Exceptional Service, Exceptional Profit: service som system

Hvem bør læse den

Læs den, hvis du allerede tror på, at god service betyder noget, og du vil have det egentlige maskineri: et ansættelsesfilter, et onboardingforløb, en klageprotokol i fire trin, en simpel måde at huske, hvad dine faste gæster kan lide. Ejere, der selv oplærer nyt personale, eller som vil overdrage træningen til en salansvarlig uden at miste konsistens, får mest ud af den. Spring den over, hvis du søger historier og inspiration frem for en tjekliste; den læses som en driftsmanual, ikke som erindringer.

Engagement er et system, ikke en personlighed

Bogen åbner med en vedligeholdelsestekniker på en stige, der bemærker en mor, som kæmper med tasker og våde håndklæder ved lobbydøren, klatrer ned og åbner den for hende. De fleste ledere, der hører historien, elsker den. Det gør Inghilleri og Solomon ikke — kvinden måtte først kæmpe med døren og se opgivende ud, før nogen reagerede. Det er reaktiv service, og det er en svag måde at bygge loyalitet på. Den version, de vil have, er den samme medarbejder, der åbner døren, før hun overhovedet skal bede om det, fordi han forstår, at hans job ikke er at skifte pærer, men at skabe en god oplevelse for gæsterne — funktion versus formål, kun en nuance i timing, men en verden til forskel i effekt.

For en uafhængig restaurant vejer denne skelnen tungere, end hoteleksemplerne antyder. Du behøver ingen sensorer eller en concierge-app for at forudse behov — du behøver et team, der er blevet fortalt eksplicit, at det er en del af jobbet, ikke en afbrydelse af det, at bemærke en fast gæsts jakke på en kold stol eller et lille barn, der er ved at vælte et glas. Bogens rigtige påstand er, at denne form for opmærksomhed ikke er en personlighed, som nogle tjenere tilfældigvis har — det er en standard, du selv sætter, træner og anerkender højlydt, når du ser den.

Denne omformulering er rygraden i hele bogen: hvert efterfølgende kapitel — rekruttering, onboarding, sprog, oprejsning, opfølgning, bemyndigelse — er i virkeligheden bare et svar på det samme spørgsmål, set fra en anden vinkel: hvordan får du forudseende omsorg til at ske pålideligt, en travl tirsdag frokost med to personer i salen, og ikke kun når du selv tilfældigvis er til stede?

Ansæt ud fra de fem egenskaber, du ikke kan lære fra dig

Forfatternes ansættelsesargument er direkte: personlighed er stort set fastlagt i voksenalderen, mens næsten enhver teknisk færdighed kan læres på uger. Ansæt derfor ud fra varme, empatisk evne, en optimistisk indstilling, teamorientering og samvittighedsfuldhed — fem egenskaber, der efter deres erfaring forudsiger servicekvalitet i enhver branche — og bekymr dig om kaffeteknik eller kassesystemet bagefter. En kandidat med et perfekt CV, men kølig, distanceret adfærd til samtalen, er efter deres erfaring et dårligere væddemål end en med lidt erfaring, men som tydeligt nyder andres selskab.

Kapitlet er lige så direkte om prisen for at tage fejl: en svag ansættelse koster ikke kun sine egne vagter, den trækker også dine bedste folk med ned, som stille dækker for vedkommende og til sidst holder op. I et køkken eller en sal med tre eller fire personer er den effekt hurtigere og langt mere synlig end på et hotel med tre hundrede — der er ingen steder at gemme sig, når nogen ikke passer ind, og ingen andre til at absorbere hullet.

Intet af dette kræver psykometrisk software. Det kræver, at du beslutter, før din næste samtale, hvilke to eller tre af de fem egenskaber der betyder mest i dit sted, og stiller spørgsmål, der virkelig fremhæver dem, i stedet for at lade kandidaten bare gentage CV'et.

