The New Gold Standard: 9 lektioner til din restaurant

Hvem bør læse den

Læs den, hvis du ejer eller driver en uafhængig restaurant, café, bar eller lille hotel og er træt af at være den eneste i huset, der bemærker det vaklende bord, husker stamgæstens allergi eller siger undskyld, når en ret kommer for sent. Den er særligt nyttig, hvis du snart skal ansætte, eller hvis dit team er dygtigt, men venter på at få besked. Spring den over, hvis du vil have en trin-for-trin driftsmanual, eller hvis du ikke kan holde til amerikanske virksomhedscases; Michellis bog er varm, anekdotisk og uden forbehold beundrende over for sit emne.

Definér hvad du står for, og forsvar det

Michellis første princip er vildledende enkelt: Ritz-Carlton ved præcis, hvad den er, og har skrevet det ned i en form, en helt ny medarbejder kan optage i sine første timer. Det lærte de på den hårde måde, da en helsides missionserklæring fik seks hundrede nyansatte ved en hotelåbning til at stirre på lysekronerne; løsningen var nogle få sætninger på et lommekort. Pointen er ikke kortet — en vision, ingen kan gentage, er en vision, ingen handler ud fra.

For en restaurant er ækvivalenten brutalt kort. Hvad skal en gæst føle, når de går ud ad døren? Hvad går du aldrig på kompromis med, selv med en syg kok en lørdag? Hvis din opvasker kan gentage svaret, kan du bygge på det. Bogen understreger, at den samme standard gælder indadtil: kolleger behandler hinanden med den samme værdighed, de viser gæster, og ledelsen beskytter personalet mod gæster, der opfører sig dårligt. I en lille spisesal ser dit team, hvem du vælger — den råbende kunde eller den tyveårige tjener.

Virksomheden adskiller også sit uforanderlige fundament fra det, der skal udvikle sig. Tidlige serviceregler, der foreskrev nøjagtige sætninger, hærdede til et script, som personalet fandt nedladende og gæster fandt stift, og blev erstattet af værdier, der siger, hvad man skal opnå, frem for hvad man skal sige. Definér resultatet — gæsten skal aldrig spørge to gange — frem for replikken, ellers træner du papegøjer i stedet for værter.

Ritualet på femten minutter, der gør alt arbejdet

Hvis du kun tager én mekanisme med fra bogen, tag denne. Hver afdeling hos Ritz-Carlton, fra køkkenet til hovedkontoret, starter hver vagt med et kort stående møde. Det er ikke det driftsmæssige briefing — det holdes også — men en samtale om værdier: en historie om en kollega et sted i verden, der gjorde noget bemærkelsesværdigt for en gæst, en hurtig snak om, hvad det betyder for dagens vagt, en jubilæumsdag anerkendt, et citat, og så er det slut. Idéen kommer fra restaurantkøkkener, hvor en kok altid har samlet salen for at smage dagens ret; hotellet udvidede det til alle, hver dag, og fyldte det med kultur.

Michellis interviewpersoner indrømmer, at ikke hvert lineup inspirerer. Den kumulative effekt er det, der tæller: værdier, der gentages dagligt, bliver det sprog, folk griber til, når ingen kigger. Ledere deltager som deltagere, ikke talere; bogen bemærker, at direktøren står i samme kreds som stuepigerne, mens de fleste chefer delegerer ritualet og selv udebliver.

Du har allerede en briefing før vagten, eller også burde du have det. Opgraderingen koster fem minutter: efter dagens retter og udsolgt-listen, fortæl én sand historie fra i går aftes — tjeneren, der gik med en glemt paraply hen til sporvognsstoppestedet — og fortæl, hvad den stod for. Det er den billigste træning, du nogensinde kommer til at holde, og den eneste slags, der også når studenten, der arbejder to vagter om ugen.

