The Starbucks Experience: 8 lekcji dla Twojej restauracji

Dla kogo jest ta książka

Przeczytaj tę książkę, jeśli prowadzisz kawiarnię, bar lub restaurację, gdzie te same twarze wracają co tydzień, i chcesz wiedzieć, dlaczego sieci udaje się być konsekwentną, podczas gdy Twój lokal ma dobre i złe wieczory. Najwięcej wyniosą z niej właściciele, kierownicy sali i wszyscy, którzy wdrażają nowy personel. Pomiń ją, jeśli szukasz książki z twardymi liczbami o marżach albo masz alergię na amerykański korporacyjny optymizm, którego tu nie brakuje.

Zacznij od doświadczenia, jakie dajesz własnym ludziom

Pierwszą rzeczą, jaką zauważa Michelli, wcale nie jest klient. Zanim firma w ogóle zaczęła mówić o gościu, zdecydowała się dzielić akcjami z pracownikami zatrudnionymi na część etatu, ubezpieczać osoby pracujące dwadzieścia godzin tygodniowo i wydawać więcej na szkolenia niż na reklamę. To ostatnie zdanie warto podkreślić. Większość lokali gastronomicznych robi odwrotnie: kupuje reklamy na Instagramie, a nowemu kelnerowi wciska w ręce fartuch i wzruszenie ramion. Argument książki brzmi: atmosfera, którą gość czuje we wtorkowy wieczór, powstała w poniedziałek rano, w tym, jak właściciel rozmawiał z zespołem.

Brzmi to miękko, dopóki nie przełoży się tego na jeden lokal. Nie możesz dać zmywakowi udziałów w firmie, ale możesz powiedzieć mu w liczbach, jak wygląda dobry tydzień i dlaczego to dla niego ważne. Możesz odpowiedzieć na skargę pracownika w ciągu tygodnia, zamiast pozwolić jej gnić. Michelli wraca wciąż do tej samej idei: firma nie może wymagać od personelu ciepła i uważności, jednocześnie traktując go jak pozycję kosztową, ponieważ personel po prostu przekazuje dalej to, co sam otrzymuje.

Dla niezależnej restauracji to cały argument konkurencyjny. Sieć może przelicytować Cię niemal pod każdym względem, poza tym jednym. Właściciel, który stoi na sali każdego wieczoru, zna życie swojego zespołu i zwraca uwagę na to, jak traktuje się ludzi w kuchni, ma przewagę, której żadna centrala nie odtworzy – jeśli faktycznie z niej korzysta.

Pięć postaw pokonuje pięćdziesiąt zasad

Sercem książki jest mała kieszonkowa broszurka, którą firma daje każdemu baristie. Nie ma w niej procedur. Jest w niej garść postaw, każda w kilku słowach, o tym, jak witać ludzi, jak być z nimi szczerym, jak myśleć o innych, jak znać swój produkt i jak angażować się w lokal i sąsiedztwo. Michelli dowodzi, że skrypt daje u wszystkich to samo puste powitanie, podczas gdy krótki zestaw wspólnych wartości pozwala nieśmiałej dziewiętnastolatce i ekstrawertycznemu czterdziestolatkowi być obojgu naprawdę dobrymi w tej samej pracy, każdemu na swój sposób.

Każdy, kto pracował za barem, wie, dlaczego to działa. Gość rozpoznaje w kilka sekund, czy powitanie jest szczere. Wyuczona formułka wypowiedziana przez kogoś, komu kazano ją powiedzieć, jest gorsza niż cisza. Firma zamiast tego opisała cel podróży i pozwoliła każdemu wybrać własną trasę. Jedna barista prowadziła arkusz kalkulacyjny z imionami i psami stałych gości. Inna znalazła sposób, by zestresowana pierwszorazowa gościni poczuła się zaopiekowana – po prostu wybierając za nią napój. Żadne z tych podejść nie było nakazane; oba zostały pochwalone.

