Zpoza pultu nezávislé kavárny je snadné ohrnovat nos nad Starbucksem. Kávě to nejde o kávu, kelímky jsou z papíru a podnik naproti je pravděpodobně v obojím lepší. A přesto mezi lety 1987 a polovinou dvacátých let dvacátého prvního století firma narostla ze sta na sto tisíc zaměstnanců, aniž by její pobočky působily jako franšíza, a povedlo se jí to tak, že s nápojem za tři eura zacházela jako s okamžikem, který stojí za navržení. Joseph Michelli strávil ve firmě osmnáct měsíců, aby napsal The Starbucks Experience, a to, co z toho vytěžil, je méně firemní příběh a víc sada návyků, které si každý majitel jednoho podniku v Evropě může vzít za své.
Hlavní myšlenka
Hosté se nevrací kvůli produktu, ale kvůli pocitu, který v nich podnik vyvolá, a tento pocit vytváří personál, se kterým bylo dobře zacházeno, dostal pár jasných postojů místo scénáře a byla mu svěřena důvěra, aby si podnik udělal svým vlastním.
Pro koho je tato kniha
Čtěte ji, pokud vedete kavárnu, bar nebo restauraci, kam se stejné tváře vracejí každý týden, a chcete vědět, proč se řetězci daří být konzistentní, zatímco váš vlastní podnik má dobré a špatné večery. Nejvíc z ní vytěží majitelé, vedoucí sálu a všichni, kdo zaškolují nové zaměstnance. Přeskočte ji, pokud hledáte knihu s tvrdými čísly o maržích, nebo pokud jste alergičtí na americký firemní optimismus, kterého je zde požehnaně.
Nejdůležitější poznatky
- Zážitek, který váš tým dává hostům, je zážitek, který jste nejdřív dali svému týmu vy: kultura teče z kopce, nikdy do kopce.
- Dejte lidem pět postojů, podle kterých žít, ne padesát pravidel, která dodržovat, a nechte každého vyjádřit je po svém.
- Všechno, co host vidí, slyší, cítí a čeho se dotkne, je vaše značka, a to, co nikdy nevidí, rozhoduje, zda viditelná část obstojí.
- Předvídatelnost buduje důvěru; malá, neplánovaná překvapení budují náklonnost. Podnik potřebuje obojí, v tomto pořadí.
- Stížnost je poradenství zdarma. Nejrychlejší způsob, jak přijít o stálého hosta, je bránit se místo poděkovat.
Začněte zážitkem, který dáváte vlastním lidem
První věc, které si Michelli všimne, není vůbec zákazník. Ještě než firma vůbec mluvila o hostovi, rozhodla se sdílet akcie s brigádníky, pojistit lidi pracující dvacet hodin týdně a utrácet víc za školení než za reklamu. Tuhle poslední větu stojí za to podtrhnout. Většina podniků v gastronomii dělá pravý opak: koupí reklamu na Instagramu a novému číšníkovi vtisknou do rukou zástěru a pokrčení ramen. Kniha argumentuje, že atmosféra, kterou host cítí v úterý večer, byla vytvořena v pondělí ráno, tím, jak majitel mluvil se svým týmem.
Zní to změkčile, dokud si to nepřevedete na jeden konkrétní podnik. Umývačce nádobí nemůžete dát akcie, ale můžete jí v číslech říct, jak vypadá dobrý týden a proč na tom pro ni záleží. Můžete reagovat na stížnost zaměstnance do týdne místo toho, abyste ji nechali hnisat. Michelli se neustále vrací ke stejné myšlence: firma nemůže po svém personálu chtít vřelost a pozornost, zatímco s ním zachází jako s nákladovou položkou, protože personál jednoduše předává dál to, co sám dostává.
Pro nezávislou restauraci je to celý konkurenční argument. Řetězec vás může přetrumfnout výdaji skoro ve všem kromě tohohle. Majitel, který je na sále každý večer, zná životy svého týmu a všímá si, jak se v kuchyni zachází s lidmi, má náskok, který žádná centrála nedokáže napodobit – pokud ho skutečně využívá.
