zawierają VAT, więc każdy procent kosztu trzeba liczyć od przychodu bez VAT, a książka niemal nic nie mówi o terminach rozliczania VAT ani o przepływach pieniężnych, czyli tam, gdzie wielu niezależnym w UE naprawdę kończą się pieniądze. Nic z tego nie unieważnia metody; trzeba tylko wstawić własne liczby.
Nasza ocena
Kup ją, jeśli otwierasz, kupujesz albo refinansujesz restaurację i chcesz zrozumieć arkusz kalkulacyjny, który zbuduje twój księgowy. To najbardziej cierpliwe wyjaśnienie restauracyjnej arytmetyki, jakie czytaliśmy, a lekcje przetrwają nieaktualne przykłady.
Najczęstsze pytania
Czy Restaurant Success by the Numbers jest wciąż aktualne dla europejskiej restauracji?
Metoda tak; przykłady nie. Próg rentowności, wycena na bazie food cost, kapitał obrotowy i czytanie umów najmu działają tak samo w Warszawie jak w Nowym Jorku, ale trzeba podstawić europejskie płace, ceny bez VAT i warunki kredytu własnego banku.
Czy potrzebuję wykształcenia księgowego, żeby ją czytać?
Nie. Roger Fields pisze dla właścicieli pierwszej restauracji i wyjaśnia każde wyliczenie na przykładzie. Jeśli potrafisz podzielić dwie liczby, przejdziesz przez całą książkę.
Jaka jest jedna najbardziej użyteczna liczba w książce?
Próg rentowności: twoje koszty stałe podzielone przez udział, jaki zostaje z każdej złotówki sprzedaży po kosztach zmiennych. Mówi, jaka dzienna sprzedaż jest potrzebna, zanim pojawi się jakikolwiek zysk, i pozwala w minutę przetestować czynsz, cenę albo nowego pracownika.
Czy chodzi tylko o otwarcie restauracji?
Głównie tak, ale ostatni rozdział o poziomach minimalnych, cotygodniowym koszcie sprzedaży, kontroli porcji i kradzieżach dotyczy każdego działającego lokalu i jest częścią, której zapracowani właściciele potrzebują najbardziej.
To nasza własna interpretacja książki, nie jej zamiennik. Kup książkę w lokalnej księgarni.