Horst Schulze voksede op i en tysk landsby, hvor ønsket om at arbejde på et hotel var en skam for familien, og endte med at være med til at grundlægge Ritz-Carlton Hotel Company, før han selv startede Capella Hotels. Excellence Wins er hans ligefremme, procesorienterede beretning om, hvordan en servicekultur reelt bygges: ikke gennem karisma eller en missionserklæring på væggen, men ved at ansætte efter karaktermæssig fit, undervise i formål før opgaver, gentage standarder indtil ingen kan påstå aldrig at have hørt dem, og behandle personalet med samme værdighed, man forventer, de viser gæsterne. Intet af dette kræver en hotelkædes budget. Alt af det kræver disciplinen til at fortsætte, når nyhedens interesse er slidt af.
Den store idé
Excellence er ikke et humør eller et markedsføringsudsagn. Det er summen af standarder, du rent faktisk skriver ned, lærer fra dig den første dag, gentager indtil de bliver kedelige, og håndhæver, selv når det koster en yndet medarbejder eller en vanskelig gæst.
Hvem bør læse den
Læs den, hvis du er ved at bygge, eller genopbygge, hvordan dit sted behandler gæster og personale, og du vil have et system frem for en pep-talk: ejere der skriver deres første rigtige standarder, eller ledere der er trætte af at forklare noget én gang og håbe, det bliver hængende. Spring den over, eller læs kun anekdoterne, hvis du søger en hurtig løsning til weekendens service; dette er en grundlæggers argument for struktur frem for mavefornemmelse, fortalt gennem hotelhistorier du selv må skalere ned.
Vigtigste pointer
- Gæster vil have tre ting i denne rækkefølge: ingen fejl, leveret til tiden, af nogen der er oprigtigt venlige — og den tredje vejer tungere end de to første tilsammen.
- Service er ikke en skranke i hjørnet. Opvaskerens rene ske og kokkens tallerken er allerede 'service', før en gæst siger et ord.
- Udvælg, bare ansæt ikke: en kort samtale der tester reel fit slår endnu et par hænder hastet ud i salen.
- En standard, ingen gentager, bliver en plakat, ingen læser. Sig den igen i morgen, og i overmorgen også.
- Tag ejerskab for en klage i din første sætning, 'jeg er så ked af det, tilgiv mig venligst', før du overhovedet forklarer, hvad der skete.
At komme ind i gæstens hoved
Schulzes udgangspunkt er, at de fleste ledere tror, de allerede ved, hvad kunderne vil have, baseret på en snak med ægtefællen eller naboen, hvad han kalder 'en undersøgelse blandt én person'. I stedet skubbede han sine teams mod ægte, løbende feedback, kommentarkort, senere et samarbejde med et forskningsfirma, og efter at have gennemgået hundredtusindvis af svar destillerede han tre ting, gæster vil have, nogenlunde i denne rækkefølge: ingen fejl, rettidighed, og at blive behandlet af nogen der er oprigtigt venlige. Den tredje, argumenterer han, vejer tungere end de to første tilsammen, hvilket forklarer, hvorfor en teknisk perfekt men kold interaktion, hans egen historie om en bankkasserer i Chicago, der talte hans byttepenge fejlfrit uden nogensinde at kigge op, alligevel efterlader folk kolde.
Han tilføjer to nyere forventninger, det er værd at bemærke: individualisering (at lade standardtilbuddet tilpasses egen smag) og personalisering (at blive genkendt ved navn, som en specifik person i stedet for et reservationsnummer). Hans hoteleksempler, en stuepige der lægger mærke til, at en gæst piller nødderne ud af sine småkager, og sørger for nøddefri småkager næste aften, spiller på et andet budget end en restaurant, men selve gestussen, virkelig at lægge mærke til en præference og handle på den én gang uden at skulle bedes to gange, skaleres perfekt ned.
Disciplinen, det er værd at stjæle, er selve undersøgelsesvanen, ikke luksusversionen af svaret. De fleste selvstændige restauratører sejler på mavefornemmelse og en håndfuld højlydte anmeldelser; Schulzes pointe er, at mavefornemmelse er en stikprøve på én person, og at den højlydteste klager sjældent repræsenterer det, der reelt koster dig stamgæster.
Service er ikke én afdelings opgave
Schulze har ingen tålmodighed med 'kundeserviceskranke'-modellen, idéen om at service er ét teams opgave, mens alle andre bare udfører deres funktion. Hans version: kokken serverer tjeneren, tjeneren serverer gæsten, opvaskerens rene ske er allerede service, før nogen siger et ord, og hvis en gæst klager over en plettet ske, går kæden lige tilbage til opvasken. Ritz-Carltons personale blev endda bedt om at stoppe med at kalde køkkenet og forberedelsesområderne 'husets bagside' og i stedet kalde det 'husets hjerte', en lille sprogændring der skulle dræbe idéen om, at nogle roller ikke betyder noget for gæsteoplevelsen.
