Pour Your Heart Into It: lekcje dla właścicieli lokali

Dla kogo jest ta książka

Czytaj, jeśli zbierasz pieniądze na pierwszy lub drugi lokal, wahasz się między kredytem a inwestorami, albo chcesz zdecydować, za czym naprawdę stoi twój lokal, zanim zdecyduje o tym wzrost. Pomiń, albo czytaj wybiórczo, jeśli kapitał masz już poukładany i szukasz tylko taktyk obsługi sali: ta książka jest o fotelu założyciela, nie o sali.

Zdobywanie pieniędzy jako nikt

Przed Starbucks Schultz musiał zebrać pieniądze na Il Giornale, swój własny pomysł na bar z kawą, bez historii sukcesów i bez znaczących oszczędności. Dopracowana prezentacja zawodziła częściej niż działała: duży włoski producent ekspresów odmówił bez wahania, przekonany, że Amerykanie nigdy nie polubią espresso. To, co naprawdę zadziałało, było mniejsze i dziwniejsze. Lekarz, który nawet nie pił kawy, wypisał czek na miejscu, przy własnym kuchennym stole, bo bardziej ufał osobie niż liczbom w teczce.

Lekcja nie polega na tym, że biznesplany są bezużyteczne. Chodzi o to, że bez zabezpieczeń i historii tak naprawdę sprzedajesz własną wiarygodność, a prawdziwy, działający, choćby maleńki dowód zawsze wygra z piękną prognozą. Schultz otworzył pierwszy lokal Il Giornale i utrzymywał go pełnym prawdziwych klientów, głównie dlatego, że ten codzienny dowód był dla nerwowych inwestorów wart więcej niż jakikolwiek arkusz kalkulacyjny.

Nauczył się też na własnej skórze, że dług może być groźniejszy niż rozwodnienie udziałów. Gdy pierwsi właściciele Starbucks obciążyli firmę długiem, by kupić konkurenta, wynikający z tego kryzys gotówkowy tak zatruł zaufanie z załogą, że pracownicy zagłosowali za związkiem zawodowym. Oddanie kawałka własności, by pozyskać czysty kapitał, wydawało się utratą kontroli; noszenie zbyt dużego długu okazało się tym, co naprawdę tę kontrolę kosztowało.

Odciskasz wartości, planujesz to czy nie

Schultz jest szczery co do czegoś, czego większość nowych właścicieli uczy się dopiero później: od samego pierwszego zatrudnienia uczysz firmę, co jest dla niej ważne, niezależnie od tego, czy spisałeś to gdzieś, czy nie. Gdy złe nawyki mają już pięć lat, żaden komunikat ich nie cofnie; woda jest już w studni.

Jego najwyraźniejszy przykład to jego własny współzałożyciel, Dave Olsen, właściciel kawiarni, którego ściągnął nie dlatego, że wypełniał lukę kompetencyjną, ale dlatego, że dbał o kawę i klienta równie obsesyjnie jak sam Schultz. To jedno zatrudnienie, bardziej niż jakakolwiek polityka firmy, nadało ton całej organizacji, bo każdy, kto dołączał później, uczył się, co się liczy, obserwując zachowanie tych dwóch, a nie czytając podręcznik.

Dla małej restauracji to zarazem wyzwalające i trochę przerażające: pierwsze zatrudnienia nie tylko wypełniają grafik, tworzą precedens. Kucharz, który w drugim tygodniu idzie na skróty, tolerowany bo brakuje rąk do pracy, właśnie nauczył kuchnię, że iść na skróty jest w porządku.

Skok, który tylko ty możesz zdecydować się wykonać

Prawdziwym momentem założycielskim Starbucks nie był biznesplan, tylko Schultz rzucający bezpieczną, dobrze płatną pracę, by gonić pomysł, który ówcześni właściciele Starbucks wprost odrzucili. Zrobił to z ciężarną żoną i bez zapasowego dochodu, przekonany, że jeśli nie zadziała wtedy, resztę życia spędzi, zastanawiając się, co by było gdyby.

Sceptycy nie byli głupi, po prostu czytali przeszłość. Sami założyciele Starbucks byli pewni, że klienci nigdy nie zechcą usiąść przy barze, by wypić kawę od razu w sklepie sprzedającym ziarna. Zaprzeczyła im w ciągu kilku tygodni kolejka do pierwszego stanowiska espresso, które pozwolono mu przetestować w kącie jednego sklepu. Prawdziwi klienci, gdy dano im szansę, odpowiedzieli na pytanie, które eksperci uważali za już rozstrzygnięte.

Później, gdy inwestor próbował przejąć kontrolę nad świeżo kupionym Starbucks za pomocą bocznej umowy, która odsunęłaby Schultza i jego pierwszych finansistów, odmówił przyjęcia warunków, mimo że usłyszał, że nigdy więcej nie znajdzie pracy w tym mieście. Odwaga w tej książce rzadko jest jednym dramatycznym skokiem; to wielokrotna odmowa gorszej oferty, bo już wcześniej zdecydowałeś, czego nie zaakceptujesz.

Świadczenia jako decyzja biznesowa, nie hojność

Gdy Schultz zaproponował pełne ubezpieczenie zdrowotne dla pracowników na część etatu, jego własny zarząd stawiał ostry opór: firma ledwo była rentowna, a żaden konkurent w ogóle nie ubezpieczał osób pracujących na część etatu. Jego argument nie był moralny, był arytmetyczny: przeszkolenie nowej osoby kosztowało mniej więcej dwa razy tyle, co rok świadczeń, a branża traktująca rotację jako normę płaci za nią po cichu i bez przerwy, tylko w mniej widocznej kolumnie.

