Exceptional Service, Exceptional Profit: obsługa jako system

Dla kogo jest ta książka

Czytaj, jeśli już wierzysz, że dobra obsługa ma znaczenie i chcesz konkretnej maszynerii: filtra rekrutacyjnego, sekwencji wdrożenia, czterostopniowego protokołu reklamacji, prostego sposobu na zapamiętanie, co lubią twoi stali goście. Najwięcej wyniosą właściciele, którzy sami szkolą nowy personel, albo chcą przekazać szkolenia kierownikowi sali bez utraty spójności. Pomiń tę książkę, jeśli szukasz historii i inspiracji, a nie listy kontrolnej; czyta się to jak instrukcję obsługi, nie jak pamiętnik.

Zaangażowanie to system, nie cecha charakteru

Książka zaczyna się od konserwatora na drabinie, który widzi matkę zmagającą się z torbami i mokrymi ręcznikami przy drzwiach lobby, schodzi i otwiera je przed nią. Większość menedżerów, słysząc tę historię, ją uwielbia. Inghilleri i Solomon nie — kobieta musiała najpierw szarpać się z drzwiami i wyglądać na sfrustrowaną, zanim ktoś zareagował. To obsługa reaktywna, słaby sposób budowania lojalności. Wersja, której oni chcą, to ten sam pracownik otwierający drzwi, zanim będzie musiała prosić, bo rozumie, że jego praca to nie wymiana żarówek, lecz tworzenie dobrego doświadczenia dla gości — funkcja kontra cel, ledwie niuans czasu, ale ogromna różnica w efekcie.

Dla niezależnej restauracji to rozróżnienie waży więcej, niż sugerują hotelowe przykłady. Nie potrzebujesz czujników ani aplikacji konsjerża, żeby przewidywać potrzeby — potrzebujesz zespołu, któremu wprost powiedziano, że zauważenie płaszcza stałego bywalca na zimnym krześle albo malucha, który zaraz strąci szklankę, to część pracy, a nie jej przerwanie. Prawdziwa teza książki jest taka, że ta uważność nie jest cechą charakteru, którą niektórzy kelnerzy mają z przypadku — to standard, który ustalasz, trenujesz i głośno doceniasz, gdy go widzisz.

To przeformułowanie jest kręgosłupem całej książki: każdy kolejny rozdział — rekrutacja, wdrożenie, język, naprawa relacji, śledzenie preferencji, uprawnienia — to w gruncie rzeczy odpowiedź na to samo pytanie z innej strony: jak sprawić, by wyprzedzająca troska działała niezawodnie, w napiętą wtorkową porę lunchu przy dwóch osobach na sali, a nie tylko wtedy, gdy akurat sam jesteś na miejscu?

Zatrudniaj na pięć cech, których nie da się nauczyć

Argument autorów w sprawie rekrutacji jest bezpośredni: osobowość jest w dorosłości w dużej mierze ustalona, podczas gdy niemal każdą umiejętność techniczną można nauczyć w kilka tygodni. Zatrudniaj więc na ciepło, zdolność empatii, optymistyczne nastawienie, orientację zespołową i sumienność — pięć cech, które według ich doświadczenia przewidują jakość obsługi w każdej branży — a techniką parzenia kawy czy systemem kasowym zajmiesz się później. Kandydat z idealnym CV, ale chłodny i zdystansowany na rozmowie, jest według nich gorszym zakładem niż ktoś z niewielkim doświadczeniem, kto widocznie lubi towarzystwo innych ludzi.

Rozdział jest równie bezpośredni co do kosztów błędu: słaba rekrutacja kosztuje nie tylko własne zmiany tego pracownika — ciągnie w dół najlepszych ludzi, którzy cicho go zastępują i w końcu odchodzą. W kuchni czy na sali liczącej trzy, cztery osoby ten efekt jest szybszy i o wiele bardziej widoczny niż w hotelu na trzysta — nie ma się gdzie schować, gdy ktoś nie pasuje, i nie ma kto wchłonąć tej luki.

Nic z tego nie wymaga oprogramowania psychometrycznego. Wymaga decyzji, przed kolejną rozmową, które dwie lub trzy z tych pięciu cech liczą się najbardziej w twoim lokalu, i zadawania pytań, które naprawdę je wydobywają, zamiast każą kandydatowi powtarzać CV.