Hans egen historie om at finde grundårsager gør mekanismen konkret: en hotels kronisk langsomme roomservice viste sig, fem trin fjernet fra klagen, at være forårsaget af en linnedmangel, han selv havde godkendt måneder tidligere for at spare penge, hvilket fik stuepersonalet til at blokere serviceelevatoren på hver etage for at omfordele håndklæder. Ingen af dem, der tog imod bestillingen, var skyld i det; løsningen blev kun fundet ved at kortlægge hele kæden, i stedet for at skælde den ud, der stod nærmest, da klagen kom ind.
På en restaurant findes den samme kæde i miniature: den der bestiller varer, betjener forberedelseskokken, der betjener linjen, der betjener tjeneren, der betjener bordet. Når noget konsekvent går galt, er den hurtigste refleks, at give det sidste led skylden, som regel den mindst præcise.
Udvælg, ansæt ikke bare
'Udvælg, ansæt ikke bare' er Schulzes udtryk for at bygge en reel fit-profil for hver rolle, inden man overhovedet slår stillingen op, i stedet for at gribe fat i hvem som helst, der kan starte mandag. Hans egne konsulenter fandt for eksempel ud af, at hans bedste dørmænd alle virkelig kunne lide at være udendørs, flere dyrkede have, information intet CV afslører, men som forudsagde succes bedre end erfaring.
Han er åben om at have brudt sin egen regel under pres: da han åbnede elleve hoteller på ét år og manglede general managere, ansatte han to gamle venner, der fejlede netop den screening, han krævede af alle andre, beholdt dem alligevel af loyalitet og måtte lade dem begge gå to år senere efter et smertefuldt, langtrukkent forsøg på at redde beslutningen. Hans konklusion er ubehagelig, men nyttig: når nogen ikke fungerer, er det første spørgsmål, hvem der ansatte dem og hvorfor, ikke hvad de gjorde forkert.
En selvstændig restaurant behøver ikke et konsulentfirma til dette. Den har brug for to eller tre rigtige spørgsmål per rolle, der forudsiger fit, stillet hver gang, også, især, når man er desperat nok til at ansætte hvem som helst, der kommer ind ad døren.
Første dag er ikke en papirarbejdsdag
Schulze insisterer på, at en ny medarbejders første dag er det mest indflydelsesrige øjeblik, en leder får, fordi psykologer kalder det 'en betydningsfuld følelsesmæssig begivenhed', et af de sjældne vinduer, hvor en voksens vaner reelt er åbne for forandring. Hans eget ritual, personligt gennemført ved hvert nyt hotel, han åbnede, brugte de første dage på formål, vision og hvad excellence ville betyde for personens eget omdømme, og nåede først til opgavetræning, 'håndværket', på fjerdedagen.
Han sætter dette op mod den langt mere almindelige første dag: to timers papirarbejde, et håndtryk, og en kollega bedt om at 'vise håndværket', hvilket i en historie, han fortæller, endte med en rundtur i pausrummet og snackautomaten. Denne første dag sætter en usagt standard, 'find selv ud af det', som derefter akkumuleres, så længe personen bliver.
Intet af dette kræver en missionserklæring eller en flipover. Det kræver én rigtig samtale, før den første tallerken sendes ud, om hvorfor stedet eksisterer, og hvordan 'godt' rent faktisk ser ud her, så den nye medarbejders første association med jobbet er formål, ikke en opgaveliste.
Sig det igen i morgen
Selv den bedste velkomsttale falmer inden for en dag, så Schulze byggede en daglig line-up, ti minutter i starten af hver vagt, hvor man gennemgår en af virksomhedens skrevne servicestandarder, roterende gennem hele listen i en fast cyklus, så ingen senere kunne sige 'ingen fortalte mig det'. Det handler ikke om talen; det handler om gentagelsen, en standard læst én gang og hængt op på væggen er en plakat, ikke en vane.
Den samme daglige vane fungerer også som et ritual for at jagte fejl, og hans historie om lunken te viser den tone, han ville have: i stedet for at skælde forplejningschefen ud, bad han teamet undersøge det sammen, og de sporede det til tekopper opbevaret op ad ismaskinen, en løsning ingen leder alene nogensinde ville have gættet.
Et køkken med fem personer kan køre en fem-minutters version af det samme: én standard læst højt, én ny historie der viser den i praksis, én ting at holde øje med i aften, altid på samme tidspunkt i hver vagt, indtil det holder op med at føles som et møde og bare begynder at være den måde, stedet fungerer på.
Tag ejerskab for klagen, før du forklarer den
Schulzes regler for håndtering af en klage, undervist på et obligatorisk kursus hos Ritz-Carlton, er ligefremme: gør aldrig grin med det, tag ejerskab i din første sætning med 'jeg er så ked af det', sig 'jeg', ikke 'de' eller 'politikken', bed om forladelse, og prøv aldrig at bevise, at du teknisk set har ret, for en gæst, der har fået bevist, at de tog fejl, slapper ikke af igen resten af aftenen. Hans sammenstillede historier gør prisen for den modsatte tilgang tydelig: en restaurantchef, der insisterede på, at en død mus umuligt kunne være i en kundes kaffe, endte i retten, mens JetBlues administrerende direktør efter et driftssammenbrud i 2007, der strandede tusindvis af passagerer, undskyldte offentligt og gentagne gange og holdt selskabets omdømme stort set intakt.