Første dag afgør de næste to år

Onboarding, argumenterer bogen, begynder ikke ved den første vagt, men i det øjeblik jobbet tilbydes — og enhver kontakt før dag ét (et hastet opkald, en formular ingen har læst igennem) lærer allerede den nye medarbejder, hvilken slags sted dette er. Advarselseksemplet er en nyansat overladt til en utilfreds kollega, der i bund og grund mumler: lad mig fortælle dig, hvordan det egentlig fungerer her — og de fem uplanlagte minutter kan ødelægge uger med gode intentioner.

Deres løsning er at bruge dag ét på formålet før funktionen: hvorfor stedet findes, for hvem, hvilken følelse det vil formidle — ikke skema for rengøring af køleskabet. De går så langt som at anbefale, at den højest rangerende tilgængelige person selv giver mindst en del af den personligt, ligesom Horst Schulze i årevis selv gjorde ved hver eneste Ritz-Carlton-åbning. En uafhængig ejer kan gøre det tilsvarende på fem minutter over en kop kaffe, og det koster intet andet end opmærksomhed.

Den anden regel, det er værd at holde fast i, er tålmodighed: lad ikke en ny medarbejder betjene gæster uden opsyn, før de har absorberet det formål, selv hvis I mangler personale den uge. En gæst, der bliver dårligt betjent af nogen, der blev kastet ud for tidligt, koster mere end den sparede vagt.

Byg et leksikon, ikke et manuskript

Kapitel tre behandler de præcise ord, dit team bruger, som noget, der designes med vilje, ikke overlades til tilfældigheden af, hvem der har vagt. Anbefalingen er ikke et manuskript, der skal reciteres — forfatterne er klare i, at overbrugte indøvede sætninger (deres eksempel: en hotelkæde, hvor 'med glæde' blev gentaget så ofte, at det begyndte at lyde hult, selv når det var oprigtigt ment) ender med at blive genkendt af gæster og begynder at arbejde imod dig. Byg i stedet et kort leksikon: en håndfuld sætninger, der passer til, hvordan dit team faktisk taler, plus en kort liste over sætninger, der skal pensioneres, fordi de sætter gæsten i defensiven.

Deres eksempel på en sætning, der bør pensioneres, er den klassiske defensive refleks — det er vores politik — og alt tæt beslægtet med du tager fejl, som begge forvandler en gæsts lille frustration til en lille konfrontation. Den samme information, sagt med deres egne ord, formidler det samme uden at nogen taber ansigt: vores optegnelser ser ud til at vise i stedet for en flad modsigelse.

Dette er en af de billigste idéer i hele bogen at kopiere, fordi det koster en notesbog og et teammøde, ikke en træningsafdeling. Det, det producerer — personale, der under pres virkelig lyder som sig selv i stedet for at ty til en fast frase — er præcis det, gæster bemærker, når det mangler.

Fire trin, hver gang, uden improvisation

Bogens oprejsningsmetode har et navn, man husker: den italienske mor-metode, i modsætning til det, de kalder retssalsmetoden — instinktet om at fastslå fakta og fordele skyld, før man tilbyder trøst. Deres fire trin følger en fast rækkefølge: undskyld oprigtigt og bed om tilgivelse, før du gør noget andet; lad gæsten forklare problemet med egne ord; løs det og følg hurtigt op — selve bogen sætter et pejlemærke på cirka tyve minutter, enten for at løse det eller for at følge op og forklare fremskridtet; og til sidst, skriv ned, hvad der skete.

Rækkefølgen er hele disciplinen. At springe direkte til en løsning, uanset hvor gavmild, før gæsten føler sig hørt, virker som en klage, der bliver administrativt behandlet, ikke som én person, der reagerer på en anden — og en undskyldning, der allerede er ved at bygge sit eget forsvar ('hvis det, du siger, er korrekt, undskylder jeg bestemt'), lyder som en anklage, ikke en oprejsning. At øve denne rækkefølge højt med teamet, før en rigtig klage kommer, er det, der gør personalet i stand til at bruge den under pres i stedet for at fryse eller diskutere.

Det fjerde trin, at skrive det ned, handler ikke om at placere skyld — det er det, der gør, at en for meget stegt bøf forbliver en enkeltstående fejl, mens ti på en uge bliver et træningsproblem, og kun et skriftligt notat fortæller dig, hvilken af de to du står over for.