Pierwszy dzień decyduje o kolejnych dwóch latach

Wdrożenie, twierdzi książka, nie zaczyna się przy pierwszej zmianie, tylko w momencie, gdy praca zostaje zaproponowana — a każdy kontakt przed pierwszym dniem (pospieszny telefon, formularz, którego nikt nie sprawdził) uczy już nową osobę, jaki to lokal. Ostrzegawczy przykład to nowy pracownik przekazany niezadowolonemu koledze, który mamrocze w istocie: powiem ci, jak to naprawdę tu działa — a te niezaplanowane pięć minut potrafi zniweczyć tygodnie dobrych intencji.

Ich rozwiązaniem jest poświęcenie pierwszego dnia celowi, zanim przejdzie się do funkcji: dlaczego lokal istnieje, dla kogo, jakie uczucie chce wywołać — nie grafik czyszczenia lodówki. Posuwają się nawet do zalecenia, by najstarsza stopniem dostępna osoba poprowadziła choć część tego osobiście, tak jak Horst Schulze przez lata sam prowadził każde otwarcie hotelu Ritz-Carlton. Niezależny właściciel może zrobić odpowiednik w pięć minut przy kawie, a kosztuje to tylko uwagę.

Druga zasada warta zachowania to cierpliwość: nie pozwól nowej osobie obsługiwać gości bez nadzoru, zanim wchłonie ten cel, nawet jeśli w danym tygodniu brakuje rąk do pracy. Gość źle obsłużony przez kogoś rzuconego na głęboką wodę zbyt wcześnie kosztuje więcej niż zaoszczędzona zmiana.

Zbuduj leksykon, nie scenariusz

Rozdział trzeci traktuje dokładne słowa używane przez twój zespół jako coś, co projektuje się celowo, a nie zostawia przypadkowi tego, kto akurat ma zmianę. Zalecenie to nie scenariusz do wyrecytowania — autorzy jasno mówią, że nadużywane wyuczone zwroty (ich przykład: sieć hotelowa, gdzie 'z przyjemnością' powtarzano tak często, że brzmiało pusto nawet gdy było szczere) zostają rozpoznane przez gości i działają przeciwko tobie. Zbuduj zamiast tego krótki leksykon: garść zwrotów pasujących do tego, jak twój zespół naprawdę mówi, plus krótką listę zdań do wycofania, bo stawiają gościa w defensywie.

Ich przykładem zdania do wycofania jest klasyczny odruch obronny — taka jest nasza polityka — i wszelkie bliskie krewne nie ma pan racji, oba zamieniają drobną frustrację gościa w małą konfrontację. Ta sama informacja, ujęta własnymi słowami, przekazuje to samo bez odbierania nikomu twarzy: nasze zapisy wskazują zamiast płaskiej sprzeczki.

To jeden z najtańszych pomysłów w całej książce do skopiowania, bo kosztuje zeszyt i jedno spotkanie zespołu, nie dział szkoleń. To, co daje — personel, który pod presją naprawdę brzmi jak on sam, zamiast sięgać po gotowy frazes — to dokładnie to, co goście zauważają, gdy tego brakuje.

Cztery kroki, za każdym razem, bez improwizacji

Metoda naprawy relacji z książki ma zapadającą w pamięć nazwę: metoda włoskiej mamy, w kontrze do tego, co nazywają metodą sądową — instynktu ustalania faktów i przypisywania winy, zanim zaoferuje się pocieszenie. Cztery kroki mają stałą kolejność: przeprosić szczerze i prosić o wybaczenie, zanim zrobi się cokolwiek innego; pozwolić gościowi wyjaśnić problem własnymi słowami; naprawić i szybko wrócić z informacją — sama książka podaje punkt odniesienia około dwudziestu minut, na rozwiązanie albo na kontakt zwrotny z informacją o postępach; i wreszcie zapisać, co się stało.

Kolejność to cała dyscyplina. Skok od razu do rozwiązania, choćby najhojniejszego, zanim gość poczuje się wysłuchany, wygląda jak reklamacja załatwiona administracyjnie, a nie jak jedna osoba odpowiadająca drugiej — a przeprosiny, które już budują własną obronę ('jeśli to, co pan mówi, jest prawdą, z pewnością przepraszam'), brzmią jak oskarżenie, nie naprawa. Ćwiczenie tej sekwencji na głos z zespołem, zanim nadejdzie prawdziwa reklamacja, to właśnie to, co pozwala personelowi zastosować ją pod presją zamiast zamierać czy się spierać.

Czwarty krok, zapisanie, nie dotyczy przypisywania winy — dzięki niemu jeden zbyt wysmażony stek pozostaje jednorazową pomyłką, podczas gdy dziesięć w tydzień staje się problemem szkoleniowym, a tylko pisemny zapis mówi ci, z którym z dwóch masz do czynienia.