Pět postojů poráží padesát pravidel
Jádrem knihy je malá kapesní brožurka, kterou firma dává každému baristovi. Neobsahuje postupy. Obsahuje hrstku postojů, každý dlouhý pár slov, o tom, jak vítat lidi, jak k nim být upřímný, jak myslet na druhé, jak znát svůj produkt a jak se zapojit do podniku a čtvrti. Michelliho pointa je, že scénář u všech vyprodukuje stejné duté přivítání, zatímco malá sada sdílených hodnot dovolí stydlivé devatenáctileté a extrovertnímu čtyřicátníkovi, aby oba byli v téže práci opravdu dobří, každý po svém.
Každý, kdo někdy stál za barem, ví, proč to funguje. Host během pár vteřin pozná, jestli je přivítání upřímné. Nazkoušená věta, kterou pronese někdo, komu ji řekli odříkat, je horší než ticho. Firma místo toho popsala cíl a nechala každého zvolit vlastní cestu. Jedna barista si vedla tabulku se jmény a psy stálých hostů. Jiná našla způsob, jak nervózní návštěvnici na první návštěvě dát pocit, že se o ni někdo stará, tím, že jí prostě sama vybrala nápoj. Ani jeden z přístupů nebyl nařízený; oba byly pochváleny.
Past pro malý podnik spočívá v myšlence, že jste na to příliš malí. Nejste. Potřebujete to ještě víc, protože nemůžete být na každé směně. Jeden list papíru, který říká, kým chcete být pro své hosty, napsaný obyčejným jazykem a dost krátký na zapamatování, je jediná věc, díky které podnik zůstane rozpoznatelně vaším i ve chvíli, kdy tam nejste.
Jméno, oblíbený nápoj a místo, které není ani domov, ani práce
Michelli věnuje mnoho stránek něčemu, co by majitel kavárny mohl považovat za příliš samozřejmé na to, aby se o tom vůbec mluvilo: zdravení lidí. Ale příběhy, které sbírá, ukazují proč. Stálý host, který se dva měsíce neukázal, vejde dovnitř a slyší svou přesnou objednávku voláno ještě dřív, než dojde k pultu. Cestovatel v šortkách mezi obleky dostane otázku, jak se mu vydařil víkend, a k vlastnímu překvapení nakonec pokecá s cizím člověkem. Kniha přidává postřeh, že tyhle okamžiky odpovídají na otázku, kterou si každý host tiše klade při vstupu: záleží tu na mně, nebo jsem neviditelný?
Druhá myšlenka je podnik jako třetí místo, něco, co není ani domov, ani práce. Firma si tento pojem vypůjčila ze sociologie a kolem něj postavila celý design svých provozoven: od stolu nikdo nikoho nehoní, světlo a hudba jsou nastaveny na zůstávání, toalety jsou čisté. Michelli tvrdí, že káva byla vždycky jen záminka. Lidé přicházeli kvůli prostoru, kde mohli být sami mezi ostatními, a přicházeli osmnáctkrát měsíčně, protože ten prostor tam spolehlivě byl.
Pro evropskou kavárnu je to zároveň lichotivé i nepříjemné. Třetí místo bylo vynalezeno tady, v hospůdce na náměstí a v brasserii za rohem, a americký řetězec ho jen zesystematizoval. Ponaučení není kopírovat pohovky. Je to poctivá otázka, zda je váš podnik skutečně pohostinný k člověku, který hodinu sedí sám s jedním nápojem, a zda váš tým této osobě dělá hosta, nebo obsazený stůl.
Obchod je v detailu a neviditelné detaily rozhodují
Druhá velká myšlenka je, že v podniku není nic bezvýznamné, protože hosté všechno zaznamenají a stěžují si téměř na nic. Michelli to dělí na to, co host vidí, a co ne. Na viditelné straně jsou zjevné věci: hudba, osvětlení, stav toalet, jestli je pult čistý, jestli byla filtrovaná káva uvařena v poslední hodině. Jedna barista v knize popisuje stálého hosta, který poznal kávu, jež stála o deset minut déle, než měla.
