Horst Schulze vyrůstal v německé vesnici, kde bylo přání pracovat v hotelu pro rodinu ostudou, a nakonec spoluzaložil Ritz-Carlton Hotel Company, než založil vlastní Capella Hotels. Excellence Wins je jeho přímočaré, na proces zaměřené vyprávění o tom, jak se kultura služeb skutečně buduje: ne charismatem nebo misí na zdi, ale výběrem podle povahy, výukou smyslu před úkoly, opakováním standardů, dokud nikdo nemůže tvrdit, že je nikdy neslyšel, a zacházením s personálem se stejnou důstojností, jakou se od něj očekává vůči hostům. Nic z toho nevyžaduje rozpočet hotelového řetězce. Všechno z toho vyžaduje disciplínu pokračovat, i když novost pomine.
Hlavní myšlenka
Excelence není nálada ani marketingové tvrzení. Je to součet standardů, které skutečně napíšete, naučíte první den, opakujete, dokud nezevšední, a vymáháte, i když to stojí oblíbeného zaměstnance nebo obtížného hosta.
Pro koho je tato kniha
Čtěte, pokud budujete, nebo přestavujete, jak váš podnik zachází s hosty a personálem, a chcete systém místo motivační řeči: majitele, kteří píší své první opravdové standardy, nebo manažery unavené z toho, že něco vysvětlí jednou a doufají, že to vydrží. Přeskočte ji, nebo si vezměte jen anekdoty, pokud hledáte rychlou opravu obsluhy na příští víkend; je to argument zakladatele pro strukturu místo instinktu, vyprávěný přes hotelové příběhy, které si musíte sami přeškálovat.
Nejdůležitější poznatky
- Hosté chtějí tři věci, v tomto pořadí: žádné chyby, doručeno včas, od někoho opravdu milého — a to třetí váží víc než první dvě dohromady.
- Obsluha není přepážka v koutě. Čistá lžíce od myčky a talíř kuchaře jsou 'obsluha' už předtím, než host řekne slovo.
- Vybírejte, nejen najímejte: krátký rozhovor, který otestuje skutečnou vhodnost, poráží další páry rukou nahnané ve spěchu na patro.
- Standard, který nikdo neopakuje, se stává plakátem, který nikdo nečte. Řekněte to zítra znovu, a pozítří taky.
- Vezměte stížnost na sebe hned první větou, 'moc se omlouvám, odpusťte mi', dřív než vůbec vysvětlíte, co se stalo.
Vlézt hostovi do hlavy
Výchozí bod Schulzeho je, že většina vedoucích si myslí, že už ví, co zákazníci chtějí, na základě rozhovoru s manželem nebo sousedem, čemu říká 'průzkum jedné osoby'. Místo toho tlačil své týmy ke skutečné, průběžné zpětné vazbě, komentářovým kartičkám, později spolupráci s výzkumnou firmou, a po projití statisíců odpovědí vydestiloval tři věci, které hosté chtějí, zhruba v tomto pořadí: žádné chyby, včasnost, a jednání s někým, kdo je opravdu milý. To třetí, tvrdí, váží víc než první dvě dohromady, což vysvětluje, proč technicky dokonalá, ale chladná interakce, jeho vlastní příběh o pokladní v bance v Chicagu, která spočítala jeho drobné bezchybně, aniž by kdy zvedla oči, nechává lidi přesto chladnými.
Přidává dvě novější očekávání, která stojí za pozornost: individualizaci (nechat upravit standardní nabídku podle vlastního vkusu) a personalizaci (být poznán jménem, jako konkrétní člověk, ne rezervační číslo). Jeho hotelové příklady, pokojská, která si všimne, že host vybírá ořechy ze sušenek, a nechá mu příští večer připravit sušenky bez ořechů, hrají s jiným rozpočtem než restaurace, ale samotné gesto, opravdu si všimnout preference a jednat podle ní jednou, aniž by bylo potřeba žádat dvakrát, se skvěle zmenšuje.