Daj każdemu kwotę, którą wolno mu wydać

Najbardziej znany szczegół tej książki to uznaniowy budżet Ritz-Carlton: przez dekady każdy pracownik — także housekeeping — mógł wydać do 2000 dolarów na gościa, by rozwiązać reklamację tak, jak sam uznał za najlepsze, bez pytania kierownika. Chodziło, podkreślają autorzy, prawie nigdy o same pieniądze; personel rzadko potrzebował nawet zbliżonej kwoty. Chodziło o to, by nikt nigdy nie musiał powiedzieć muszę zapytać kierownika — jedno zdanie, które samo zamienia rozwiązywalny problem w gościa czującego się nieważnym.

Sprowadzone do skali niezależnej restauracji, staje się to stałą, skromną kwotą — deser gratis, butelka, kolejka od domu — którą każdy pracownik, nawet najnowszy, jest wprost upoważniony zaproponować bez konieczności szukania cię wcześniej. Sama kwota liczy się mniej niż jasność: personel musi dokładnie wiedzieć, co wolno mu zrobić, zamiast zgadywać i ryzykować, że zostanie zdementowany przed gościem.

Powiązana kwestia to, kto w ogóle może zacząć naprawianie sytuacji. Odpowiedź książki: każdy, nie osobny poziom reklamacyjny — kelner pomocniczy czy zmywak powinien móc powiedzieć bardzo mi przykro, zaraz to naprawię zamiast musi pan zapytać kierownika, co samo w sobie jest małą wpadką w obsłudze, dokładającą się do pierwotnej.

Zapisz pięć, spełnij trzy

Na długo przed hotelowym oprogramowaniem do preferencji gości, najwcześniejsza wersja tego systemu w Ritz-Carlton to po prostu personel z notesami, z celowo skromnym celem: zapisać pięć preferencji o gościu i za następnym razem spełnić trzy z nich. Książka nazywa to zasadą utrzymuj systemy proste — zbieranie zbyt wielu danych grzebie te nieliczne preferencje, na które twój zespół naprawdę może zareagować, a przeładowany system po cichu przestaje być używany.

Dla niezależnego lokalu cały aparat mieści się w wspólnym zeszycie albo notatce w telefonie przy kasie: żadnego CRM, po prostu jedna linijka na stałego bywalca — ulubiony stolik, stałe zamówienie, alergia, powód, dla którego przychodzi w czwartki. Wartość nie leży w samej notatce, lecz w tym, że nowy pracownik już w pierwszym tygodniu może zaproponować właściwy stolik, bez konieczności tłumaczenia mu, kto jest kim.

Jedno ostrzeżenie z książki warto zapamiętać: preferencje się zmieniają. Czyjeś stałe zamówienie z czwartkowego wieczoru w tym roku może nie być tym samym co za rok, a system, którego nigdy się nie odświeża, zamienia przemyślany gest w przestarzały i niezręczny.

Naładuj zespół, zanim otworzą się drzwi

Książka zawiera obserwację, którą łatwo przeoczyć: na linii produkcyjnej wydajność zaczyna się od teoretycznego maksimum i spada dopiero, gdy coś pójdzie nie tak w trakcie zmiany. W zespole obsługowym zdolność jest już nadszarpnięta, zanim pojawi się pierwszy gość — ktoś miał drobną stłuczkę w drodze do pracy, ktoś inny właśnie dowiedział się, że zapomniany rachunek trafił do windykacji. Zadaniem przywództwa, argumentują autorzy, jest łączenie ludzi na nowo z sensem pracy, każdego dnia, bo dzień zaczyna się już nadszarpnięty.

Ich pięć cech dobrego lidera obsługi warto zapamiętać, nawet jeśli nigdy nie powiesisz ich na ścianie: jasny obraz tego, dokąd zmierzasz, jeden prosty pomysł, którego może się trzymać cały zespół, prawdziwe standardy, których faktycznie egzekwujesz, praktyczne wsparcie do wykonania pracy oraz szczere docenienie, gdy ktoś robi ją dobrze. Krótka codzienna odprawa, która dotyka też celu, nie tylko listy specjałów dnia, to ich zalecana metoda robienia tego w minuty, a nie godziny.

Zasadę leżącą u podstaw nazywają przywództwem moralnym: personel to nie, ich słowami, 'osiem godzin pracy' — to ludzie, których dumę, zaangażowanie i poczucie sensu, w drobnych rzeczach, każdą zmianę albo budujesz, albo niszczysz.