Pułapką dla małego lokalu jest myślenie, że jest się na to za małym. Nie jesteś. Potrzebujesz tego jeszcze bardziej, bo nie możesz być na każdej zmianie. Jedna kartka, która mówi, kim chcesz być dla swoich gości, napisana prostym językiem i na tyle krótka, by ją zapamiętać, to jedyna rzecz, która sprawia, że lokal pozostaje rozpoznawalnie Twój, kiedy Ciebie tam nie ma.

Imię, stałe zamówienie i miejsce, które nie jest ani domem, ani pracą

Michelli poświęca wiele stron czemuś, co właściciel kawiarni mógłby uznać za zbyt oczywiste, by o tym rozmawiać: witaniu ludzi. Ale historie, które zbiera, pokazują dlaczego. Stały gość, który nie pojawił się od dwóch miesięcy, wchodzi i słyszy wywoływane swoje dokładne zamówienie, zanim jeszcze dotrze do lady. Podróżny w szortach pośród garniturów słyszy pytanie, jak minął mu weekend, i ku własnemu zdziwieniu kończy na pogawędce z obcą osobą. Książka dodaje spostrzeżenie, że te momenty odpowiadają na pytanie, które każdy gość zadaje sobie po cichu, wchodząc: czy się tu liczę, czy jestem niewidzialny?

Drugą ideą jest lokal jako trzecie miejsce, coś, co nie jest ani domem, ani pracą. Firma zapożyczyła to pojęcie z socjologii i zbudowała wokół niego cały projekt swoich sklepów: nikogo nie przegania się od stolika, światło i muzyka są nastawione na zostanie, toalety są czyste. Michelli argumentuje, że kawa zawsze była tylko pretekstem. Ludzie przychodzili po przestrzeń, gdzie mogli być sami wśród innych, i przychodzili osiemnaście razy w miesiącu, bo ta przestrzeń niezawodnie tam była.

Dla europejskiej kawiarni jest to zarazem pochlebne i niewygodne. Trzecie miejsce zostało wynalezione tutaj, w kawiarni na rynku i brasserie na rogu, a amerykańska sieć po prostu je zsystematyzowała. Lekcja nie polega na kopiowaniu sof. Polega na szczerości wobec siebie: czy Twój lokal jest naprawdę gościnny dla kogoś, kto siedzi sam z jednym napojem przez godzinę, i czy Twój zespół traktuje tę osobę jak gościa, czy jak zajęty stolik.

Diabeł tkwi w szczegółach, a to niewidoczne szczegóły decydują

Druga wielka idea mówi, że w lokalu nic nie jest błahe, ponieważ goście zauważają wszystko, a skarżą się niemal na nic. Michelli dzieli to na to, co gość widzi, i to, czego nie widzi. Po stronie widocznej są oczywiste rzeczy: muzyka, oświetlenie, stan toalet, czy lada jest czysta, czy przelewowa kawa została zaparzona w ciągu ostatniej godziny. Jedna barista w książce opisuje stałego gościa, który wyczuł kawę stojącą dziesięć minut za długo.

Strona niewidoczna jest ciekawsza. Michelli opowiada, jak firma niemal nie zdołała urosnąć poza Seattle, bo palona kawa zachowywała świeżość tylko przez tydzień, i jak lata niepozornej pracy nad opakowaniem, w tym zawór kosztujący kilka centów, wydłużyły to do sześciu tygodni. Nikt kupujący latte nie wie o tym zaworze. Każdy smakuje efekt. Dla restauracji odpowiednikami są dostawca wybrany za niezawodną dostawę, chłodnia sprzątana jak trzeba, karta receptury sprawiająca, że sos smakuje tak samo w dniu wolnym sous-chefa.

Książka traktuje też szkolenie personelu jako taki szczegół: niewidoczną inwestycję, która ujawnia się w widocznym doświadczeniu. Firma budowała ćwiczenia wokół prawdziwych komentarzy klientów, dobrych i złych, i pozwalała zespołom dyskutować, co same by zrobiły. Dla małego lokalu liczy się zasada, że szkolenie nie jest kosztem, który się tnie w chudym miesiącu; to ono utrzymuje widoczne szczegóły na poziomie.