Udvikl tilbuddet uden at forråde kernen

Kapitlet om relevans er, hvor bogen holder op med at tale om tradition og begynder at tale om overlevelse. Ritz-Carlton opdagede, at dens egne regler skræmte gæster væk: et resort i Florida insisterede på jakke til middagen, mens gæsterne havde tilbragt dagen ved poolen i tredive graders varme, så de spiste andre steder. Lobbyen, der engang var fuld af ældre mænd i jakkesæt, var nu fuld af familier og yngre rejsende med andre forventninger. Virksomheden svarede med en 'stedets følelse': hvert hotel afspejler, hvor det ligger, i stedet for én husstil trykt overalt.

Oversættelsen til en restaurant er direkte. Hvilke af dine regler eksisterer, fordi gæsterne vil have dem, og hvilke fordi sådan gjorde man, da du åbnede? En streng dresscode, ingen ændringer i retterne, en to-timers bordgrænse en stille tirsdag — hver enkelt er enten fundament eller møbel. Michellis test: spørg dig selv, hvorfor du har gjort noget på samme måde i ti år, og se om det eneste ærlige svar er vane. Han advarer lige så meget mod at jagte en 'trendy' identitet, som dine rigtige gæster ikke ville tro på.

Én anekdote er værd at stjæle: virksomheden havde godkendt et sikkert, konservativt design til et nyt hotels restaurant, da en kendt lokal kok tilbød at drive det på sin egen måde — ingen dresscode, dristig mad, spisning ved baren. Hotellet sagde ja, og salen var fuld hver aften, uanset hvor mange værelser der var solgt. Relevans kommer ofte udefra dine egne antagelser; modet ligger i at lade den komme ind.

Vælg langsomt, byd velkommen ordentligt, følg op tidligt

Michelli vier et kapitel til forskellen mellem at besætte et job og vælge en person. Virksomheden interviewer kandidater flere gange, bruger uddannet frontlinjepersonale som interviewere og leder efter en ægte styrke — noget, personen gør godt og nyder — frem for teknisk færdighed, som kan læres. Den accepterer at tabe kandidater til konkurrenter, der tilbyder job på stedet, fordi dens personaleomsætning ligger langt under branchegennemsnittet, og en dårlig ansættelse koster for hver vagt i månedsvis.

For en uafhængig restaurant er presset for at ansætte hvem som helst med en puls inden fredag enormt, og bogen navngiver det: den leder, der kræver 'en krop' inden weekenden, er den første, der klager, når det viser sig at være den forkerte. En praktisk mellemvej er en betalt prøvevagt, hvor din bedste tjener ser til — og stemmer. Personale, der hjalp med at vælge en kollega, hjælper også den kollega med at lykkes.

To yderligere vaner runder billedet af. Ingen begynder at arbejde uden en ordentlig velkomst — den administrerende direktør hilser på hver nyansat, og de første dage handler om, hvem virksomheden er, ikke hvilken knap der åbner kasseapparatet. Og efter omkring tre uger får nye medarbejdere en struktureret chance for at sige, hvad der ikke levede op til løftet. De fleste mennesker beslutter, om de bliver, i deres første måneder; at spørge tidligt er, hvordan du beholder dem, det er værd at beholde.

Stol på folk med penge, og de bruger dem klogt

Den mest citerede kendsgerning om Ritz-Carlton er, at enhver medarbejder, inklusive nogen i vaskeriet, må bruge op til to tusind dollars per gæst per dag for at løse et problem eller forbedre et ophold, uden at spørge en leder. Michelli forklarer, hvorfor det virker: mennesker, der er omhyggeligt udvalgt, grundigt introduceret og klart fortalt, at overskud holder deres job, er forsigtige med firmaets penge. De taler med gæsten først og løser det som regel med en lille gestus. Beløbet er ikke et budget at bruge; det er et signal om, at ingen behøver tilladelse til at bekymre sig.

