Restaurant Success by the Numbers: 8 lekcí o číslech

Pro koho je tato kniha

Čtěte ji, pokud plánujete první restauraci, přebíráte stávající podnik, nebo vedete plný podnik, na jehož účtu přesto nikdy nejsou peníze. Je psaná pro nezávislé provozovatele, ne pro řetězce, a nepředpokládá žádné finanční vzdělání. Vynechte ji, pokud hledáte inspiraci ohledně kuchyně, obsluhy nebo interiéru; tuto knihu si kupujete kvůli číslům.

Mýtus o 90% neúspěšnosti a co restaurace skutečně zavírá

Číslo, které všichni opakují, že devět z deseti restaurací zkrachuje v prvním roce, nemá za sebou žádný seriózní výzkum. Fields se prohrabává akademickými studiemi a nachází míru uzavírání v prvním roce blíže čtvrtině až třetině, přičemž přežití se výrazně zlepšuje, jakmile podnik projde třetím rokem. Mýtus škodí dvojím způsobem najednou: opatrné odradí a bezstarostným poskytne výmluvu – když je to stejně loterie, proč vůbec plánovat?

Co podle jeho zkušenosti účetního s klienty z gastronomie nezávislé podniky skutečně zavírá, je krátký a opakující se seznam. Nájem, který tržby nikdy neunesly. Málo hotovosti na přežití prvních klidnějších měsíců. Příliš mnoho vypůjčeno na vybavení, takže splátky sežerou zisk. Koncept, který neodpovídá čtvrti, v níž přistál. A nikdo, kdo by týden co týden hlídal náklady na jídlo, pití a personál. Franšízy krachují mnohem méně často – ne proto, že by jejich jídlo bylo lepší, ale proto, že někdo prozkoumal lokalitu a koncept dřív, než se utratily peníze.

Jeho přístup je střízlivý: začněte skromněji než ve snu, stanovte si měřitelné cíle, přijměte, že kapitál, který dokážete sehnat, určuje velikost podniku, jaký můžete otevřít, a obklopte se lidmi, kteří umí to, co vy ne. Zbytek knihy je právě tímto výzkumem, provedeným v číslech, bez franšízového poplatku.

Koncept, trh a lokalita musí souhlasit

Fields otevřel svou první restauraci, mexický podnik poblíž Times Square, se zábavným konceptem, plně vybavenou kuchyní a nízkým nájmem, a od prvního dne se trápil. Ukázalo se, že sousedy jsou nájemníci sociálního bydlení a diváci divadel s konzervativním vkusem a skromným rozpočtem. Teprve když koncept přebudoval kolem toho, kdo skutečně chodí kolem dveří, se podnik rozjel. Jeho lekce: můžete se zamilovat do konceptu nebo do lokality, ale nikdy do obou dřív, než ověříte, že jedno sedí k druhému.

Ověřování není nic okázalého. Kdo v docházkové vzdálenosti bydlí, pracuje a chodí kolem, kolik vydělává, kolik si účtují nejrušnější podniky v okolí a kdo v nich sedí, kolik restauračních míst na obyvatele už v oblasti je. V českém městě to znamená spočítat zahrádky v sobotu, přečíst jídelní lístky tří nejrušnějších konkurentů a zeptat se místního sdružení podnikatelů, kdo naposledy otevřel a zavřel. Dosah závisí na konceptu: specializovaná, dražší restaurace přitáhne hosty i z dvaceti kilometrů, zatímco oběd živí jen pár okolních ulic.

Pod tím vším leží jedinečná nabídka hodnoty: jedna věc, kterou váš cílový host vidí a oceňuje a kterou podnik přes ulici nenabízí. Neodlišený koncept, další pizzerie v ulici, kde už čtyři jsou, soutěží cenou a nemůže ji zvýšit; odlišený koncept může, a hosté za ním pojedou a zaplatí.

Tržby plánujte konzervativně: místa, obrátky, útrata, dny

Studie proveditelnosti začíná odhadem tržeb sestaveným zdola nahoru, nikoli vysněným. Pro každý servis odhadněte počet míst, kolikrát se každé místo naplní (obrátky) a kolik host utratí za jídlo a za pití, zvlášť, protože hosté na večeři si objednávají víno a dezert a hosté na obědě ne. Vynásobte počtem otevíracích dnů, potom 4,33 pro měsíc a 52 pro rok; dvanáct měsíců po čtyřech týdnech tiše ztratí čtyři týdny mezd.