Disciplína, kterou stojí za to ukrást, je samotný návyk zkoumání, ne luxusní verze odpovědi. Většina nezávislých restauratérů jede na instinkt a hrstku hlasitých recenzí; Schulzeho argument je, že instinkt je vzorek jedné osoby, a nejhlasitější stěžovatel jen zřídka reprezentuje to, co vás skutečně stojí stálé hosty.
Obsluha není úkol jednoho oddělení
Schulze nemá trpělivost s modelem 'přepážky zákaznického servisu', představou, že obsluha je úkol jednoho týmu, zatímco ostatní jen plní svou funkci. Jeho verze: kuchař obsluhuje číšníka, číšník obsluhuje hosta, čistá lžíce od myčky je obsluha, dřív než kdokoli řekne slovo, a když si host stěžuje na flekatou lžíci, řetězec vede přímo zpátky k myčce. Personálu Ritz-Carlton se dokonce řeklo, aby přestal kuchyni a přípravnám říkat 'zadní trakt' a místo toho jim říkal 'srdce domu', drobná jazyková změna, která měla zabít myšlenku, že na některých pozicích pro zážitek hosta nezáleží.
Jeho vlastní příběh o hledání kořenové příčiny dělá mechanismus konkrétním: chronicky pomalý pokojový servis v hotelu se ukázal být, pět kroků od stížnosti, způsoben nedostatkem prádla, který sám schválil o měsíce dřív, aby ušetřil, což vedlo k tomu, že pokojoví na každém patře blokovali služební výtah, aby přerozdělili ručníky. Nikdo, kdo bral objednávku, za to nemohl; řešení se našlo až zmapováním celého řetězce, místo peskování toho, kdo stál nejblíž, když stížnost dorazila.
V restauraci existuje stejný řetězec v malém: kdo objednává suroviny, obsluhuje přípravného kuchaře, ten obsluhuje linku, ta obsluhuje číšníka, ten obsluhuje stůl. Když se něco trvale kazí, nejrychlejší reflex, obvinit poslední článek, bývá obvykle nejméně přesný.
Vybírejte, nejen najímejte
'Vybírejte, nejen najímejte' je Schulzeho fráze pro vytvoření skutečného profilu vhodnosti pro každou roli dřív, než vůbec zveřejníte nabídku, místo abyste sáhli po komkoli, kdo může začít v pondělí. Jeho vlastní konzultanti zjistili například, že jeho nejlepší vrátní měli všichni opravdu rádi pobyt venku, několik z nich zahradničilo, informace, kterou žádný životopis neodhalí, ale která předpovídala úspěch lépe než zkušenosti.
Otevřeně přiznává, že pod tlakem porušil vlastní pravidlo: při otevírání jedenácti hotelů za jeden rok, s nedostatkem generálních manažerů, najal dva staré přátele, kteří propadli přesně u toho výběru, který vyžadoval od všech ostatních, ze loajality si je přesto nechal, a o dva roky později musel oba propustit po bolestivém, protahovaném pokusu rozhodnutí zachránit. Jeho závěr je nepříjemný, ale užitečný: když se někdo neosvědčí, první otázka zní, kdo ho najal a proč, ne co udělal špatně.
Nezávislá restaurace k tomu nepotřebuje poradenskou firmu. Potřebuje dvě nebo tři skutečné otázky na roli, které předpovídají vhodnost, kladené pokaždé, i, zejména, když jste dost zoufalí na to, abyste najali kohokoli, kdo vejde dveřmi.
První den není den papírování
Schulze trvá na tom, že první den nového zaměstnance je moment s nejvyšší pákou, jaký vedoucí má, protože psychologové mu říkají 'významná emoční událost', jedno z mála oken, kdy jsou návyky dospělého skutečně otevřené změně. Jeho vlastní rituál, osobně prováděný u každého nového hotelu, který otevíral, věnoval první dny smyslu, vizi a tomu, co by excelence znamenala pro vlastní pověst dané osoby, a k výcviku úkolů, 'řemeslu', se dostal až čtvrtý den.