Najpierw bądź przewidywalny, potem zaskakuj

Michelli używa dla tej zasady starego porównania do cukierków: słodycz jest zawsze taka sama, a od czasu do czasu w pudełku jest nagroda. Kolejność ma znaczenie. Goście wracają do lokalu, bo niezawodnie dostarcza to, czego oczekują, i zakochują się w nim, bo od czasu do czasu daje im coś, czego się nie spodziewali. Większość niezależnych restauracji robi to na odwrót. Wkładają energię w specjalne wydarzenie i nową kartę, podczas gdy cichy tygodniowy lunch zmienia się w zależności od tego, kto akurat jest na zmianie.

Niespodzianki opisane w książce są zazwyczaj drobne i niezaplanowane. Barista otwiera drzwi godzinę przed otwarciem dla stałego gościa czekającego na zewnątrz. Kierownik roznosi kawę grupie bibliotekarzy przenoszących się do nowej filii i przedstawia ich pobliskiej kawiarni. Pracownica zauważa klientkę zatrzaśniętą poza samochodem na parkingu i wychodzi z telefonem i jej zwykłym napojem. Zaplanowane niespodzianki, darmowe lody w letni dzień, były miłe; te osobiste opowiadano jeszcze latami.

Lekcja do przeniesienia dotyczy przyzwolenia. Ci pracownicy nie pytali kierownika, czy mogą oddać napój lub wyjść zza lady; wiedzieli, że tego się od nich oczekuje. Właściciel, który chce tego w swoim lokalu, musi powiedzieć to na głos, ustalić z grubsza granicę, a potem pochwalić pierwszą osobę, która z niej skorzysta, zamiast po cichu sprawdzać kasę. Gest, który kosztuje trzy euro i jest pamiętany przez rok, to najtańszy marketing, jaki restauracja kiedykolwiek kupi.

Wpadka to szansa, by zapamiętano

Książka jest odświeżająco szczera co do tego, że rzeczy nieustannie idą nie tak. Argumentuje, że naprawa jest często lepszym momentem, niż byłaby nienaganna obsługa, bo to jedyna chwila, gdy gość naprawdę zwraca uwagę na to, jak jest traktowany. Gdy brakuje składnika, zastępczy napój jest od firmy. Gdy gość rozleje swoje zamówienie na parkingu, dostaje nowe bez płacenia. Gdy ktoś zapomni portfela, słyszy, że może zapłacić następnym razem.

Ostrzejszy punkt Michelliego dotyczy tego, czego lokal się z tego uczy. Jedna z menedżerek wyższego szczebla w książce nazywa reklamację prezentem, nie dlatego, że jest przyjemna, ale dlatego, że gość, który zadaje sobie trud, by o tym powiedzieć, reprezentuje tych dwudziestu, którzy tego nie zrobili. Odczytywanie zespołowi prawdziwych skarg na głos, słowami samego klienta, porusza ludzi bardziej niż jakikolwiek wskaźnik satysfakcji. To praktyka, którą piętnastoosobowe bistro może wprowadzić jutro: cotygodniowe pięć minut o tym, co poszło nie tak, bez obwiniania, i jakie jest rozwiązanie.

Kryje się tu też ostrzeżenie dotyczące skali. Sami krytycy firmy zauważyli, że gdy zaczęła licencjonować punkty, których nie mogła kontrolować, spójność się rozsypała, a marka zaczęła pękać. Dla właściciela z drugim lokalem albo kierownika, który nigdy nie jest obecny w poniedziałki, to istotna historia: doświadczenie gnije wszędzie tam, gdzie nieobecna jest osoba, której na nim zależy, chyba że systemy i postawy zostały przekazane jak należy.