Bistro pro 50 hostů v Gentu, otevřené pět večerů, s obrátkou 1,5 při útratě 931 Kč na hlavu, odhaduje zhruba 349 100 Kč týdně; přidejte tři obědové servisy s jednou obrátkou a 539 Kč a přiblížíte se k 428 800 Kč. Pak to seškrtejte, protože tržby se budují měsíce, srpen vylidní město a úterý není sobota. Fields je nekompromisní: tržby raději podhodnoťte a náklady nadhodnoťte, nikdy naopak.

Tyto průměrné útraty na servis fungují dál i po otevření. Klesající průměrná útrata na večeři je vaše nejrannější varování před problémem s obsluhou nebo porcemi, celé týdny předtím, než to účetní uvidí ve čtvrtletních číslech.

Fixní, variabilní a bod zvratu, se kterým lze pracovat

Náklady se dělí na dva druhy. Fixní náklady běží bez ohledu na to, jestli se dveře otevřou: nájem, pojištění, splátky úvěru, mzda vedoucího, popelnice. Variabilní náklady rostou a klesají s tržbami: suroviny, nápoje, většina hodin práce v kuchyni a na sále, poplatky za karty, prádelna. Jídlo, pití a personál dohromady, čemu obor říká prime cost, spolyká ve většině restaurací zhruba 60 až 65 haléřů z každého eura. To je špatná zpráva; dobrá zpráva je, že to jsou právě náklady, které lze řídit, zatímco nájem je podepsaný na roky.

Z toho plyne bod zvratu: vydělte fixní náklady podílem z každého eura, který zbyde po variabilních nákladech. Pokud jsou fixní náklady 220 500 Kč měsíčně a variabilní náklady sežerou 62 % tržeb, potřebujete 220 500 Kč děleno 0,38, přibližně 580 600 Kč měsíčně, než vznikne první euro zisku, tedy zhruba 23 300 Kč denně po dobu 25 otevřených dnů. Postavte toto číslo vedle své prognózy a hned víte, jestli má plán vůbec nějakou rezervu.

Skutečná hodnota spočívá v testování „co kdyby“. Rohový podnik s nájmem vyšším o 17 150 Kč potřebuje každý měsíc, navždy, o 45 300 Kč vyšší tržby, aby zůstal stejný zisk. Snížení variabilních nákladů z 62 % na 59 % sníží bod zvratu o zhruba 41 650 Kč měsíčně. Nájem, změnu ceny nebo druhého kuchaře můžete otestovat za minutu, místo abyste přestavovali celý plán.

Kolik peněz skutečně potřebujete

Kolik stojí otevření restaurace? Pro Fieldse je to špatná první otázka, protože odpověď závisí na těch předchozích: jaký typ, kde, jak velký, jak vybavený. Jakmile je koncept pevně daný, kapitálový rozpočet vypisuje vše, co se platí předtím, než si sedne první host: kauci a první nájem, projekt a stavební práce, povolení, licence a právní náklady, pojištění, vybavení, nádobí, počáteční zásoby, první mzdy a marketing k otevření.

Pak přicházejí dvě položky, které začátečníci obvykle přeskočí. Rezerva ve výši zhruba pětiny celkové sumy, protože při rekonstrukci se za zdí vždy něco najde a každý týden zpoždění znamená nájem a mzdy bez jediné tržby. A provozní kapitál: hotovost na pokrytí alespoň tří měsíců fixních nákladů, než se obchod rozjede. Jeho vlastní první rozpočet nakonec chyběl o 735 000 Kč. Rekonstrukce za 6 125 000 Kč, která se otevírá s prázdným účtem, je nejběžnější způsob, jak dobrý koncept zemře hned v první zimě.

Rozpočet je také to, co ukazujete investorům, takže musí obstát ve styku s realitou; žádat znovu o další peníze je nejrychlejší cesta, jak přijít o jejich důvěru. Ukazuje-li finanční plán 2 205 000 Kč čistého zisku při investici 6 860 000 Kč, je to důvěryhodná nabídka. Stejný plán s tiše vymazanou rezervou už není.

Nejdřív spočítejte pokrm, pak stanovte cenu hlavou

Ceny v jídelním lístku stojí na jednom poměru: kolik stojí suroviny na talíři, děleno tím, co zaplatí host. Fields toto číslo počítá poctivě, každou surovinu v nákupní ceně přepočtenou na skutečně servírovanou porci, plus rezervu na ztráty ve výši deseti až patnácti procent na tu špetku, kterou nikdo neváží. Past, do níž padá většina majitelů, je výtěžnost. Celá ryba koupená za 294 Kč za kilogram, která dá 45 % využitelného masa, vlastně stojí 654 Kč za kilogram toho, co se skutečně dostane na talíř, a jídelní lístek naceněný na základě 294 Kč prodělává na každé porci.