Staví to do kontrastu s mnohem obvyklejším prvním dnem: dvě hodiny papírování, podání ruky a kolega pověřený, aby 'ukázal řemeslo', což v jednom příběhu, který vypráví, skončilo prohlídkou odpočinkové místnosti a automatu na svačiny. Ten první den nastaví nevyřčený standard 'poraď si sám', který se pak kumuluje po celou dobu, co daná osoba zůstane.
Nic z toho nevyžaduje misi na papíře nebo flipchart. Vyžaduje to jeden skutečný rozhovor, dřív než vyjde první talíř, o tom, proč podnik existuje a jak tady skutečně vypadá 'dobře', aby první asociace nového zaměstnance s prací byla smysl, ne seznam úkolů.
Řekněte to zítra znovu
I ten nejlepší uvítací proslov vybledne během dne, takže Schulze zavedl denní nástup: deset minut na začátku každé směny věnovaných projití jednoho z písemných standardů služeb firmy, v rotaci celým seznamem podle pevného cyklu, aby nikdo později nemohl říct 'nikdo mi to neřekl'. Nezáleží na proslovu; záleží na opakování, standard přečtený jednou a pověšený na zeď je plakát, ne návyk.
Stejný denní návyk slouží i jako rituál hledání chyb, a jeho příběh o vlažném čaji ukazuje tón, který chtěl: místo aby seřval vedoucího restaurace, požádal tým, aby to vyšetřil společně, a vystopovali to k šálkům na čaj skladovaným u výrobníku ledu, řešení, na které by žádný manažer sám nikdy nepřišel.
Kuchyně o pěti lidech může provozovat pětiminutovou verzi téhož: jeden standard přečtený nahlas, jeden nedávný příběh, který ho ukazuje v akci, jedna věc, na kterou dnes večer dávat pozor, vždy ve stejnou chvíli každé směny, dokud to nepřestane působit jako porada a nezačne to prostě být to, jak podnik funguje.
Vezměte stížnost na sebe, než ji vysvětlíte
Schulzeho pravidla pro řešení stížností, vyučovaná na povinném kurzu v Ritz-Carlton, jsou přímočará: nikdy si z toho nedělat legraci, vzít to na sebe hned první větou 'moc se omlouvám', říkat 'já', ne 'oni' nebo 'pravidla', požádat o odpuštění, a nikdy se nesnažit dokázat, že máte technicky pravdu, protože host, kterému bylo dokázáno, že se mýlí, se do konce večera znovu neuvolní. Jeho spárované příběhy ukazují cenu opačného přístupu jasně: vedoucí restaurace, který trval na tom, že v kávě zákazníka nemůže být mrtvá myš, skončil u soudu, zatímco generální ředitel JetBlue se po provozním kolapsu v roce 2007, který uvěznil tisíce cestujících, veřejně a opakovaně omluvil a pověst letecké společnosti do značné míry zachoval.
Druhá polovina je skutečná pravomoc jednat na místě, jeho známé pravidlo, že každý zaměstnanec Ritz-Carlton mohl utratit až 2 000 dolarů bez žádosti o povolení, aby udělal hosta šťastným, ilustrované personálem, který z vlastní iniciativy koupil detektory kovů, aby v písku pláže našel ztracený snubní prsten. Restaurace samozřejmě nepotřebuje limit 2 000 dolarů; potřebuje jednu konkrétní, známou věc, kterou má personál povoleno darovat, aniž by musel nejdřív hledat vás.
Manažeři tlačí, lídři inspirují
Nejostřejší věta v knize zní, že manažeři lidi tlačí, zatímco lídři je inspirují, a praktický rozdíl je v tom, jestli personál pracuje pod dohledem směrem k vašemu cíli, nebo k cíli, který si skutečně osvojil jako svůj vlastní. Schulze je otevřeně alergický na slogany používané bez podstaty za nimi, 'jsme tým', 'máme politiku otevřených dveří', 'věříme v posílení pravomocí', když utratit deset eur stále vyžaduje písemný report, protože personál si mezeru mezi slovy a realitou všimne rychleji, než si majitelé myslí.
