Většinu knih o gastronomii píší šéfkuchaři nebo konzultanti. Tuhle napsal muž, který musel přesvědčit cizí lidi, aby financovali neověřený nápad na kávový bar, a poté pod skutečným finančním tlakem rozhodnout, jestli je personál náklad, který třeba omezovat, nebo partner, do kterého se vyplatí investovat. Pro majitele podniku, který si chystá vzít úvěr, otevřít druhou provozovnu, nebo si jen chce ujasnit, kolik zaplatit člověku, co otevírá v šest ráno, je to mnohem užitečnější pohled než servisní příručka.
Hlavní myšlenka
Firma si udrží duši, jen když zakladatel včas a záměrně rozhodne, které hodnoty nejsou k diskusi, a pak zachází s lidmi, kapitálem i růstem jako s nástroji těchto hodnot, ne naopak.
Pro koho je tato kniha
Čtěte, pokud sháníte peníze na první nebo druhý podnik, váháte mezi úvěrem a investory, nebo chcete rozhodnout, za čím váš podnik vlastně stojí, dřív než to za vás rozhodne růst. Přeskočte, nebo čtěte výběrově, pokud máte kapitál už vyřešený a hledáte jen taktiky obsluhy v sále: tahle kniha je o zakladatelské pozici, ne o sále.
Nejdůležitější poznatky
- Investoři financují nejprve člověka a důkaz, teprve pak tabulku, tak postavte fungující příklad dřív, než postavíte prezentaci.
- Dluh drží kontrolu ve vašich rukou, ale dokáže podnik zaškrtit rychleji, než by to kdy udělalo sdílené vlastnictví.
- Hodnoty, které tolerujete v prvním roce, jsou kultura, se kterou zůstanete v desátém.
- Zacházet s personálem jako s partnery se skutečným podílem je strategie udržení lidí, ne položka charity.
- Růst je chvíle, kdy se vaše původní hodnoty testují, ne chvíle, kdy si u nich konečně můžete oddechnout.
Shánění peněz jako nikdo
Ještě před Starbucks musel Schultz shánět peníze na Il Giornale, svůj vlastní nápad na kávový bar, bez historie úspěchů a bez pořádných vlastních úspor. Vybroušený pitch selhával častěji, než fungoval: velký italský výrobce espresso strojů ho rovnou odmítl, přesvědčen, že Američané si espresso nikdy neoblíbí. Co skutečně zafungovalo, bylo menší a podivnější. Lékař, který ani nepil kávu, na místě u vlastního kuchyňského stolu vypsal šek, protože důvěřoval člověku před sebou víc než číslům ve složce.
Ponaučení není, že podnikatelské plány jsou k ničemu. Je v tom, že bez zajištění a bez historie ve skutečnosti prodáváte svou vlastní důvěryhodnost, a skutečný, fungující, byť maličký důkaz vždy porazí krásnou prognózu. Schultz otevřel svůj první Il Giornale a držel ho plný skutečných zákazníků, hlavně proto, že tenhle každodenní důkaz měl pro nervózní investory větší cenu než jakákoli tabulka.
Naučil se také tvrdě, že dluh může být nebezpečnější než ředění podílu. Když původní majitelé Starbucks zatížili firmu dluhem, aby koupili konkurenta, následná krize hotovosti tak otrávila důvěru s personálem, že zaměstnanci odhlasovali odbory. Vzdát se části vlastnictví kvůli čistému kapitálu působilo jako ztráta kontroly; nést příliš mnoho dluhu se nakonec ukázalo být tím, co ho tu kontrolu skutečně stálo.
Otiskujete hodnoty, ať to plánujete, nebo ne
Schultz je otevřený v něčem, co se většina nových majitelů naučí až později: od úplně prvního zaměstnance učíte podnik tomu, čeho si cení, ať jste to někam napsali, nebo ne. Když jsou špatné zvyky staré pět let, žádný oběžník je nezvrátí; voda je už ve studni.
Jeho nejjasnější příklad je jeho vlastní zakládající partner Dave Olsen, majitel kavárny, kterého přizval ne proto, že by zaplňoval mezeru v dovednostech, ale protože mu na kávě a zákazníkovi záleželo stejně posedle jako samotnému Schultzovi. Právě tenhle jeden nábor, víc než jakákoli firemní politika, nastavil tón celé firmy, protože každý, kdo přišel po něm, se učil, na čem záleží, pozorováním jejich chování, ne čtením příručky.
Pro malou restauraci je to zároveň osvobozující a trochu děsivé: první náboráři nezaplňují jen směny, vytvářejí precedens. Kuchař, který ve druhém týdnu ošidí postup a je tolerován, protože je málo lidí, právě naučil kuchyň, že ošidit postup je v pořádku.
