Delivering Happiness: kultura Zappos pro váš podnik

Pro koho je tato kniha

Čtěte, pokud budujete tým od nuly, opravujete náladu na sále, která se tiše zkazila, nebo jste už někoho přijali jen podle životopisu a litovali toho do měsíce. Prostřední třetinu klidně přeskočte, pokud hledáte hlavně konkrétní postupy: první kapitoly jsou Hsiehova osobní historie, zajímavá, ale málo použitelná, a můžete rovnou skočit ke kapitolám o kultuře, servisu a štěstí.

Rychlý růst není totéž co dobrý růst

Ještě před Zappos spoluzaložil Hsieh firmu, která za dva roky vyrostla z hrstky přátel, kteří rádi společně něco budovali, na více než sto zaměstnanců – a on sám nakonec začal mít strach chodit do vlastní kanceláře. Se zpětným pohledem nedokázal ukázat na jedno jediné špatné přijetí, které by za to mohlo. Nazývá to smrtí tisíci řezy: jak firma rostla, dál přijímala chytré a schopné lidi, kteří o místo stáli kvůli penězům nebo životopisu, ne kvůli tomu, na čem zakladatelskému týmu skutečně záleželo, a kultura se odírala jedno naprosto rozumné přijetí za druhým.

Restaurace prožívá stejný příběh v mnohem rychlejším tempu. Zoufalé přijetí v nabité páteční večer, kdokoli s pulzem a dvěma roky praxe, působí směnu od směny naprosto neškodně. Vynásobte to celou sezónou chronického nedostatku personálu a sál se potichu promění z místa, na které jste hrdí, v práci, kterou lidé prostě snáší – a hosté rozdíl vycítí dřív, než dokážete pojmenovat, co se vlastně změnilo.

Vaše kultura je jediná věc, kterou řetězec nezkopíruje

Hsiehova teze zní: dobrou pověst si nekoupíte reklamou, jen ji pomalu vybudujete tím, jak se s lidmi skutečně zachází, a ústní doporučení ji donese dál než jakákoli kampaň. V Zappos se z toho stala formální praxe: uchazeči prošli dvěma zcela oddělenými pohovory, jedním na dovednosti a druhým čistě na kulturní sedění, a projít jen jedním nikdy nestačilo k přijetí.

Pro malý gastronomický podnik to platí o to víc. Host nepozná, jestli je váš vývar domácí, ale během pěti vteřin pozná, jestli člověk, který ho vítá, tam skutečně chce být. Zkušební směna otestuje, jestli někdo umí nosit talíře a číst účtenku; vůbec neotestuje, jestli byste chtěli, aby vás zastupoval večer, kdy tam sami nejste. Přidejte druhý, nenáročný rozhovor, u kávy místo životopisu, a konečně testujete to, co skutečně rozhoduje, jestli se host vrátí.

Hsieh šel dál, než by kdy zašla většina majitelů: novým zaměstnancům v zaškolení nabízeli peníze za odchod, pokud nebyli skutečně odhodlaní, na základě úvahy, že váhavý zaměstnanec dlouhodobě stojí mnohem víc než tento výkupní bonus. Nemusíte podepisovat takový šek, abyste si mohli vypůjčit stejný instinkt: poctivá dvoutýdenní zkušební doba se upřímným rozhovorem na konci, z obou stran, vyjde mnohem levněji než půl roku s nešťastným zaměstnancem, který potichu stahuje celý sál dolů.

Napište si čtyři pravidla, která byste opravdu vymáhali

Většina firem má hodnoty, které si po prvním týdnu nikdo nepamatuje; Hsieh upozorňuje, že hodnota se počítá jen tehdy, když jste opravdu ochotni se s někým rozloučit za její ignorování. Svůj vlastní seznam sestavil sledováním, které zaměstnance by rád naklonoval a kteří, ať jakkoli talentovaní, nikdy pořádně nezapadli, a každou kandidátskou hodnotu proti tomuto instinktu otestoval, než se dostala na finální seznam.

Pro restauraci to znamená vyhnout se centrálovému žargonu o 'snaze o excelenci' ve prospěch něčeho, co skutečně můžete zachytit, jak se děje nebo neděje, v obyčejné úterý: vždy se rozloučit u dveří, nikdy nenechat hosta vidět hádku v týmu, všechno ochutnat, než to opustí výdej. Čtyři pravidla vytažená ze skutečných zvyklostí vašich nejlepších lidí zmůžou víc než dvanáct ctností na zalaminovaném plakátu, který nikdo nečte od první směny.

Test, který stojí za vypůjčení, je jednoduchý: u každého pravidla se zeptejte, jestli byste se opravdu rozloučili s talentovaným, jinak dobrým zaměstnancem, kdyby ho porušil. Pokud je upřímná odpověď ne, je to hezký pocit, ne pravidlo, a patří na jiný seznam.

Udělejte z 'WOW' slovo, které váš tým opravdu používá

Nejopakovanější myšlenka knihy je zdánlivě prostá: nespokojte se s uspokojením, WOW-ujte – udělejte něco lehce nekonvenčního, nad rámec očekávání, co vyvolá skutečnou emocionální reakci, ne jen správnou. V Zappos se na každé firemní schůzi nahlas vyprávěly WOW příběhy, přesně proto, aby zaměstnanci viděli, jak 'víc než se čeká' vypadá v praxi, místo aby to museli odhadovat.