En klage løst med det samme koster næsten intet; en, der kravler op i hierarkiet, vokser for hvert trin, indtil en leder tilbyder gratis overnatninger for at lukke den. Personen tættest på problemet er den billigste til at løse det, hvis de får lov. I en restaurant betyder det, at din tjener kan give en dessert med, erstatte en ret eller sende et glas vin ud uden at finde dig ved passet. Sæt loftet — sig, halvtreds euro per bord — og sæt aldrig spørgsmålstegn ved en beslutning taget i god tro, ellers er loftet fiktion.

Tillid flyder begge veje i Michellis fortælling. Ledere tjener den ved at træffe sunde finansielle beslutninger, der holder job sikre, ved at gøre årets få prioriteter synlige, ved at skrive ned, hvad personalet kan forvente, og ved at rette processen frem for skylden, når noget går galt. Hans eksempler er små — en leder, der købte et nyt sikkerhedssystem, fordi en ung medarbejder sagde, det gamle var ubrugeligt. Mistillid får personalet til at beskytte sig selv; tillid får dem til at beskytte gæsten.

Det handler ikke om dig: lyt, mål, log fejlene

Det tredje princip er det mindst glamourøse og, argumenterer Michelli, det, der gør de andre mulige. Ritz-Carlton er besat af data: den benchmarkede sig selv mod producenter, underlagde sig eksterne kvalitetsaudits, undersøger personale og gæster systematisk, og flyttede sin kernemetrik fra tilfredshed til følelsesmæssigt engagement, fordi engagerede gæster bruger markant mere. Ledernes bonusser afhænger tungt af gæsteresultater.

Det stykke, en lille operatør kan overtage hel og holden, er, hvordan fejl behandles. Defekter — kold kaffe, en nøgle der ikke virker — får et legende navn, bliver logget, diskuteret ved næste lineup og analyseret for mønstre, og hele apparatet er designet til at tage skammen ud af at rapportere. Hvis personale skjuler fejl, mister ledelsen den eneste data, der viser, hvilken proces der er i stykker; hvis de rapporterer frit, holder den samme klage op med at gentage sig. Din version er en notesbog ved passet: hver omgørelse, lange ventetid og forkerte bord, skrevet ned uden navn, læst en gang om ugen.

Michelli parrer dette med engagementsforskning, der sorterer medarbejdere i ejere, lejere og husokkupanter, og finder, at kun den første gruppe pålideligt producerer engagerede gæster. Du kan spørge det, instrumenterne spørger: ved du, hvad der forventes af dig, har du hvad du behøver, har nogen rost dig denne uge, tæller din mening her. Svarene er den tidlige indikator for dine anmeldelser om tre måneder.

Radaren tændt: server hvad gæsten ikke bad om

Her når bogen den følelse, at hotellet vidste, hvad du havde brug for, før du selv gjorde. Michellis eksempler er beskedne i skala — koldt vand ved døren til nogen, der kommer tilbage fra en løbetur, en kropspude allerede på værelset til en gravid gæst, brusende cider, der stille erstatter champagnen i en jubilæumsgave, når nogen bemærker, hun var gravid. Bag dem ligger en observationsvane, et system til at registrere præferencer, og en kultur, hvor en tjener, der overhører en bemærkning, giver den videre til en kollega, der kan handle på den.

Kapitlet er ærligt om risiciene. At spørge en gæst om deres præferencer skaber en forpligtelse: en erhvervsklient nævnte sin kones foretrukne læskedrik under et besøg, så den blive ignoreret, og tog en halv million dollars forretning et andet sted hen på grund af fem dollars dagligvarer. At læse præferencer forkert er sin egen fare, og privatliv er en grænse: virksomheden gemmer, hvad en gæst ville være glad for at blive husket for, og sletter, hvad de ikke ville.