Pod řečmi o procesech je skutečné přesvědčení, vypůjčené od kolegovy věty, že 'dobré řízení je z velké části otázka lásky', ne měkkosti, ale zacházení s personálem se stejnou důstojností, jakou se od něj očekává vůči hostům, při současném udržení skutečného standardu a ochotě rozloučit se s někým, kdo ho trvale nesplňuje. Jeho vlastní fráze z dospívání v učení, 'dámy a pánové ve službě dámám a pánům', shrnuje celou knihu v jedné větě: důstojnost personálu není příjemný bonus vedle standardů, je to mechanismus, který je skutečně produkuje.
Uveďte do praxe
- Napište svých pět nezpochybnitelných standardů služeb na jednu kartu a čtěte jeden nahlas na začátku každé směny, střídavě.
- Nahraďte příští nábor 'kdokoli, kdo může začít v pondělí' dvěma nebo třemi napsanými otázkami na vhodnost pro každou roli, kladenými pokaždé.
- Dejte svému týmu jedno konkrétní gesto, které mohou hostovi nabídnout na místě, aniž by museli nejdřív hledat vás, a oznamte to nahlas, aby nikdo nemusel hádat.
- Předělejte první hodinu nového zaměstnance kolem smyslu a standardů místo papírování a 'jdi chvíli za Davidem'.
- Až se příště nějaká chyba zopakuje, vystopujte ji celým řetězcem místo opravování toho, kdo stál nejblíž, když si host stěžoval.
Kde kniha pokulhává
Kniha je nekompromisně napsaná zevnitř globálního luxusního řetězce s vlastním školicím oddělením, rozpočtem na posílení pravomocí 2 000 dolarů a přes padesáti hotely, které je třeba udržet konzistentní, takže povinný dvouhodinový kurz řešení stížností nebo tištěná credo karta s 24 body prostě není realistická pro kuchyni o pěti lidech, a Schulze věnuje málo času tomu, co to všechno v této škále skutečně stojí peněz nebo hodin. Je to také memoáry vyprávěné vlastním hrdinou, takže každé těžké rozhodnutí zní zpětně ospravedlnitelné, a tvrdší dnešní realita, tenké marže, spory o spropitné, jednohvězdičková recenze na Googlu místo komentářové kartičky, se v ní téměř neobjevuje. Čtěte ji kvůli mechanismu, ne kvůli měřítku.
Náš verdikt
Stojí za přečtení pro každého majitele, který si své standardy služeb ještě nikdy skutečně nenapsal: přeskočte logistiku hotelového řetězce a odneste si disciplínu, vybírat podle vhodnosti, orientovat se kolem smyslu, opakovat denně, vzít stížnost na sebe, do kuchyně zlomkové velikosti.
Časté otázky
O čem je Excellence Wins?
Horst Schulze, spoluzakladatel Ritz-Carlton Hotel Company, popisuje filozofii náboru, návyky zaškolení a denní standardy, které použil k vybudování globálně konzistentní kultury služeb, a tvrdí, že stejná disciplína funguje v jakékoli organizaci, ne jen v luxusních hotelech.
Je užitečná pro malou nezávislou restauraci?
Ano, jakmile se přeškáluje dolů. Klíčové mechanismy, vybírat podle vhodnosti, zaškolovat kolem smyslu před úkoly, opakovat standardy denně, vzít stížnosti na sebe na místě, stojí pozornost a důslednost, ne školicí rozpočet hotelového řetězce.
Jak se porovnává s Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality je o navrhování nezapomenutelných překvapení na patře jedné restaurace. Excellence Wins stojí dřív v řetězci: disciplína náboru, zaškolení a standardů, která musí existovat, než se taková překvapení mohou spolehlivě dít, večer co večer.
Jaká jedna myšlenka stojí za to ukrást jako první?
Denní nástup, deset minut před každou směnou věnovaných jednomu psanému standardu místo denní nabídce nebo drbům, je nejlevnější a nejpáčivější návyk v knize.
Toto je náš vlastní výklad knihy, nikoli její náhrada. Kupte si knihu ve svém místním knihkupectví.