V restauraci jde jen zřídka o utrácení peněz. Je to zapamatovat si přesně, jak si stálý host dává kávu, potichu darovat dezert, když si všimnete, že stůl něco slaví, nebo doprovodit hosta k autu v dešti se záložním deštníkem. Trik je dělat to schválně, dost často na to, aby se to stalo součástí chodu podniku, ne pěkná náhoda vyhrazená jen dobrým večerům.

Co z toho dělá opakovatelnou věc místo náhodného hezkého gesta, je pojmenovat to potom nahlas. Pokud váš tým nikdy neslyší někoho říct nahlas 'to byl WOW moment', potichu si osvojí, že správný servis je strop, ne základ, který skutečně požadujete.

Ke každému telefonátu přistupujte jako k nezaplacené reklamě

Zappos tiskl své telefonní číslo nahoře na každé stránce a ke svému call centru přistupoval jako k marketingové investici, ne jako k nákladu, který je třeba minimalizovat: žádné časové limity na hovory, žádné skripty, žádné prodejní cíle, a operátoři byli vyškoleni raději poslat zákazníka na web konkurence, než mu dovolit prožít špatnou zkušenost. Historka, která utkvěla, je o operátorce, která na sázku uprostřed noci vypátrala rozvoz pizzy pro volající: čistá dobrá vůle bez jakéhokoli obchodního přínosu, a přesně proto se tento příběh vypráví ještě po letech.

Přeloženo do gastronomie, obdobné momenty jsou obvykle přesně ty, které majitelé berou jako čistou obtíž k odbytí: telefonát 'dnes máme plno', e-mail s dotazem na alergeny, host bez rezervace, kterého musíte v sobotu odmítnout. Zvládnutý se skutečnou vřelostí a konkrétní, užitečnou nabídkou – stůl v půl desáté, dobré doporučení o kousek dál – se každý z nich promění v něco, co si host zapamatuje a bude vyprávět dál. Zvládnutý skriptem nebo pokrčením ramen se promění přesně v důvod, proč to už nikdy nezkusí znovu.

Malé a časté výhry porazí jedno velké roční hodnocení

Dva z menších Hsiehových experimentů se dobře přenášejí mimo technologickou firmu. Zaměstnanci call centra dostávali malé navýšení platu za každou z asi dvaceti dovedností, na které se sami rozhodli zaškolit a certifikovat, místo jednoho pevného ročního navýšení rozhodnutého za ně, a byli měřitelně spokojenější prostě jen díky kontrole nad vlastním pokrokem. Povýšení, které dřív přicházelo jednou za osmnáct měsíců, rozdělili na tři menší kroky každých šest měsíců, které skončily přesně na stejném místě, ale působily jako neustálý, viditelný pokrok místo jednoho dlouhého čekání.

Sál restaurace může obě myšlenky převzít téměř zadarmo: hrstka 'odznaků', které si personál může vysloužit – samostatně vést bar, vést párování vín, samostatně zavírat pokladnu, zaškolit nového kolegu – každý s malým, viditelným navýšením mzdy nebo odpovědnosti. Stojí to sotva víc než váš současný plán a dává to lidem skutečný pocit kontroly a pokroku, jaký jeden rozhovor jednou ročně nikdy nezajistí.

Hravé tradice, kterými se Zappos proslavil, od kostýmů po charitativní den holení hlav, mají stejný důvod jako odznaky: kultura, kterou si personál sám vymyslel, se udrží; kultura nařízená shora skoro nikdy.

Proč smysl vydrží déle než potěšení, pro personál i pro vás

Závěrečný argument knihy se opírá o výzkum štěstí: potěšení, další vzrušení nebo další bonus, vyprchá ze všech tří nejrychleji; vášeň, pocit plného pohroužení do dobře odvedené práce, vydrží déle; skutečný pocit smyslu nad rámec peněz vydrží nejdéle ze všech. Většina lidí a většina firem je honí přesně v opačném pořadí: nejdřív potěšení, smysl až nakonec, pokud se k němu vůbec dostanou.

Pro nezávislou restauraci to přerámuje, co tým skutečně provede krutou zimou nebo týdnem špatných recenzí. Jednorázový bonus vám koupí dobrý pátek. Večer, kdy celá kuchyně zvládne narvaný servis, vám koupí dobrý měsíc. Skutečný důvod, proč podnik vůbec existuje – pořádně zaučit mladé kuchaře, dobře nasytit konkrétní čtvrť, udržet naživu starý rodinný recept – je to, kvůli čemu lidé zůstávají, když nic jiného na té práci zrovna nefunguje.

Hsiehovo širší tvrzení je, že zisk má tendenci následovat stejné pořadí místo toho, aby ho vedl: smysl a vášeň, pokud jsou správně následovány, produkují zisk jako vedlejší produkt, ne naopak. Je snadné to odbýt jako dodatečnou úvahu člověka, který peníze už vydělal, ale samotné pořadí je opravdu užitečnou kontrolou toho, jak dnes svůj podnik vedete.