Vydělte cenu pokrmu cílovým procentem food cost, obvykle 28 až 35 % u obsluhy u stolu, a získáte první cenu: pokrm za 103 Kč při 30 % vyjde na 343 Kč. Pak cenu upravte podle trhu, ne podle kalkulačky. Pokud srovnatelné podniky účtují 417 Kč, zůstávají při 343 Kč peníze na stole. A pokud jsou hosté ochotni zaplatit jen 392 Kč za losos za 145 Kč, jehož cílová cena by byla 483 Kč, prodávejte ho stejně: jeho příspěvek, cena minus náklad, je pořád mnohem vyšší než u salátu s pěkným procentem. Bankujete eura, ne procenta.

Nápoje se řídí stejnou matematikou, ale s mnohem lepším poměrem. Náklady na výčep destilátů, piva a vína jsou hluboko pod food costem, a proto dobře vedený bar dokáže tiše dotovat ceny v jídelně, a proto kniha bere bar jako ziskové centrum, které je třeba navrhnout, zásobit a kontrolovat, ne jako vedlejší zákoutí.

Nájemní smlouva a peníze: čtěte drobné písmo

Nájem je jediný fixní náklad, který nelze později přejednat, proto si před podpisem zaslouží největší podezřívavost. Fieldsův benchmark pro obsluhu u stolu je celkový roční nájem nepřesahující zhruba 10 až 12 % předpokládaných tržeb; při 14 700 000 Kč ročně to nájem stropuje na přibližně 122 500 až 147 000 Kč měsíčně, bez ohledu na to, co makléř tvrdí, že ulice stojí. Poté chce, aby majitel rozuměl každé klauzuli: kdy nájem skutečně začíná (nikdy dřív, než je prostor použitelný), pevné versus indexované zvýšení, co čistý nájem přenáší v daních a společných poplatcích, zda smíte prodat nebo podnajmout, a zda osobně ručíte za celou dobu trvání.

Stejně přímý je i ohledně financování. Nejdřív vlastní peníze, protože nikdo nepodpoří majitele, který sám nic neriskuje; pak rodina a investoři, kteří za skutečné riziko očekávají skutečný výnos; a teprve pak banka, což pro evropský startup obvykle znamená úvěr proti osobní záruce nebo program veřejné záruky. Příspěvky pronajímatele a měsíce bez nájmu jsou také peníze, a často nejlevnější. Leasing vybavení dá prostor, když banka řekne ne, ale nejdřív si přečtěte celkovou splatnou částku: leasingy jen zřídka umožňují předčasný odchod.

A jedno pravidlo opakuje, dokud se neuchytí: nepodepisujte nájemní smlouvu, dokud není potvrzené financování. Podepsaná smlouva bez peněz za ní je osobní dluh s logem restaurace na sobě.

Ode dne otevření dál: čísla sledujte každý týden

Plné stoly nejsou zisk. Pokud je pokladna plná a bankovní účet ne, diagnóza je téměř vždy stejná: čtyři úniky, kažení, plýtvání, krádeže a přezaměstnanost, a společná příčina je, že to nikdo nepočítá. Pět haléřů ztracených na každém euru tržeb zní jako nic, dokud to nevynásobíte 500 000 eury ročně po deset let.

Nástroje jsou jednoduché a týdenní. Minimální zásoby pro každou položku, očekávaná týdenní spotřeba plus malá bezpečnostní rezerva dělená počtem dodávek, udržují zásoby nízké, čerstvé a spočitatelné. Náklady na prodej jsou počáteční zásoba plus nákupy minus konečná zásoba, porovnané s tržbami téhož týdne, a jakákoli odchylka o dva procentní body nebo víc od cíle se prošetřuje týž den. Standardní receptury a porcovací váha, protože pár gramů navíc u jediného pokrmu snadno naroste na víc než 36 750 Kč ročně. Každý nápoj se naklepe do pokladny dřív, než se nalije, a bar počítá někdo jiný než sám barman.

Každý rok zvyšujte ceny potichu o pár procent místo hlasitě o deset; pokrm za 355 Kč, který stojí 365 Kč, si nikdo nevšimne. Majitelé, kteří sledují náklady na jídlo, pití a personál každý týden, jsou podle Fieldse trvale ziskovější než ti, kdo to dělají měsíčně, protože ztracený zisk se nedá vrátit, dá se jen zastavit.