Giv alle et beløb, de må bruge

Bogens mest kendte detalje er Ritz-Carltons skønsmæssige budget: i årtier kunne hver medarbejder — også stuepiger — bruge op til 2.000 dollars per gæst til at løse en klage, som de fandt bedst, uden at spørge en leder. Pointen, understreger forfatterne, var næsten aldrig pengene selv; personalet havde sjældent brug for noget i nærheden af det beløb. Pointen var, at ingen nogensinde skulle sige jeg skal spørge en leder, den ene sætning, der alene forvandler et løseligt problem til en gæst, der føler sig ubetydelig.

Skaleret til en uafhængig restaurant bliver dette et fast, beskedent beløb — en gratis dessert, en flaske, en omgang på husets regning — som enhver medarbejder, selv den nyeste, eksplicit har tilladelse til at tilbyde uden at skulle finde dig først. Selve beløbet betyder mindre end klarheden: personalet skal vide præcis, hvad de må gøre, i stedet for at gætte og risikere at blive underkendt foran en gæst.

Det relaterede spørgsmål er, hvem der overhovedet må starte en oprejsning. Bogens svar er: alle, ikke et separat klageniveau — en løber eller en opvasker bør kunne sige det er jeg virkelig ked af, jeg ordner det med det samme i stedet for du skal spørge lederen, hvilket i sig selv er en lille servicefejl oveni den oprindelige.

Notér fem, opfyld tre

Længe før der fandtes hotelsoftware til gæstepræferencer, var den tidligste version af dette system på Ritz-Carlton blot personale med notesblokke og et bevidst beskedent mål: notér fem præferencer om en gæst og sigt efter at opfylde tre af dem næste gang. Bogen kalder dette princippet hold dine systemer enkle — at samle for meget data begraver de få præferencer, dit team faktisk kan handle på, og et overdesignet system holder stille op med at blive brugt.

For et uafhængigt sted passer hele apparatet i en delt notesbog eller en note på telefonen ved kassen: ingen CRM, bare én linje per fast gæst — et foretrukket bord, en fast bestilling, en allergi, en grund til at de kommer torsdage. Værdien ligger ikke i selve notatet, men i, at en ny medarbejder kan tilbyde det rigtige bord allerede i sin første uge, uden at nogen skal forklare dem, hvem der er hvem.

En advarsel fra bogen er værd at huske: præferencer ændrer sig. Nogens faste torsdagaftensbestilling i år er måske ikke den samme næste år, og et system, der aldrig gennemgås, gør en gennemtænkt gestus til en forældet og akavet en.

Genoplad teamet, før dørene åbner

Bogen gør en observation, det er let at overse: på en produktionslinje starter output ved sit teoretiske maksimum og forringes først, hvis noget går galt undervejs i skiftet. I et serviceteam er kapaciteten allerede forringet, før den første gæst ankommer — nogen har haft en lille bilulykke på vej på arbejde, en anden har lige fundet ud af, at en glemt regning er gået til inkasso. Ledelsens opgave, argumenterer forfatterne, er at genforbinde folk med hvorfor arbejdet betyder noget, hver eneste dag, fordi dagen allerede starter lidt bulet.

Deres fem kendetegn ved en god serviceleder er værd at huske, selvom du aldrig hænger dem på en væg: et klart billede af, hvor du er på vej hen, én simpel idé, som hele teamet kan holde fast i, reelle standarder du faktisk holder folk op på, den praktiske støtte til at udføre arbejdet, og ægte anerkendelse, når nogen gør det godt. Et kort dagligt møde, der også berører formålet, ikke kun listen over dagens tilbud, er deres anbefalede måde at gøre dette på minutter i stedet for timer.

Det underliggende princip kalder de moralsk ledelse: personale er, med deres ord, ikke 'otte timers arbejde' — de er mennesker, hvis stolthed, engagement og følelse af formål du i det små, vagt efter vagt, enten opbygger eller nedbryder.