En restaurant har en lettere version af det hele. Reservationen er dit opkald før ankomst: spørg om det er en anledning, spørg om allergier, notér svaret, hvor salen kan se det. Dit reservationssystem er din præferencefil — parret, der kan lide vinduespladsen, barnet, der har brug for almindelig pasta. Færdigheden, der skal trænes, er at kigge: den urørte tilbehørsret, frakken, der beholdes på grund af trækken fra døren, gæsten, der kigger sig omkring efter toilettet. Det er det, der adskiller god service fra den slags, folk fortæller deres venner om.

Lever wow, og ret op hurtigere end anmeldelsen bliver skrevet

Michellis fjerde princip er, at tilfredshed ikke er nok: blot tilfredse gæster hverken vender tilbage eller anbefaler, mens gæster, der følte noget, gør begge dele. Det 'wow', han beskriver, er sjældent dyrt — et navn brugt af nogen, der aldrig har mødt dig, et første indtryk, der begyndte før ankomst, en lille ting bemærket og handlet på, en afsked, der behandler afrejsen som en del af opholdet. Den samme opmærksomhed skærer begge veje: gæsten, der stod i kø en time i en lobby, fordi computerne var nede, husker det lige så levende.

Afsnittet om servicegenopretning er det mest umiddelbart nyttige i bogen. En restaurantleder, der bemærkede, at personale ryddede borde og pustede lys ud omkring et par, der stadig spiste, undskyldte ikke bare ved døren; ti minutter senere nåede en flaske og en håndskrevet note deres værelse. Trinene, groft sagt: reagér med ægte bekymring, undskyld ordentligt, lov at du vil klare det, klar det, så det ikke gentager sig, og gør så en ting mere, end der var nødvendigt. Han viser også skyggesiden: en gæst, hvis problemer først blev løst, efter han havde postet en negativ anmeldelse, så løsningen hjalp ham, mens anmeldelsen fortsatte med at skade hotellet.

Det sidste træk er at gøre helte synlige. Wow-historier bliver samlet, læst op ved lineups verden over, og det involverede personale bliver navngivet og belønnet. Nogle er episke, men ledelsen deler bevidst også de små, så alle kan se linjen fra deres eget job til et mindeværdigt øjeblik. Kollegers takkekort og kvartalsvise priser fuldender billedet. Anerkendelse en gang om året til en personalefest former ikke adfærd; anerkendelse to gange om ugen gør.

Efterlad et fodaftryk: personale, samfund, og det, der overlever dig

Det femte princip er det, læsere normalt skimmer; Michellis version forbliver konkret. Ritz-Carlton udvidede kun sit brand til ting, gæster havde sagt, de ønskede, gjorde en forpligtelse til at dele bedste praksis til en uddannelsesforretning, og lod en bank låne dens lommekort og daglige huddle for at genopbygge sin egen servicekultur. Den røde tråd er, at en virksomheds varige værdi lever i de mennesker, den udvikler: en tidligere medarbejder, der åbner sin egen restaurant og driver den med den samme årvågenhed, en mand ansat fra et rehabiliteringsprogram, der nu organiserer hotellets udadvendte arbejde for hjemløse.

Samfundssiden er organiseret snarere end sentimental. I stedet for at besvare halvtreds velgørenhedsanmodninger om ugen tilfældigt, vælger hvert hotel nogle få lokale partnere inden for områder, personalet allerede bekymrer sig om, laver en årlig plan og måler resultatet. Frivilligt arbejde er struktureret, nogle gange i stedet for personalefesten, og forretningspartnere inviteres med.

En uafhængig restaurant er allerede den slags virksomhed, kapitlet beskriver — en lokal arbejdsgiver og træningsplads. Bogen beder dig blot om at gøre det med vilje: vælg én lokal sag og støt den konsekvent i stedet for at give en gavekurv til hvem som helst, der spørger, behandl de lærlinge, du uddanner, som den arv, de er, og bemærk, at det ry, du efterlader i din by, er bygget af de mennesker, der arbejdede for dig og gik videre. Det fodaftryk koster mere opmærksomhed end penge.