Anden halvdel er reel bemyndigelse til at handle på stedet, hans velkendte politik om, at enhver Ritz-Carlton-medarbejder kunne bruge op til 2.000 dollar uden at spørge om lov for at gøre en gæst glad, illustreret af personale, der på eget initiativ købte metaldetektorer for at finde en tabt vielsesring i strandsandet. En restaurant har naturligvis ikke brug for en grænse på 2.000 dollar; den har brug for én konkret, kendt ting, personalet har lov til at give væk uden først at skulle opsøge dig.
Ledere skubber; ledere inspirerer
Bogens skarpeste sætning er, at ledere skubber folk, mens ledere inspirerer dem, og den praktiske forskel er, om personalet arbejder mod dit mål under opsyn eller mod et mål, de reelt har gjort til deres eget. Schulze er åbent allergisk over for slogans brugt uden substans bag, 'vi er et team', 'vi har en åben-dør-politik', 'vi tror på empowerment', når det at bruge ti euro stadig kræver en skriftlig rapport, for personalet bemærker kløften mellem ord og virkelighed hurtigere, end ejere tror.
Under snakken om processer ligger en ægte overbevisning, lånt fra en kollegas udsagn om, at 'god ledelse i høj grad handler om kærlighed', ikke blødhed, men at behandle personalet med samme værdighed, man forventer, de viser gæsterne, mens man stadig opretholder en reel standard og er villig til at lade nogen gå, der konsekvent ikke lever op til den. Hans eget udtryk, opfundet under hans teenagelærlingetid, 'damer og herrer i tjeneste for damer og herrer', komprimerer hele bogen til én sætning: værdighed for personalet er ikke et rart tilvalg ved siden af standarderne, det er den mekanisme, der rent faktisk producerer dem.
Sådan kommer du i gang
- Skriv dine fem ufravigelige servicestandarder på ét kort, og læs én højt ved starten af hver vagt, på skift.
- Erstat din næste 'hvem som helst der kan starte mandag'-ansættelse med to eller tre skriftlige fit-spørgsmål per rolle, stillet hver gang.
- Giv dit team én konkret gestus, de kan tilbyde en gæst på stedet uden først at skulle opsøge dig, og annoncer det højt, så ingen behøver gætte.
- Redesign en ny medarbejders første time omkring formål og standarder frem for papirarbejde og 'gå med og følg lidt med Dave'.
- Næste gang en fejl gentages, spor den tilbage gennem hele kæden i stedet for at rette den, der stod tættest på, da gæsten klagede.
Hvor bogen kommer til kort
Bogen er skrevet uden undskyldning indefra en global luksuskæde med sin egen træningsafdeling, et empowerment-budget på 2.000 dollar og over halvtreds hoteller, der skal holdes konsistente, så et obligatorisk to-timers klageløsningskursus eller et trykt 24-punkts credokort simpelthen ikke er realistisk for et køkken med fem personer, og Schulze bruger lidt tid på, hvad alt dette reelt koster i penge eller timer i den skala. Det er også en erindringsbog fortalt af sin egen helt, så enhver svær beslutning lyder retfærdiggjort i bakspejlet, og hårdere moderne realiteter, tynde marginer, tips-uenigheder, en enstjernet Google-anmeldelse i stedet for et kommentarkort, kommer stort set ikke til orde. Læs den for mekanismen, ikke for skalaen.
Vores dom
Værd at læse for enhver ejer, der aldrig rigtig har skrevet sine servicestandarder ned: spring hotelkædelogistikken over, og tag disciplinen med hjem, udvælg efter fit, orienter omkring formål, gentag dagligt, tag ejerskab for klagen, til et køkken af en brøkdel af størrelsen.
Ofte stillede spørgsmål
Hvad handler Excellence Wins om?
Horst Schulze, medstifter af Ritz-Carlton Hotel Company, lægger den ansættelsesfilosofi, de introduktionsvaner og de daglige standarder frem, han brugte til at bygge en globalt konsistent servicekultur, og argumenterer for, at samme disciplin virker i enhver organisation, ikke kun luksushoteller.
Er den nyttig for en lille selvstændig restaurant?
Ja, når den skaleres ned. Kernemekanismerne, udvælg efter fit, introducer omkring formål før opgaver, gentag standarder dagligt, tag ejerskab for klager på stedet, koster opmærksomhed og konsistens, ikke en hotelkædes træningsbudget.
Hvordan sammenlignes den med Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality handler om at designe mindeværdige overraskelser i salen på én restaurant. Excellence Wins sidder tidligere i kæden: den ansættelses-, introduktions- og standarddisciplin, der skal eksistere, før sådanne overraskelser pålideligt kan ske, aften efter aften.
Hvad er den ene idé, det er værd at stjæle først?
Den daglige line-up, ti minutter før hver vagt brugt på én skreven standard i stedet for dagens retter eller sladder, er bogens billigste, mest indflydelsesrige vane.
Dette er vores egen læsning af bogen, ikke en erstatning for den. Køb bogen hos din lokale boghandel.