Najwyraźniejszy dowód na to, co ta polityka znaczyła w praktyce, przyszedł, gdy u młodego kierownika sklepu zdiagnozowano śmiertelną chorobę; ubezpieczenie sprawiło, że jego ostatnie miesiące nie były jeszcze walką o rachunki medyczne. Tego arkusz kalkulacyjny nie uchwyci, ale arytmetyka stojąca za tą decyzją jest dokładnie przekładalna na małą europejską kuchnię bez skali Starbucks.

Nie da się przykleić amerykańskiego planu zdrowotnego do europejskiej listy płac, i ta książka wcale tego nie udaje. To, co się przenosi, to leżący u podstaw ruch myślowy: traktuj rzeczywisty koszt utraty i ponownego szkolenia ludzi jako liczbę, którą naprawdę zarządzasz, i dostosuj świadczenia, gwarantowany grafik, darmowy posiłek pracowniczy, naprawdę stały dzień wolny, do tego realnego kosztu, a nie do tego, co wydaje się przystępne w spokojny wtorek.

Spraw, by ludzie czuli się właścicielami, nie kosztem

Plan opcji na akcje Starbucks dla każdego pracownika, łącznie z osobami na część etatu, był na tyle nietypowy, że firma potrzebowała wyjątku regulacyjnego, by przyznać go, gdy była jeszcze prywatna. Firma przestała też używać słowa pracownik i zaczęła mówić wspólnik, a zmiana zachowań, która nastąpiła, była natychmiastowa: ludzie, których nigdy nie proszono o oszczędzanie pieniędzy firmy, sami z siebie zaczęli proponować sposoby, jak to robić.

Pracownik magazynu, który pomógł przepchnąć ten plan, przyszedł później do działu personalnego z petycją, podpisaną przez własnych kolegów, z prośbą o odejście ze związku zawodowego, na który głosowali lata wcześniej. Jego rozumowanie było proste: kierownictwo zaczęło słuchać i naprawiać to, co zgłaszali, więc zaufanie nie potrzebowało już pośrednika.

Niezależna restauracja nie może rozdawać akcji, ale może dać to samo uczucie na mniejszą skalę: przejrzysty podział zysku powiązany z realną, widoczną liczbą, prawdziwy głos w jednym obszarze działalności, udział w oszczędności, którą ktoś sam zaproponował. Bean Stock działał nie dzięki wysokości wypłaty, tylko dlatego, że zwykły personel widział linię między swoim wysiłkiem a poruszającą się liczbą.

To, co bank albo strona z opiniami mówią o twojej wartości w tym tygodniu

Schultz wybrał bankierów inwestycyjnych do debiutu giełdowego na podstawie tego, kto naprawdę rozumiał misję, a nie tylko kto oferował najlepszą wycenę, i to się opłaciło notowaniem, które otworzyło się wyraźnie powyżej celu. Ale jest równie szczery co do tego, co przyszło potem: jeden nieco słabszy miesiąc zbił kurs akcji na tyle, że wymazał trzysta milionów dolarów wartości, choć w samej firmie nic naprawdę się nie zmieniło. Trzy miesiące później ta sama, niezmieniona firma była warta więcej niż kiedykolwiek.

Ten rozdźwięk między zewnętrzną oceną a realnym stanem biznesu nie jest wyjątkowy dla rynków giełdowych. Wirusowa zła recenzja, spokojny styczeń, albo mimochodem rzucona uwaga wynajmującego o czynszu potrafią wstrząsnąć pewnością siebie właściciela równie mocno, zupełnie nieproporcjonalnie do tego, co naprawdę jest prawdą o lokalu w danym tygodniu.

Jego odpowiedzią było prowadzenie krótkiej listy liczb, którym ufał bardziej niż jakiemukolwiek zewnętrznemu werdyktowi, generowanie gotówki, klienci powracający, utrzymanie personelu, i podejmowanie decyzji na ich podstawie, nie na podstawie nastroju tego, kto akurat w danym tygodniu komentował.

Rosnąć bez utraty tego, co czyniło cię wartym odwiedzenia

Gdy Starbucks urósł z mniej niż stu osób do dziesiątek tysięcy, deklarowany strach Schultza nie dotyczył porażki finansowej, tylko stania się kolejną wielką, bezosobową siecią, dokładnie tym, przeciwko czemu jego własne wartości powstały. Jego odpowiedź była strukturalna, nie sentymentalna: udział personelu we własności, formalny kanał, przez który każdy pracownik mógł zgłosić decyzję sprzeczną z deklarowanymi wartościami firmy, i odmowa kurczenia świadczeń wraz ze wzrostem zatrudnienia, nawet gdy byłoby łatwiej.

Otwarcie przyznaje, że część wzrostu przyniosła realną szkodę: miasta sprzeciwiające się przyjściu firmy, badania personelu pokazujące spadającą satysfakcję wraz z mnożeniem się sklepów, projekt, który zaczynał czuć się korporacyjnie zamiast rzemieślniczo. Skalowanie samo z siebie nie rozwiązywało tych problemów; każdy wymagał własnej, świadomej korekty, ścigany nieustannie zamiast ogłoszony za rozwiązany raz na zawsze.

Dla właściciela rozważającego drugi lokal ostrzeżenie jest konkretne: to, co czyniło pierwsze miejsce osobistym, sposób witania stałego klienta, sposób rozwiązania błędu przy stole, kto naprawdę otwiera drzwi rano, nie przetrwa przypadkiem ekspansji metodą kopiuj-wklej. Trzeba to świadomie zaprojektować w drugim lokalu, tak samo jak przypadkiem wyrosło w pierwszym.