Skok, který můžete udělat jen vy sami
Skutečným zakladatelským momentem Starbucks nebyl podnikatelský plán, ale Schultz, který opustil jistou, dobře placenou práci, aby se pustil za nápadem, který tehdejší majitelé Starbucks rovnou odmítli. Udělal to s těhotnou manželkou a bez záložního příjmu, přesvědčen, že pokud tehdy nejedná, stráví zbytek života přemítáním, co by bylo, kdyby.
Skeptici nebyli hloupí, jen četli minulost. Sami zakladatelé Starbucks byli přesvědčení, že zákazníci nikdy nebudou chtít sedět u pultu a pít kávu hned na místě v obchodě, který prodával celá zrna. Vyvrátila je během pár týdnů fronta u prvního espresso pultu, který směl vyzkoušet v koutě jednoho obchodu. Skuteční zákazníci, dostanou-li příležitost, odpověděli na otázku, kterou experti považovali za dávno vyřešenou.
Později, když se investor pokusil přes vedlejší dohodu ovládnout nově koupený Starbucks a odstavit Schultze i jeho první investory, odmítl podmínky, i když mu řekli, že už nikdy v tom městě nebude pracovat. Odvaha v téhle knize málokdy znamená jeden dramatický skok; je to opakované odmítání horší nabídky, protože jste se už předem rozhodli, co nepřijmete.
Benefity jako obchodní rozhodnutí, ne velkorysost
Když Schultz navrhl plné zdravotní pojištění pro zaměstnance na částečný úvazek, jeho vlastní představenstvo se tvrdě bránilo: firma byla sotva zisková a žádný konkurent částečné úvazky vůbec nepojišťoval. Jeho argument nebyl morální, byl aritmetický: zaškolit nového zaměstnance stálo zhruba dvojnásobek toho, co rok benefitů, a odvětví, které bere fluktuaci jako normu, ji tiše a neustále platí, jen v méně viditelném sloupci.
Nejjasnější důkaz toho, co tahle politika v praxi znamenala, přišel, když u mladého vedoucího prodejny diagnostikovali smrtelnou nemoc; pojištění znamenalo, že jeho poslední měsíce nebyly ještě k tomu bojem o lékařské účty. To tabulka nezachytí, ale aritmetika za tím rozhodnutím je přesně přenositelná do malé evropské kuchyně bez rozsahu Starbucks.
Americký zdravotní plán nelze jednoduše nalepit na evropskou výplatní pásku, a tahle kniha nic takového nepředstírá. Co je přenositelné, je základní pohyb: berte skutečné náklady na ztrátu a přeškolení lidí jako číslo, které opravdu řídíte, a benefity, garantovaný rozpis směn, zdarma jídlo pro personál, opravdu pevný volný den, nastavte podle tohoto reálného nákladu, ne podle toho, co se zdá dostupné v klidné úterý.
Ať se lidé cítí jako spolumajitelé, ne jako náklad
Plán akciových opcí Starbucks pro každého zaměstnance, včetně těch na částečný úvazek, byl natolik neobvyklý, že firma potřebovala regulatorní výjimku, aby ho mohla poskytnout ještě jako soukromá společnost. Firma také přestala používat slovo zaměstnanec a začala říkat partner, a změna chování, která následovala, byla okamžitá: lidé, které nikdy nikdo nežádal, aby firmě šetřili peníze, začali sami od sebe navrhovat, jak přesně to udělat.
Skladník, který pomáhal plán prosadit, později přišel na personální oddělení s peticí, podepsanou vlastními kolegy, s žádostí opustit odbory, pro které hlasovali o léta dřív. Jeho zdůvodnění bylo prosté: vedení začalo naslouchat a řešit, co se nadneslo, takže důvěra už nepotřebovala prostředníka.
Nezávislá restaurace nemůže rozdávat akcie, ale může dát stejný pocit v menším měřítku: transparentní podíl na zisku navázaný na reálné, viditelné číslo, opravdové slovo v jedné oblasti podniku, podíl na úspoře, kterou někdo sám navrhl. Co Bean Stock rozhýbalo, nebyla výše výplaty, ale to, že obyčejný personál viděl přímou linku mezi svým úsilím a číslem, které se hýbalo.
Co o vaší hodnotě tento týden říká banka nebo recenzní web
Schultz vybíral investiční bankéře pro vstup na burzu podle toho, kdo skutečně rozuměl poslání, ne jen podle nejlepší nabídnuté valuace, a vyplatilo se to kotací, která otevřela výrazně nad cílovou hodnotou. Je ale stejně otevřený ohledně toho, co přišlo pak: jediný o něco slabší měsíc srazil cenu akcií natolik, že smazal tři sta milionů dolarů hodnoty, ačkoli se na samotném podnikání vlastně nic nezměnilo. O tři měsíce později stejná, nezměněná firma stála víc než kdy dřív.
Ten rozdíl mezi vnějším úsudkem a skutečným stavem podniku není vyhrazen jen burzám. Virálně sdílená špatná recenze, klidný leden nebo mimochodná poznámka pronajímatele o nájmu dokáže otřást sebedůvěrou majitele stejně silně, naprosto neúměrně tomu, co je o podniku ten týden opravdu pravda.
