The Starbucks Experience: 8 lektioner til din restaurant

Hvem bør læse den

Læs den, hvis du driver en café, bar eller restaurant, hvor de samme ansigter kommer igen hver uge, og du vil vide, hvorfor en kæde formår at være konsekvent, mens dit eget sted har gode og dårlige aftener. Ejere, souschefer i salen og alle, der oplærer nyt personale, får mest ud af den. Spring den over, hvis du søger en bog med hårde tal om marginer, eller hvis du er allergisk over for amerikansk virksomhedsoptimisme, hvoraf der er masser.

Start med den oplevelse, du giver dine egne folk

Det første, Michelli bemærker, er slet ikke en kunde. Før virksomheden overhovedet talte om gæsten, besluttede den at dele aktier med deltidsansatte, forsikre dem, der arbejdede tyve timer om ugen, og bruge flere penge på uddannelse end på reklame. Den sidste sætning fortjener en understregning. De fleste restaurationsvirksomheder gør det modsatte: de køber Instagram-annoncer og giver en ny tjener en forklæde og en skulderrykning. Bogens pointe er, at den stemning, en gæst mærker tirsdag aften, blev skabt mandag morgen, i den måde ejeren talte med teamet på.

Det lyder blødt, indtil man oversætter det til ét enkelt sted. Du kan ikke give din opvasker aktier, men du kan fortælle vedkommende i tal, hvordan en god uge ser ud, og hvorfor det betyder noget for ham. Du kan besvare en medarbejders klage inden for en uge i stedet for at lade den rådne. Michelli vender hele tiden tilbage til den samme idé: en virksomhed kan ikke bede sit personale om at være varmt og opmærksomt, mens den behandler dem som en omkostningspost, for personalet giver simpelthen videre, hvad de selv modtager.

For en selvstændig restaurant er dette hele konkurrenceargumentet. En kæde kan overgå dig i udgifter på næsten alt undtagen dette. Ejeren, der er i salen hver aften, som kender sit teams liv, og som er opmærksom på, hvordan folk behandles i køkkenet, har et forspring, som intet hovedkontor kan genskabe – hvis vedkommende rent faktisk bruger det.

Fem holdninger slår halvtreds regler

Bogens kerne er et lille lommehæfte, som virksomheden giver hver barista. Det indeholder ingen procedurer. Det indeholder en håndfuld holdninger, hver kun et par ord lange, om hvordan man byder folk velkommen, hvordan man er oprigtig over for dem, hvordan man tænker på andre, hvordan man kender sit produkt, og hvordan man engagerer sig i butikken og kvarteret. Michellis pointe er, at et manuskript giver alle den samme hule velkomst, mens et kort sæt fælles værdier lader en genert nittenårig og en udadvendt fyrreårig begge være ægte gode til det samme job, på hver deres måde.

Alle, der har arbejdet bag en disk, ved, hvorfor det virker. Gæsten kan mærke på få sekunder, om en velkomst er ment. En indøvet sætning, sagt af nogen, der blev bedt om at sige den, er værre end tavshed. Det, virksomheden gjorde i stedet, var at beskrive destinationen og lade hver enkelt vælge sin egen rute. En barista førte et regneark med stamgæsternes navne og hunde. En anden fandt en måde at få en nervøs førstegangsbesøgende til at føle sig taget hånd om ved simpelthen selv at vælge en drik til hende. Ingen af tilgangene var påbudt; begge blev rost.

Fælden for et lille sted er at tro, man er for lille til at have brug for dette. Det er man ikke. Man har brug for det endnu mere, fordi man ikke kan være til stede på hver vagt. Et enkelt ark, der siger, hvem du vil være for dine gæster, skrevet i klart sprog og kort nok til at huskes, er det eneste, der holder stedet genkendeligt dit, når du ikke er der.

Et navn, den sædvanlige drik, og et sted der hverken er hjem eller arbejde

Michelli bruger mange sider på noget, en cafeejer måske synes er for indlysende til overhovedet at diskutere: at hilse på folk. Men de historier, han samler, viser hvorfor. En stamgæst, der ikke har været forbi i to måneder, kommer ind og hører sin præcise bestilling blive råbt op, før vedkommende når disken. En rejsende i shorts blandt jakkesæt bliver spurgt, hvordan weekenden var, og ender til sin egen overraskelse med at snakke med en fremmed. Det, bogen tilføjer, er observationen af, at disse øjeblikke besvarer et spørgsmål, hver gæst stille stiller sig selv, når de træder ind: betyder jeg noget her, eller er jeg usynlig?