Neviditelná strana je zajímavější. Michelli vypráví, jak firma málem nedokázala expandovat mimo Seattle, protože pražená káva zůstávala čerstvá jen týden, a jak roky nenápadné práce na balení, včetně ventilku stojícího pár centů, tuhle dobu prodloužily na šest týdnů. Nikdo, kdo si kupuje latte, o tom ventilku neví. Každý ochutná výsledek. Pro restauraci jsou obdobou dodavatel, kterého jste vybrali kvůli spolehlivé dodávce, chladicí box, který se pořádně čistí, receptová karta, díky které chutná omáčka stejně i v den volna zástupce šéfkuchaře.
Kniha také chápe školení personálu jako takový detail: neviditelnou investici, která se projeví ve viditelném zážitku. Firma stavěla cvičení kolem skutečných zákaznických komentářů, dobrých i špatných, a nechala týmy diskutovat o tom, co by udělaly. Pro malý podnik je důležitý princip, že školení není náklad, který se škrtne v hubeném měsíci; je to to, co udržuje viditelné detaily na úrovni.
Buďte nejdřív předvídatelní, pak teprve překvapujte
Michelli pro tento princip používá staré přirovnání s cukrovinkami: bonbon je vždy stejný, a čas od času je v krabičce cena. Na pořadí záleží. Hosté se do podniku vracejí, protože spolehlivě dodává to, co čekají, a zamilují se do něj, protože jim občas dá něco, co nečekali. Většina nezávislých restaurací to dělá obráceně. Energii vloží do speciální akce a nového menu, zatímco všední oběd tiše kolísá podle toho, kdo je zrovna na směně.
Překvapení v knize jsou většinou drobná a nenaplánovaná. Barista odemkne dveře hodinu před otevřením stálému hostovi, který čeká venku. Vedoucí roznese kávu skupině knihovníků, kteří se stěhují do nové pobočky, a představí jim kavárnu poblíž. Zaměstnankyně si všimne zákaznice zamčené venku od auta na parkovišti a jde ven s telefonem a jejím obvyklým nápojem. Naplánovaná překvapení, zmrzlina zdarma v letní den, byla milá; ta osobní se vyprávěla ještě léta poté.
Přenositelné ponaučení se týká svolení. Tito zaměstnanci se vedoucího neptali, jestli mohou dát nápoj zdarma nebo odejít od pultu; věděli, že se to od nich očekává. Majitel, který to chce mít ve svém podniku, to musí vyslovit nahlas, stanovit hrubou hranici a pak pochválit prvního, kdo ji využije, místo aby potají kontroloval pokladnu. Gesto, které stojí tři eura a na které se vzpomíná ještě rok, je nejlevnější marketing, jaký si restaurace kdy koupí.
Zádrhel je šance být zapamatován
Kniha je osvěžujícím způsobem upřímná v tom, že se pořád něco pokazí. Argumentuje, že náprava je často lepším momentem, než by byla bezchybná obsluha, protože je to jediná chvíle, kdy host skutečně věnuje pozornost tomu, jak se s ním zachází. Když dojde surovina, náhradní nápoj je na účet podniku. Když host rozlije svou objednávku na parkovišti, dostane novou zdarma. Když někdo zapomene peněženku, řeknou mu, ať zaplatí příště.
Michelliho ostřejší postřeh se týká toho, co se z toho podnik naučí. Jedna vrcholová manažerka v knize označuje stížnost za dar, ne proto, že je příjemná, ale protože host, který si dá tu práci a řekne to, zastupuje dvacet těch, kdo to neudělali. Číst skutečné stížnosti nahlas týmu, slovy samotného zákazníka, lidmi pohne víc než jakékoli procento spokojenosti. To je praxe, kterou patnáctimístné bistro může zavést už zítra: týdenních pět minut o tom, co se pokazilo, bez hledání viníka, a jaké je řešení.