Jeho odpovědí bylo držet si krátký seznam čísel, kterým věřil víc než jakémukoli vnějšímu verdiktu, generování hotovosti, vracející se zákazníci, udržení personálu, a rozhodovat se podle nich, ne podle nálady toho, kdo zrovna ten týden komentoval.
Růst bez ztráty toho, proč se vás vyplatilo navštívit
Zatímco Starbucks rostl z méně než sta lidí na desítky tisíc, Schultzův přiznaný strach nebyl finanční neúspěch, ale stát se jen další velkou, bezejmennou sítí, přesně tím, proti čemu se jeho vlastní hodnoty vymezovaly. Jeho odpověď byla strukturální, ne sentimentální: vlastnický podíl pro personál, formální kanál, kterým mohl jakýkoli zaměstnanec upozornit na rozhodnutí odporující deklarovaným hodnotám firmy, a odmítnutí nechat benefity zmenšovat se s rostoucím počtem zaměstnanců, i když by to bylo jednodušší.
Otevřeně přiznává, že část růstu způsobila skutečnou škodu: města, která se stavěla proti příchodu firmy, průzkumy mezi personálem ukazující klesající spokojenost s tím, jak se prodejny množily, design, který začínal působit korporátně místo řemeslně. Škálování tyhle problémy samo o sobě nevyřešilo; každý potřeboval vlastní záměrnou nápravu, kterou bylo třeba trvale honit, ne jednou vyhlásit za hotovou.
Pro majitele, který zvažuje druhou provozovnu, je varování konkrétní: to, co dělalo první místo osobní, jak se zdraví štamgast, jak se u stolu řeší chyba, kdo skutečně ráno otevírá dveře, nepřežije náhodou expanzi kopíruj-vlož. Musí se to záměrně navrhnout do druhé provozovny, stejně jako to náhodou vyrostlo v první.
Uveďte do praxe
- Postavte malý, skutečný důkaz odloženého nápadu a nechte rozhodnout platící zákazníky, dřív než ho předložíte bance nebo investorovi.
- Sepište tři nesmlouvavé hodnoty, podle kterých budete najímat, dřív než bude tým příliš velký na to, aby se dal resetovat.
- Spočítejte skutečné náklady posledního nechtěného odchodu a podle tohoto čísla nastavte jeden benefit.
- Sdílejte každý měsíc jedno skutečné finanční číslo s týmem a nechte mu viditelný podíl na jakémkoli zlepšení, ke kterému pomůže.
- Než otevřete druhou provozovnu, sepište, co dělá tu první osobní, a záměrně to zabudujte do každého prvku té nové.
Kde kniha pokulhává
Jsou to memoáry zakladatele mířeného na celostátní, nakonec globální síť s přístupem k rizikovému kapitálu, vstupem na burzu a představenstvem, ne příručka napsaná pro jeden nezávislý podnik. Schultzova čísla o zdravotním pojištění a akciových opcích jsou americká, postavená na zcela jiných nákladech kapitálu, pracovním právu a pojistném trhu, než čelí většina evropských majitelů, a věnuje málo prostoru tenoučkým maržím, DPH a pracovněprávním předpisům, které skutečně řídí malou evropskou kuchyň nebo bar. Čtěte ji kvůli myšlení zakladatele a základní finanční a kulturní logice, a měřítko si přeložte dolů sami.
Náš verdikt
Stojí za přečtení před dalším kolem financování nebo prvním náborem mimo rodinu, právě proto, že ji napsal někdo, kdo dělal tahle rozhodnutí pod skutečným tlakem a ukazuje svou úvahu, ne jen výsledek.
Časté otázky
O čem je Pour Your Heart Into It?
Vlastní vyprávění Howarda Schultze o tom, jak sehnal peníze na koupi a rozvoj Starbucks, jaká rizika kvůli tomu podstoupil a jaké hodnoty ohledně personálu, vlastnictví a růstu si zvolil jako základ firmy.
Je to totéž jako The Starbucks Experience?
Ne. The Starbucks Experience od Josepha Michelliho se týká systémů obsluhy a zákaznické zkušenosti. Tato kniha jsou vlastní zakladatelské memoáry Schultze o kapitálu, riziku a kultuře, a ty dvě se nepřekrývají.
Je užitečná pro malou nezávislou restauraci nebo kavárnu?
Ano, kvůli základním lekcím o získávání kapitálu, hodnotách, benefitech pro personál a disciplíně růstu, i když se rozsah, americký zdravotní systém a mechanika akciových opcí nepřenášejí přímo.
Co je Bean Stock?
Plán akciových opcí Starbucks, poskytovaný každému zaměstnanci včetně těch na částečný úvazek, ještě když byla firma soukromá, s cílem, aby se personál cítil a choval jako spolumajitelé, ne jen jako najatá pracovní síla.
Toto je náš vlastní výklad knihy, nikoli její náhrada. Kupte si knihu ve svém místním knihkupectví.