Den anden idé er stedet som et tredje sted, noget der hverken er hjem eller arbejde. Virksomheden lånte begrebet fra sociologien og byggede hele sit butiksdesign omkring det: ingen bliver jaget væk fra et bord, lyset og musikken er indstillet til at gøre, at man bliver, toiletterne er rene. Michelli argumenterer for, at kaffen altid kun var påskuddet. Folk kom for et rum, hvor de kunne være alene blandt andre, og de kom atten gange om måneden, fordi det rum pålideligt var der.

For en europæisk café er dette både smigrende og ubehageligt. Det tredje sted blev opfundet her, i værtshuset på pladsen og brasseriet på hjørnet, og den amerikanske kæde systematiserede det bare. Lærdommen er ikke at kopiere sofaerne. Det er at være ærlig om, hvorvidt dit sted rent faktisk er gæstfrit over for en, der sidder alene med én drik i en time, og om dit team behandler den person som en gæst eller som et optaget bord.

Handel ligger i detaljen, og de usynlige detaljer afgør

Den anden store idé er, at intet på et sted er ubetydeligt, fordi gæster bemærker alt og klager over næsten intet. Michelli deler dette op i, hvad gæsten kan se, og hvad de ikke kan. På den synlige side er de indlysende ting: musikken, belysningen, toilettets tilstand, om disken er ren, om filterkaffen blev brygget inden for den sidste time. En barista i bogen beskriver en stamgæst, der mærkede en kaffe, der havde stået ti minutter for længe.

Den usynlige side er den mere interessante. Michelli fortæller, hvordan virksomheden næsten ikke kunne vokse ud over Seattle, fordi ristet kaffe kun holdt sig frisk i en uge, og hvordan år med uglamourøst arbejde med emballagen, inklusive en ventil, der kostede nogle cent, forlængede det til seks uger. Ingen, der køber en latte, ved noget om den ventil. Alle smager resultatet. For en restaurant er de tilsvarende ting leverandøren, du valgte, fordi dennes levering er pålidelig, kølerummet, der bliver ordentligt rengjort, opskriftkortet, der gør, at saucen smager det samme på souschefens fridag.

Bogen behandler også medarbejdertræning som en sådan detalje: en usynlig investering, der viser sig i den synlige oplevelse. Virksomheden byggede øvelser op omkring rigtige kundekommentarer, gode som dårlige, og lod teams diskutere, hvad de ville have gjort. Det, der betyder noget for et lille sted, er princippet om, at træning ikke er en omkostning, man skærer væk i en tynd måned; det er det, der holder de synlige detaljer på plads.

Vær forudsigelig først, overrask derefter

Michelli bruger en gammel slikbutik-sammenligning til dette princip: slikket er altid det samme, og en gang imellem er der en gevinst i æsken. Rækkefølgen betyder noget. Gæster kommer tilbage til et sted, fordi det pålideligt leverer, hvad de forventer, og de forelsker sig i det, fordi det af og til giver dem noget, de ikke forventede. De fleste selvstændige restauranter gør det omvendt. De hælder deres energi i den særlige begivenhed og det nye menukort, mens den ugentlige hverdagsfrokost stille og roligt varierer efter, hvem der tilfældigvis er på vagt.

Overraskelserne i bogen er for det meste bittesmå og uplanlagte. En barista låser døren op en time før åbning for en stamgæst, der venter udenfor. En leder tager kaffe med rundt til en gruppe bibliotekarer, der flytter til en ny filial, og introducerer dem til caféen i nærheden. En medarbejder bemærker en kunde, der er blevet låst ude af sin bil på parkeringspladsen, og går ud med en telefon og hendes sædvanlige drik. De planlagte overraskelser, gratis is på en sommerdag, var søde; de personlige blev genfortalt i årevis.

Den overførbare lærdom handler om tilladelse. De medarbejdere spurgte ikke en leder, om de måtte give en drik væk eller forlade disken; de vidste, det forventedes af dem. En ejer, der ønsker det i sin virksomhed, må sige det højt, sætte en omtrentlig grænse og derefter rose den første person, der bruger den, i stedet for i smug at tjekke kassen. En gestus, der koster tre euro og huskes i et år, er den billigste markedsføring, en restaurant nogensinde vil købe.

En fejl er en chance for at blive husket

Bogen er forfriskende ærlig om, at ting går galt konstant. Det, den hævder, er, at genopretningen ofte er et bedre øjeblik, end en fejlfri service ville have været, fordi det er den ene gang, gæsten rent faktisk lægger mærke til, hvordan de bliver behandlet. Når en ingrediens mangler, er erstatningsdrikken på husets regning. Når en gæst spilder sin bestilling på parkeringspladsen, får de en ny uden at betale. Når nogen har glemt tegnebogen, får de at vide, de kan betale næste gang.