Skrývá se tu i varování ohledně růstu. Vlastní kritici firmy poznamenali, že jakmile začala licencovat pobočky, které nedokázala kontrolovat, konzistence upadla a značka začala praskat. Pro majitele s druhým podnikem, nebo vedoucího, který tam v pondělí nikdy není, je to relevantní příběh: zážitek se rozkládá všude tam, kde chybí člověk, kterému na něm záleží, pokud nebyly systémy a postoje pořádně předány dál.
Přijměte lidi, kteří reptají
Čtvrtý princip je ten, který většina majitelů považuje za nejtěžší. Michelli popisuje, jak firma reagovala, když bankovní konzultant zveřejnil upřímný sloupek o upadající obsluze: vrcholový manažer mu zavolal, poděkoval mu za jeho přízeň, omluvil se a sloupek později použil jako školicí materiál. Popisuje, jak týmy poboček čtou z řeči těla hostů nespokojenost dřív, než padne slovo, jak vedoucí koupil věšák na kabáty, protože jedna žena si pořád stěžovala, že si nemá kam pověsit ten svůj, a jak barista poděkovala matce za upozornění, že chybí přebalovací pult, místo aby vysvětlovala proč.
Vzorec je vždy stejný: nebránit se, nevysvětlovat, neodvádět pozornost poukázkou. Poděkujte dotyčnému, opravte, co se dá opravit, a řekněte, co jste udělali. Kniha také rozlišuje mezi lidmi, kteří chtějí vyřešit problém, a lidmi, které si stěžování prostě baví, a doporučuje věnovat první skupině mnohem víc svého času, než to dělá většina podniků. Nezávislí restauratéři inklinují k opačnému reflexu, protože podnik je osobní a kritika vůči němu se cítí jako kritika vůči nim samotným.
Je tu ještě druhá vrstva, o okolí. Když firma vstupovala do komunit, které o ni nestály, vedoucí, kterým se dařilo, obcházeli místní kavárny dům od domu, naslouchali, přizpůsobili hudbu a produkty, pověsili na zdi práce místního umělce. Kde odpor nepolevil, ustoupili a vrátili se později. Pro nezávislý podnik se to čte obráceně: řetězec, který otevře vedle vás, není konec, a kniha uvádí odvětvová čísla ukazující, že nezávislí si podíl udrželi, a jeden dokonce vzrostl o čtyřicet procent, protože je konkurence donutila vést podnik pořádně.
Zanechte stopu v ulici, kde jste
Poslední princip se týká komunity a je to ten, ve kterém si jsou řetězec a rohová kavárna nejrovnocennější. Michelli otevřeně přiznává, že velké firmy si mohou dovolit vypsat velké šeky, ale argumentuje, že dopad podniku závisí méně na jeho velikosti a víc na velikosti jeho svědomí a že malý podnik dokáže udělat velký šplouch v malém rybníce. Příklady, které utkví, nejsou nadační granty, ale ty na úrovni pobočky: tým, který se naučil znakovou řeč, protože pořád přicházeli neslyšící zákazníci, večer otevřeného mikrofonu, který přerostl svou nástěnku, zaměstnanci, kteří doučovali na škole v potížích a zčtyřnásobili její výsledky ve čtení.
Na čem kniha trvá, je to, že tohle není charita přišroubovaná k podnikání. Je to stejný postoj jako pamatovat si jméno stálého hosta, jen rozšířený na sousedství. Dělá to také něco pro tým: společné dobrovolnictví se ukázalo jako nejúčinnější budování týmu ve firmě a zaměstnanci, kteří cítili, že zaměstnavateli záleží na tom, na čem záleží jim, zůstávali déle. V oboru, kde je fluktuace trvalý stav nouze, to není měkký bonus.