Przyjmij ludzi, którzy narzekają

Czwarta zasada to ta, którą większość właścicieli uzna za najtrudniejszą. Michelli opisuje, jak firma zareagowała, gdy doradca bankowy opublikował dosadny felieton o pogarszającej się obsłudze: dyrektor wyższego szczebla zadzwonił do niego, podziękował za jego lojalność, przeprosił i później wykorzystał felieton jako materiał szkoleniowy. Opisuje, jak zespoły sklepów odczytują mowę ciała gości sygnalizującą niezadowolenie, zanim padnie choćby słowo, jak kierownik kupił wieszak na płaszcze, bo jedna kobieta wciąż narzekała, że nie ma gdzie powiesić swojego, i jak barista podziękowała matce za zwrócenie uwagi na brak przewijaka, zamiast tłumaczyć, dlaczego go nie ma.

Wzorzec jest zawsze ten sam: nie broń się, nie tłumacz, nie odwracaj uwagi voucherem. Podziękuj osobie, napraw, co da się naprawić, i powiedz, co zrobiłeś. Książka rozróżnia też ludzi, którzy chcą rozwiązania problemu, od tych, którzy po prostu lubią narzekać, i sugeruje poświęcanie pierwszej grupie znacznie więcej czasu, niż robi to większość lokali. Niezależni restauratorzy skłaniają się do odwrotnego odruchu, bo lokal jest osobisty, a krytyka wobec niego wydaje się krytyką ich samych.

Jest tu jeszcze druga warstwa, dotycząca sąsiedztwa. Gdy firma wchodziła do społeczności, które jej nie chciały, kierownicy, którym się udało, chodzili od drzwi do drzwi do lokalnych kawiarni, słuchali, dostosowywali muzykę i produkty, wieszali na ścianach prace lokalnego artysty. Tam, gdzie opór nie słabł, wycofywali się i wracali później. Dla niezależnego lokalu czyta się to na odwrót: sieć, która otwiera się obok Ciebie, to nie koniec, a książka przywołuje dane branżowe pokazujące, że niezależni utrzymali swój udział, a jeden urósł o czterdzieści procent, bo konkurencja zmusiła go do prowadzenia lokalu jak należy.

Zostaw ślad na ulicy, przy której jesteś

Ostatnia zasada dotyczy społeczności i to właśnie w niej sieć i kawiarnia na rogu są sobie najbardziej równe. Michelli otwarcie przyznaje, że duże firmy mogą wypisywać duże czeki, ale twierdzi, że wpływ przedsiębiorstwa zależy mniej od jego wielkości, a bardziej od wielkości jego sumienia, i że mały biznes może narobić dużo szumu w małym stawie. Przykłady, które zapadają w pamięć, to nie granty fundacji, lecz te na poziomie sklepu: zespół, który uczył się języka migowego, bo wciąż przychodzili niesłyszący klienci, wieczór otwartego mikrofonu, który wyrósł ze swojej tablicy ogłoszeń, pracownicy, którzy udzielali korepetycji w podupadającej szkole i poczwórnie podnieśli wyniki czytania.

To, przy czym książka obstaje, to fakt, że nie jest to dobroczynność doczepiona do biznesu. To ta sama postawa, co pamiętanie imienia stałego gościa, rozszerzona na sąsiedztwo. Robi też coś dla zespołu: wspólne wolontariat okazał się najskuteczniejszym budowaniem zespołu w całej firmie, a pracownicy, którzy czuli, że pracodawcy zależy na tym, na czym zależy im, zostawali dłużej. W branży, gdzie rotacja to permanentny stan wyjątkowy, to nie jest miękka korzyść.

Dla europejskiego niezależnego lokalu często dzieje się to już nieformalnie – sponsorowanie klubu piłkarskiego, darmowa kawa dla straganiarzy z targu, resztki chleba do schroniska. Wkład książki polega na sugestii, by robić to celowo, powiedzieć zespołowi dlaczego, i pozwolić mu wybrać sprawę. Końcowy argument Michelliego brzmi, że marka jest niczym więcej niż sumą tego, co robią jej ludzie, a sąsiedztwo to miejsce, gdzie ta suma się liczy.