Michellis skarpere pointe handler om, hvad stedet lærer af det. En seniorleder i bogen beskriver en klage som en gave, ikke fordi den er behagelig, men fordi gæsten, der gør sig den ulejlighed at sige det, repræsenterer de tyve, der ikke gjorde. At læse rigtige klager højt for et team, med kundens egne ord, rører folk mere end enhver tilfredshedsprocent. Det er en praksis, en bistro med femten pladser kan indføre i morgen: fem minutter om ugen om, hvad der gik galt, uden at pege fingre, og hvad løsningen er.

Der gemmer sig også en advarsel om skala her. Virksomhedens egne kritikere bemærkede, at så snart den begyndte at licensere udsalgssteder, den ikke kunne kontrollere, gled konsekvensen, og brandet begyndte at revne. For en ejer med et andet sted, eller en leder, der aldrig er der om mandagen, er det den relevante historie: oplevelsen forfalder overalt, hvor den person, der bekymrer sig om den, er fraværende, medmindre systemerne og holdningerne er blevet ordentligt overleveret.

Omfavn dem, der brokker sig

Det fjerde princip er det, de fleste ejere vil finde sværest. Michelli beskriver, hvordan virksomheden reagerede, da en bankkonsulent udgav en direkte klumme om forringet service: en seniorleder ringede til ham, takkede ham for hans loyalitet, undskyldte og brugte senere klummen som træningsmateriale. Han beskriver, hvordan butiksteams læser gæsternes kropssprog for utilfredshed, før et ord bliver sagt, hvordan en leder købte en tøjkrog, fordi en kvinde blev ved med at klage over, at hun ikke havde noget sted at hænge sin jakke, og hvordan en barista takkede en mor for at påpege, at der ikke var et puslebord, i stedet for at forklare hvorfor der ikke var.

Mønstret er altid det samme: forsvar dig ikke, forklar ikke, distraher ikke med en kupon. Tak personen, ret det, der kan rettes, og fortæl, hvad du gjorde. Bogen skelner også mellem folk, der vil have et problem løst, og folk, der bare nyder at klage, og foreslår, at man giver den første gruppe langt mere af sin tid, end de fleste steder gør. Selvstændige restauratører har tendens til den modsatte refleks, fordi stedet er personligt, og en kritik af det føles som en kritik af dem selv.

Der er endnu et lag om kvarteret. Da virksomheden gik ind i lokalsamfund, der ikke ønskede den, gik de ledere, der lykkedes, dør til dør til de lokale cafeer, lyttede, tilpassede musikken og produkterne, hængte en lokal kunstners værk op på væggene. Hvor modstanden ikke aftog, trak de sig tilbage og kom tilbage senere. For en selvstændig læses dette omvendt: kæden, der åbner ved siden af dig, er ikke enden, og bogen citerer branchetal, der viser, at de selvstændige beholdt deres andel, og en, der voksede fyrre procent, fordi konkurrencen tvang dem til at drive stedet ordentligt.

Sæt dit præg på gaden, hvor du er

Det sidste princip handler om fællesskabet, og det er det, hvor en kæde og en hjørnecafé står mest lige. Michelli erkender ærligt, at store virksomheder kan skrive store checks, men han hævder, at en virksomheds indflydelse afhænger mindre af dens størrelse end af størrelsen på dens samvittighed, og at en lille virksomhed kan lave et stort plask i en lille dam. De eksempler, der huskes, er ikke fondsbevillingerne, men dem på butiksniveau: et team, der lærte tegnsprog, fordi der blev ved med at komme døve kunder, en åben mikrofon-aften, der voksede sig større end sit opslagstavle, medarbejdere, der lektiehjalp på en skole i vanskeligheder og firdoblede læseresultaterne.

Det, bogen fastholder, er, at dette ikke er velgørenhed skruet fast på en virksomhed. Det er den samme holdning som at huske en stamgæsts navn, udvidet til kvarteret. Det gør også noget for teamet: at være frivillig sammen viste sig at være virksomhedens mest effektive teambuilding, og personale, der følte, at deres arbejdsgiver interesserede sig for det, de interesserede sig for, blev længere. I en branche, hvor personaleudskiftning er den permanente nødsituation, er det ikke en blød fordel.

For en europæisk selvstændig sker dette ofte allerede uformelt, sponsoratet af fodboldklubben, den gratis kaffe til markedshandlerne, det overskydende brød til herberget. Bogens bidrag er forslaget om at gøre det med vilje, fortælle teamet hvorfor og lade dem vælge sagen. Michellis afsluttende argument er, at et brand ikke er andet end summen af, hvad dets folk gør, og kvarteret er, hvor den sum tælles.