Pro evropský nezávislý podnik se tohle často už neformálně děje – sponzoring fotbalového klubu, káva zdarma pro trhovce, zbylý chléb do útulku. Přínos knihy spočívá v návrhu dělat to záměrně, říct týmu proč a nechat je vybrat si věc, kterou podpoří. Michelliho závěrečný argument zní, že značka není nic víc než součet toho, co dělají její lidé, a sousedství je místo, kde se tento součet sčítá.
Uveďte do praxe
- Napište jednostránkové prohlášení o tom, kým je váš podnik pro hosty, v pěti krátkých postojích, a předejte je každému novému zaměstnanci před jeho první směnou.
- Přesuňte jeden měsíc svého marketingového rozpočtu do školení: pořádné zaškolení, týdenní desetiminutovou poradu postavenou kolem skutečného příběhu hosta a jednu produktovou degustaci měsíčně.
- Dejte celému personálu sálu trvalé svolení odepsat jednu položku za směnu na vyřešení problému nebo překvapení stálého hosta, a oslavujte to používání místo kontrolování.
- Zaveďte týdenní pětiminutový rituál nahlas čtených stížností a recenzí, slovy hosta, a při každém dohodnutou jednu opravu.
- Prověřte neviditelné detaily – spolehlivost dodavatelů, úklidové rutiny, receptové karty –, aby byl viditelný zážitek stejný ve váš volný den jako ve váš nejlepší večer.
Kde kniha pokulhává
Kniha byla napsána v roce 2007, na vrcholu reputace firmy a před její vlastní krizí a uzavíráním poboček, které následovalo, takže se čte spíš jako oslava než analýza a zřídka se ptá, kolik principy stojí nebo kde selhaly. Je také neúprosně americká tónem, plná anekdot o výhrách v loterii a překvapeních v talk show a skoupá na mzdové náklady, pracovní legislativu a užší marže, se kterými žije evropský nezávislý podnikatel. Několik kapitol se opírá o firemní programy, nadace, dodavatelské kodexy, které pro jeden podnik nemají obdobu. Čtěte ji kvůli příběhům z úrovně pobočky a smýšlení; materiál o centrále jen proletěte.
Náš verdikt
Stojí za víkend. Nenaučí vás dělat kávu, ale přiměje vás dívat se na vlastní kavárnu nebo restauraci jako na navržený zážitek, ne jako na místo, které prodává jídlo, a většina nápadů stojí pozornost, ne peníze.
Časté otázky
O čem The Starbucks Experience je?
Vyprávění Josepha Michelliho, založené na osmnácti měsících strávených uvnitř firmy, o pěti návycích, o kterých věří, že Starbucksu umožnily proměnit obyčejný produkt v zážitek, ke kterému se hosté vracejí, od toho, jak se zachází s personálem, po to, jak se řeší stížnosti a komunita.
Je užitečná pro nezávislou kavárnu nebo restauraci?
Ano, víc, než by název naznačoval. Materiál o centrále, o nadacích a dodavatelských kodexech, je pro jeden podnik irelevantní, ale myšlenky z úrovně pobočky, postoje místo scénářů, pozornost k neviditelným detailům, náprava po chybě a drobná nenaplánovaná překvapení, se přenášejí přímo.
Jak se liší od vlastních knih Howarda Schultze?
Schultz napsal příběh zakladatele zevnitř. Michelli je externí organizační psycholog, který vedl rozhovory s personálem a zákazníky a to, co viděl, uspořádal do principů, které si mohou osvojit i jiné podniky, takže je to spíš příručka a méně memoáry.
Je kniha stále aktuální?
Příklady pocházejí z poloviny dvacátých let dvacátého prvního století a firma se od té doby hodně změnila, ale základní myšlenky o kultuře, konzistenci a nápravě chyb jsou tytéž, které prostupují Setting the Table i Unreasonable Hospitality, a nezastaraly.
Toto je náš vlastní výklad knihy, nikoli její náhrada. Kupte si knihu ve svém místním knihkupectví.